Book: Продвижение себя



Продвижение себя


С. Кови, Д. Гоулман, Э. Шейн, К. Бланшар

Продвижение себя

Продвижение себя

2014


Переводчик Д. Раевская

Художественный редактор Л. Адуевская

Технический редактор Е. Семенова

Литературный редактор Е. Васильева (Поливкина)

Художники Л. Адуевская, Л. Егорова

Корректоры О. Андросик, Н. Викторова

Верстка Л. Соловьева


С. Кови, Д. Гоулман, Э. Шейн, К. Бланшар

Продвижение себя. — СПб.: Питер, 2014.


ISBN 978-5-496-01063-4

© ООО Издательство "Питер", 2014


Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.


Предисловие

Примерно каждый пятый руководитель не проходил специального обучения менеджменту. Возможно, вы один из них. Вы стали хорошим специалистом в своем деле и благодаря этому заняли руководящий пост. Но едва ли одни только навыки узкого специалиста помогут вам в дальнейшей карьере руководителя. Если вы решительно настроены добиться желаемых результатов как менеджер, то вам необходимо повышать свой профессиональный уровень. Это соответствует не только вашим интересам, но и интересам подчиненных. Умение выделить главное, настроить на работу, добиться высокой производительности укрепит ваш авторитет среди сотрудников.

Постоянное повышение профессионального уровня менеджера выгодно и работодателю. Исследования Королевского института управления доказывают, что инвестиции в развитие менеджмента и лидерства могут привести к росту производительности труда работников на 32%, а на уровне организации на 23%.

Но прежде всего вы должны это делать для себя. Выработка профессиональных навыков руководителя придаст вам уверенности в трудных или нестандартных ситуациях, а умение успешно справляться с проблемами, в свою очередь, будет способствовать повышению профессионализма и позволит получать удовлетворение от работы.

Вы неизбежно столкнетесь не только с успехами и неудачами, но и с тем, что карьерный путь сегодня больше не является прямолинейным и предсказуемым. Это важно, и к этому следует быть готовым. Вне сомнения, работодатель обеспечит поддержку вашим талантам и профессионализму, чтобы наиболее эффективно использовать плоды вашего персонального роста. Однако ответственность за собственную жизнь и карьеру, безусловно, должны нести вы сами.

Вам нужно хорошо себя знать, постоянно оценивать и обновлять свои знания. На всех ступенях карьерной лестницы практикуйтесь, совершенствуйте специальные навыки, узнавайте больше от людей, извлекайте опыт из разных ситуаций. Это поможет расширить профессиональные горизонты. Вам следует понимать, как поддерживать свои физические и эмоциональные силы, чтобы справляться со стрессовыми ситуациями и помогать в этом другим.

Если вы один из тех, кто считает, что личностное развитие не прекращается на протяжении жизни, будьте готовы отдавать этому все силы. Со временем вы лучше осознаете собственную ценность, что поможет вам принимать правильные решения. Вы обретете уверенность в себе и смиритесь с тем, что не можете знать все. А значит, вы станете самим собой и сможете твердо идти к намеченной цели.

Полученные знания и навыки не всегда автоматически приводят к карьерным достижениям. Нужно еще уметь «обращаться с верхами» или, другими словами, руководить своим руководителем. На быстро меняющемся рынке рабочей силы вы должны выгодно «продать» себя, то есть правильно использовать обстоятельства и наработанные связи и предстать в самом выгодном свете.

Скажу прямо: если вы хотите управлять другими- научитесь управлять собой.

Мэри Марш,

директор-учредитель Программы лидерства Clore


Новая работа. На новом рабочем месте

Начало новой работы означает, что:

• освободившуюся или новую вакансию занимает работающий в организации человек;

• освободившуюся или созданную вакансию занимает вновь принятый в организацию работник.

В приведенном ниже чек-листе рассматривается второй вариант.

Начало новой работы волнующий период, это время, когда вам предстоит выдержать проверку на прочность. Вы можете заслуженно гордиться тем, что успешно прошли процесс отбора и заняли желанную должность, но почивать на лаврах рано. Подумайте, как вы проведете первые дни и недели на новом рабочем месте. Это поможет вам:

• снизить уровень стресса;

• активно и со знанием дела приступить к работе;

• быстрее влиться в коллектив;

• приспособиться к культуре новой для вас организации;

• значительно уменьшить естественную для незнакомой ситуации растерянность.

В чек-листе отражены практические шаги, которые следует сделать прежде, чем приступить к выполнению обязанностей на новой должности. Успех зависит не только от того, как вы будете справляться с работой в первые дни, но и от того, как вы подготовитесь к ней заранее, еще до ухода со старого места. Контрольный список будет полезен и для работодателей при найме новых сотрудников.

Чек-лист

1. Правильно подготовьтесь к уходу

Покидая старое место работы, вместе со специалистом отдела кадров или отдела по работе с персоналом проверьте заполнение трудовой книжки. Верните все, что принадлежит компании. Это может быть пропуск, компьютер или мобильный телефон. Если вы занимались на курсах повышения квалификации или проходили тренинги, уточните, не должны ли вы заплатить за них. Нет ли в нынешнем контракте пунктов или статей, которые впоследствии могут ограничить ваши действия либо передвижения?

2. Оцените влияние новой должности на баланс между личной жизнью и работой

Поймите: какой бы ни была новая работа, всегда есть так называемый переходный период, в течение которого от человека требуются напряженные усилия. Соотношение времени, которое вы уделяли работе и дому, может измениться, и хорошо, если ненамного. Это неизбежно повлияет на отношения с членами семьи и друзьями. Лучше обсудить данный вопрос заранее, чтобы избежать возможных проблем или хотя бы свести их к минимуму. Вспомните обязательные и необязательные дела, которые вы привыкли делать в свободное время, и решите, какие изменения и на какой срок придется внести в ваш распорядок.

3. Заранее изучите новое место работы

Вне всякого сомнения, изучать будущее место работы нужно еще до собеседования. Чем больше вы узнаете об организации, тем легче вам будет в первые рабочие дни. Проштудируйте выданную вам документацию, извлеките все, что сможете, из отчетов компании, корпоративных веб-сайтов или отраслевых публикаций.

Постарайтесь узнать:

• о конкурентах вашего работодателя;

• об их достижениях и неудачах;

• о характере конкуренции (например, по цене, качеству, сервисному об­служиванию) или конкурентной защищенности (в частности, благодаря особенностям географического положения или способам получения сырья).

Если вас еще не знают на новом месте, подумайте, как лучше наладить знакомство. Постарайтесь получить некоторое представление об используемой терминологии. Учтите, что люди, с которыми вы начинаете работать, могут предполагать, что вам известен их жаргон. Значит, будьте на шаг впереди изучите его.

Соберите всю доступную информацию о культуре организации, людях, с которыми вам предстоит работать, структуре подразделения. Если в организации трудится ваш знакомый, попытайтесь узнать у него об этой компании как можно больше.

Оцените накопленный материал и его полезность для вас как новичка. С первых дней на новой работе определите, какая еще вам требуется информация, и проявите активность для ее сбора. Эти знания станут вашим преимуществом, а стремление добросовестно учиться и работать наверняка произведет впечатление на коллег.

4. Произведите хорошее первое впечатление

Изучите предоставленные вам вводные инструкции где и когда вас ждут, кому следует доложить о прибытии. Удостоверьтесь, что знаете, как добираться до нового места работы и сколько времени занимает дорога. Сделайте поправку на возможные пробки. Оденьтесь соответственно, будьте ко всем дружелюбны, проявляйте интерес к тому, что вам говорят, демонстрируйте энтузиазм.

5. Используйте преимущества программы введения в должность

Цель программы введения в должность обеспечить новых сотрудников всей необходимой информацией для эффективной работы, а также ознакомить их с целями, задачами и принципами функционирования организации. Будьте готовы слушать и учиться, не бойтесь задавать много вопросов. Ведите записи (и сохраняйте их, они пригодятся как справочный материал). Если вам кажется, что информация неполная, найдите недостающие сведения сами или попросите помощи. Начать можно со справочника организации или интранета, если он есть. Вам следует иметь абсолютно ясное представление о:

• задачах вашего нового подразделения;

• ваших задачах;

• ваших обязанностях;

• ваших полномочиях;

• структуре подразделения;

• месте подразделения в структуре организации;

• непосредственном начальнике и его основных требованиях;

• подчиненных (если таковые имеются);

• культуре и ценностях подразделения и организации.

6. Проясните для себя практические вопросы

Речь идет как о ежедневных процедурах, так и о долгосрочных вопросах, в том числе:

• о рабочем распорядке;

• возможности выпить кофе, чаю, времени на ланч;

• использовании телефонной связи, электронной почты, доступе в Интернет для личного пользования;

• выплате аванса и заработной платы;

• праве на оплаченный отпуск и отгулы;

• порядке отчислений в Пенсионный фонд;

• порядке оценки результатов деятельности или программе контроля производительности труда;

• гибких опциях;

• дополнительных льготах, например добровольном медицинском страховании;

• наличии признаваемых организацией профсоюзов;

• тренингах и программах обучения.

Информация, которую вы получите, может быть как специфической для данной организации, так и относиться к общераспространенной практике. Но если эти сведения помогают вам освоиться, влиться в коллектив и работать быстрее, их стоит изучить. Это особенно важно, если вас назначили на вновь созданную должность.

7. Проясните ситуацию вокруг вновь созданного рабочего места

Попробуйте узнать, не является ли должность, на которую вас назначают, вновь созданной. Если это так, то с какой целью ее создали? Если для решения какой-то проблемы, тогда в чем она заключается? Было ли это связано с расширением, и если да, то с чем связано само расширение? Каковы перспективы этой работы и самое главное — каковы перспективы назначенного на должность сотрудника, то есть ваши? Это единственная в своем роде должность в организации или есть подобные? Попытайтесь определить, какие качества и профессиональные умения обусловили ваше назначение на это место. В результате вы сможете окончательно определиться, переходить ли вам на данное место работы.

8. Узнайте, как следует вести себя

Помните, что к новичку всегда приковано внимание. Это особенно важно, если в ваши функции входит руководство или контроль. Оставайтесь собой, но преду­смотрите некоторое пространство для маневра в свете того, что вы узнаете на новой работе в течение первых трех-четырех недель.

Держите глаза открытыми. Вы можете увидеть то, что хотелось бы изме­нить прямо сейчас. Позже вы, как и остальные, начнете воспринимать это как само собой разумеющееся. Если есть желание, поделитесь своими наблюдениями, но не увлекайтесь: вставать в позу критика в новой организации еще слишком рано.

Говоря образно, пока не увидите землю, оставайтесь на корабле. Не забывайте, что последствия необдуманных слов или поспешных действий устранить нелегко. Будьте любезны со всеми, предлагайте, если требуется, помощь, но не навязывайте ее.

9. Налаживайте взаимоотношения

Для вашей новой роли нет ничего важнее взаимоотношений с коллегами, непосредственным начальником и командой в целом. Отыщите в организации дружески расположенных к вам сотрудников и попросите их помочь. Не ограничивайте общение только своим отделом, налаживайте контакты во всей организации. Это позволит вам лучше понять компанию и найти в ней свое место. Извлекайте пользу из любых общественных мероприятий и корпоративных встреч для установления связей с коллегами из других отделов, особенно если их и ваша работа имеет точки соприкосновения.

10. Будьте готовы к неприятным чувствам

В первые дни и недели после начала работы вы встретите много новых людей, вам предстоит узнать массу нового. Возникнет большое количество проблем. Как воспользоваться незнакомой моделью копировальной машины или как вообще справиться с работой? Может появиться чувство растерянности или даже паники. Помните, что это бывает со всеми. Большинство людей не чувствуют себя уютно на новом месте работы на протяжении шести месяцев. Так что по прошествии двух недель не стоит переживать, что вы зашли в тупик.

11. Не все получается сразу? Не паникуйте

В первые недели работы одни события не успевают сменять другие. Вы заняты и очень напряжены. В результате может возникнуть ощущение, что либо вы за­шли в тупик, либо дело двигается со скрипом. Вы начинаете думать, что вас завалили кучей инструкций, но не дают возможности показать, на что вы действительно способны. Иногда кажется, что вы уже на дружеской ноге с коллегами, а иногда — что они неприветливы и даже враждебны. Это заставляет вас чувствовать себя покинутым и одиноким. Вы можете ждать признания и похвал за свою работу, а можете терзаться подозрениями, что она будет встречена с неодобрением.

Не торопитесь с выводами. Они могут привести вас к ошибочным поступкам, например к решению уйти из организации. Дайте себе время освоиться на новом месте, а коллегам привыкнуть к вам. Если дела совсем плохи и вы решили уволиться, помните, что легче искать новую работу, когда вы еще не ушли со старой. Всеми силами старайтесь улучшить отношения с коллегами. Используйте любую возможность, чтобы показать свое стремление учиться и приносить пользу.

Обсудите возникшие проблемы и неоправдавшиеся ожидания с линейным менеджером или наставником. Постарайтесь устранить недопонимание и избавиться от неверных представлений. Правильным будет обозначить проблемы или высказать опасения еще до окончания испытательного срока.

12. Наметьте цели и составьте план будущих действий

Важно понять, что вы хотите получить от новой работы, и наметить соответствующие цели. Они должны быть реалистичными и достижимыми. Определите для себя, как должен «выглядеть» успех, и начинайте планировать шаги, чтобы его добиться. Расставьте приоритеты, накапливайте информацию и налаживайте связи. Подумайте также, какие обучающие программы помогут вам повысить профессиональный уровень и конкурентоспособность. Все это будет содействовать движению к цели.

Как менеджер старайтесь избегать:

• раньше времени создавать неформальные союзы или вступать в них;

• быть с новыми коллегами излишне строгим или, напротив, фамильярным;

• пытаться всегда брать верх в дискуссии, даже неформальной;

• стремиться слишком понравиться или любыми возможными способами самоутвердиться;

• сразу же налаживать с отдельными коллегами внеслужебные контакты;

• хвастаться прошлыми успехами;

• сравнивать новое место работы с предыдущим;

• принимать решения или высказывать мнения, о которых вы позже можете пожалеть.




Новичок: влиться в коллектив и взяться за дело

Влиться в коллектив это значит научиться вести себя правильно, в соответствии с корпоративными нормами компании, найти свое место, получить признание и уважение коллег. Это означает также налаживание личных связей и отношений, адаптацию в культурном и рабочем пространстве организации.

Взяться за дело это значит эффективно исполнять свои рабочие обязанности, отвечать требованиям, делать позитивный вклад в выполнение задач и достижение целей организации.

Первые недели и месяцы играют ключевую роль в создании фундамента для личных достижений в новой организации. Но начало работы это и время разно­образных вызовов. Надо знакомиться с людьми, получать новые знания и работать над новыми задачами. По мере решения проблем и освоения возможностей ваши профессиональные таланты и навыки вырастут. В предлагаемом чек-листе перечислены действия, которые помогут менеджерам-новичкам развить стратегию успеха и предотвратить вероятные проблемы. В нем кратко изложено, как освоиться на новом месте, выстроить отношения, а также доказать, что вы способны справляться с поставленными задачами.

Чек-лист

1. Определите разумный подход

На новом месте работы важно определить баланс между уверенностью в своей компетентности и потребностью в знаниях. Чрезмерная самоуверенность может выглядеть как надменность и стать причиной ухудшения отношений с коллегами. Излишняя скромность, с другой стороны, позволит людям усомниться в ваших возможностях. Установите разумный баланс: продемонстрируйте веру в свои силы и одновременно готовность слушать и учиться.

2. Начинайте входить в рабочую роль

Во-первых, вы должны разобраться в работе, которую вам поручили, и понять, чего от вас ждут. Удостоверьтесь, что вам ясны ваши обязанности, порядок под­отчетности и уровень полномочий. Узнайте о действующих системах, структурах, процессах и процедурах. Обсудите с линейным менеджером и при необходимости пересмотрите рабочие цели и задачи. Используйте все возможности предназначенной для вас программы введения в новую должность. Не стесняйтесь задавать вопросы, если нужно что-то уточнить или получить дополнительную информацию. Начните знакомиться с повседневной деятельностью команды (отдела).

3. Используйте новую роль для перемен

Благодаря новой роли у вас появляется возможность внедрить изменения и улучшения в разумных пределах, конечно. Не спешите, как следует изучите ситуацию. Однако попытайтесь определить с самого начала видение своей роли, цели для себя и для команды. Расставив приоритеты в намеченных изменениях, решите, с кем необходимо посоветоваться. И прежде чем двигаться вперед, обсудите с этими людьми свои идеи.

4. Выстраивайте взаимоотношения

Ваш успех в немалой степени зависит от налаживания взаимоотношений в организации. Необходимо установить баланс между получением дополнительных заданий и хорошими отношениями с коллегами. Озабоченность личными делами не должна приводить к равнодушию и пренебрежению интересами сотрудников. Основное внимание следует уделить, конечно, взаимодействию с командой и непосредственным начальником, но не игнорируйте контакты и связи на других уровнях организации. Не забывайте: взаимоотношения требуют терпения и времени. Не отказывайтесь от участия в общественных мероприятиях. Это позволит вам лучше узнать людей в организации, а коллегам разобраться в вас.

5. Выходите на ключевые контакты

Прежде всего определите ключевых персон, то есть тех, на кого нужно повлиять для решения своих задач и извлечения максимальной пользы для себя и организации. Встречи один на один с такими людьми крайне полезны. Вы начнете понимать их роль и приоритеты, а значит, будет легче получить поддержку ваших инициатив и намеченных изменений. Подумайте о том, чтобы найти в организации подходящего наставника. Такая помощь никогда не бывает лишней, тем более для менеджера-новичка. Благодаря наставнику вы сможете узнать о реальных принципах функционирования компании стиле управления, внутренней культуре и взаимосвязях.

6. Изучите организационную культуру

Функционирование каждой организации имеет свои особенности. Если вы будете продолжать действовать в привычной для вас манере, появится риск не поладить с коллегами, что может вылиться в противостояние. Учтите это и внимательно наблюдайте за тем, «как здесь все устроено». Важно понимать, что декларируемые организацией принципы и ценности не всегда совпадают с реальными. Если у вас возникли какие-то сомнения, обратитесь за советом к коллегам.

Будьте гибким, подумайте, как приспособить ваш личный или рабочий стиль к новым условиям. В результате вы сможете добиться признания и стать полноправным членом команды. Но это не значит, что надо ломать свой характер. Главное найти правильный баланс, чтобы оставаться собой и в то же время адаптироваться в новом окружении.

7. Изучите неформальные структуры организации

В любой организации есть неформальные структуры власти, которые действуют независимо от официальных структур и каналов связи. Внимательно следите за функционированием формальных и неформальных структур в новой для вас компании. Налаживание связей и установление контактов позволят вам лучше понять, как и когда можно наиболее эффективно использовать официальные или неофициальные каналы.

8. Подумайте о принципах

Если вы согласились с предложенной работой, то должны разделять цели и задачи организации. Но нелишним будет оценить, насколько с ними совпадает ваша личная позиция. Реальные и декларируемые ценности компаний часто расходятся. Внимательно наблюдая за поведением людей, можно выявить степень такого несоответствия. Определите для себя, в какой мере вы готовы принять реальные принципы функционирования организации, не поступившись собственными. Выстраивайте свою позицию и отношения с коллегами согласно этому решению.

9. Предлагайте конструктивные изменения

Умение наладить отношения с коллегами является очень важным. Однако взяли вас на новую работу не за это, а за мастерство, знания и опыт, которые вы предложили. Поэтому не думайте, что вы должны стать в организации «как все», еще одним «клоном». Вы способны увидеть картину свежим взглядом и внести в дело весомый вклад. Главное — действовать правильно.

Но прежде надо понять, почему до вас работа осуществлялась именно так, а не иначе. Тому всегда есть причины юридического или технического характера. С другой стороны, как правило, существуют более эффективные способы решения тех же задач. Начните с интересующих вас вопросов. Не просто отрицайте или критикуйте, а старайтесь, чтобы ваш подход был конструктивным.

10. Покажите свои способности

Не пытайтесь сразу же убедить работодателя, что, наняв вас, он не ошибся. Наметьте несложную задачу или небольшое усовершенствование, реализация которых в ближайшие несколько недель станет относительно легкой победой и принесет успех. Это позволит коллегам убедиться в ваших способностях, а вам укрепить уверенность в себе. Кроме того, вы выиграете дополнительное время для решения более сложных проблем и задач.

11. Договоритесь об обратной связи и анализируйте успехи

Обратную связь можно получать посредством аналитических отчетов организации или через систему управленческой деятельности. Но реальную помощь в адаптации к новой ситуации окажет частая и регулярная обратная связь с непосредственным руководителем и коллегами. Спросите их о впечатлениях от вашей работы, попробуйте договориться о периодических встречах для обсуждения ваших успехов. Выделите время для оценки своих достижений и постановки первоочередных задач. Не истязайте себя чувством вины за допущенные промахи, считайте их естественной частью процесса обучения. Делайте все по возможности правильно, извлекайте опыт и двигайтесь дальше. Но учтите: со временем вам перестанут прощать ошибки. От вас ждут, что вы довольно быстро освоитесь и начнете эффективно выполнять свои обязанности.

12. Максимально используйте возможности обучающих и развивающих программ

После того как вы адаптируетесь к новой роли, нужно оценить свои сильные и слабые места и подумать, что можно улучшить. Узнайте, как в организации проводится обучение и повышение квалификации. Существует ли ежегодный процесс оценки потребностей компании? Доступны ли тренинги и/или кураторские программы? Используйте возможности официального и неформального обучения оно не должно занимать много времени или быть дорогим.

13. Смотрите на вещи шире

Посмотрите на свою работу с точки зрения организации и оцените, насколько точно задачи вашего отдела или проекта соотносятся с общими планами и целями. Беседуйте с коллегами, чтобы быть в курсе того, что и как они делают. Изучите окружение, в границах которого функционирует компания, особенно если вы работаете в отрасли, которая вам незнакома.

Кто заинтересован в деятельности предприятия больше всего? Заказчики или, например, поставщики? Кто главный конкурент? Какие локальные, национальные и международные факторы влияют на организацию? Сделайте все, чтобы узнать больше: разговаривайте с компетентными людьми как внутри фирмы, так и вне ее, читайте ведомственные газеты, посещайте веб-порталы по отраслям, подпишитесь на рассылку нужных онлайн-новостей, вступайте в соответствующие онлайн-сообщества.

14. Проявите заботу о себе

Начало новой работы стрессовая ситуация. Адаптация к чужим людям, незнакомой обстановке очень утомляет. Пока вы полностью не войдете в рабочую роль, не забудьте выделять время в своем расписании для занятий по укреплению физического и духовного здоровья. Стремление усердно работать и произвести впечатление понятно, но не позволяйте себе трудиться круглыми сутками на износ. Там, где от вас не ждут подвигов, действуйте в привычном ритме. Хорошо питайтесь, находите время для отдыха и расслабления.

Как менеджер старайтесь избегать:

• грубо нарушать установленные порядки и нормы поведения;

• сравнивать новую организацию с предыдущим местом работы;

• делать заявления наподобие: «Когда я работал в “Х”, мы делали это так и так»;

• строить из себя всезнайку;

• поступать как большинство, вопреки своим принципам;

• увязать в повседневной рутине;

• уделять слишком много внимания предоставляемым организацией льготам, таким как служебная машина, мобильная связь или медицинская страховка;

• зацикливаться на мелочах;

• забывать учиться на ошибках.


Новичок: построение рабочих отношений

Новичок в данном аспекте это тот, кто был недавно нанят в организацию на работу, которой прежде не занимался.

Предлагаемый чек-лист предназначен для менеджеров, принятых в организацию и впервые занявших руководящую должность. В нем рассматривается важная роль взаимоотношений с начальником и равными по положению коллегами, значение команды в процессе интеграции, основные действия, которые помогут добиться успеха на новом рабочем месте.

Для начинающего менеджера вхождение в организацию период тревог и вызовов. Став главой подразделения, вы обнаружите, что ваша команда ждет от вас руководящих указаний, а начальник конкретных результатов. Коллеги способны сыграть значительную роль в успехе начинающего руководителя. Он может воспользоваться их знаниями и опытом работы в организации, чтобы освоиться на новом месте. Следовательно, нужно потратить время на разработку стратегии взаимодействия с теми, кто находится ближе всего к вам в рабочем процессе. Возможно, вы найдете среди них доброжелательных людей, которые будут рады помочь вам адаптироваться. Но таких сотрудников может и не оказаться, что сделает процесс интеграции более сложным.

Получить поддержку, признание и доверие со стороны коллег, как правило, удается не сразу. Однако с самого начала установив прочные отношения, вы получите содействие, помощь и нужные знания. Это станет серьезным подспорьем, пока вы учитесь ориентироваться в незнакомой окружающей обстановке и утверждаетесь на новой должности.

Чек-лист

1. Выстраивайте хорошие рабочие взаимоотношения

В первые дни эффективность работы на новом месте в немалой степени зависит от окружающих. Следовательно, в ваших интересах с самого начала сформировать хорошие рабочие отношения с начальником, командой и сотрудниками на основе доверия и взаимопонимания. Попадая в замкнутое сообщество, люди часто теряются. Найдите то, что вас объединяет, и, опираясь на это общее, выстраивайте взаимодействие. Задавайте открытые вопросы (то есть требующие развернутых ответов), слушайте внимательно, демонстрируйте заинтересованность. Возможно, следует предложить помощь в каких-то текущих делах или самому обратиться за поддержкой при решении тех или иных вопросов. Налаживание взаимоотношений требует времени, но, показав свою компетентность и надежность руководителю, команде и сотрудникам, вы встанете на верный путь к завоеванию их доверия и признания.

2. Установите хорошие рабочие отношения с руководителем

Постарайтесь наладить хорошие отношения с начальником, даже если он не из тех людей, с которыми вы хотели бы подружиться. Нужно уметь корректно урегулировать любые разногласия и устранять различия во взглядах. Ваша эффективность в делах напрямую зависит от степени участия в них вашего босса, по крайней мере, до того, как вы сумеете завоевать доверие к себе внутри организации.

Ваш руководитель прежде всего:

• определяет, что вам следует знать, чтобы хорошо работать, и то, как эти знания можно получить;

• объясняет правила поведения в организации, включая манеры, дресс-код, язык общения и пределы свободы действий, соответствующие вашей должности;

• рассказывает о принципах успешного ведения бизнеса компании;

• разъясняет ценности отдела и организации;

• содействует разработке актуальной иерархии;

• помогает избавиться от наследия предыдущей должности, а в отдельных случаях и переучиться с учетом новых условий.

3. Найдите свое место в иерархии организации

Новичку весьма непросто сразу понять систему взаимоотношений, порядок подчиненности и прохождения информации в организации. Официальные схемы, скорее всего, не дадут полной картины. Вам следует знать, кто из равных вам по рангу сотрудников имеет прямой/косвенный интерес к вашей должности или даже способен оказывать влияние. Вполне вероятно, что в организации есть люди, которые обладают мощными рычагами воздействия, пусть и непрямого, на вашу работу. Как правило, такие сотрудники собирают и распространяют соответствующую информацию. Установить их нелегко, но можно. Поспрашивайте тех, кто работает рядом с вами. Узнайте, кто эти люди. А они пусть получат представление о вас.

Иногда конфликты возникают из-за неясности границ, пересечения или дублирования рабочих ролей. Нечеткое разграничение обязанностей возможно, когда новая роль появляется в процессе незавершенной реорганизации. Назревающий конфликт интересов можно попытаться уладить посредством своевременного совместного обсуждения спорных вопросов.

Важно понять культуру организации, так как она оказывает серьезное влияние на вашу работу, ваше поведение и логику принятия решений.

4. Продемонстрируйте, что можете стать успешным менеджером

Новые сотрудники организации, которые проявляют себя с лучшей стороны, имеют общие отличительные черты. Эти люди:

• сильные и прямые, уверенно утверждают свой статус;

• обладают интуицией и используют ее;

• открыты для нового опыта;

• способны справляться с критическими ситуациями;

• используют для влияния от трех до пяти основных элементов власти (положение, профессионализм, личные качества, ресурсы и связи);

• быстро учатся;

• смотрят вперед, а не назад.

Указанные черты помогут завоевать уважение в организации и в то же время конструктивно отстаивать свою позицию, когда это необходимо. Если вы должны эффективно руководить командой и демонстрировать начальству, что способны справляться с порученным делом, следует вести себя соответственно занимаемой должности. Людям нужно видеть, что вы обладаете требуемыми качествами и заинтересованы работать на их благо, а также что вам доверяют и положительно оценивают те, кто имеет серьезный вес в организации.

5. Укажите на свой конкретный вклад в работу команды и организации в целом

Утвердитесь в роли руководителя для самого себя. Ответьте себе на следующие вопросы: «Какой вклад я собираюсь внести в общее дело?» и «Как я могу применить свой опыт для улучшения работы команды?» Определите важные, но нерискованные с точки зрения выполнения задачи, над которыми вам предстоит работать. Попробуйте предугадать, каких решений от вас ждут начальник и коллеги, и предложите их прежде, чем к вам обратятся. Стремитесь продуцировать решения, а не проблемы.



Недостаточно, чтобы о вашей хорошей работе и результатах знали только вы. Отвечая за деятельность и производительность труда подчиненных, вы должны показать руководителю, что эффективно справляетесь с возложенными на вас обязанностями. Вам может достаться команда, члены которой потеряли мотивацию к работе. Заинтересовать их вновь трудное дело. И все же очень важно изменить ситуацию к лучшему как можно скорее.

6. Вносите изменения аккуратно

Понятно, что у вас есть собственные представления о том, как достигать намеченных целей, и это может повлечь за собой изменение существующего положения вещей. Если вы намерены внедрить новые процессы или преобразовать порядок работы команды, провести рокировку подчиненных или видоизменить профиль их деятельности, то для таких действий следует представить весомые доводы, которые люди смогут понять. Обсуждение предстоящих перемен, которое позволит учесть мнения и предложения членов команды, с большей вероятностью приведет к положительному результату. Желание радикально трансформировать давно установленный порядок может вызвать сопротивление. Прислушивайтесь к опасениям и возражениям окружающих, выражайте сочувствие и понимание. Укажите на конкретные причины изменений, которые необходимо произвести в сложившихся обстоятельствах. Все это поможет снизить уровень напряженности в команде.

7. Обсуждайте с сотрудниками, как обстоят дела в команде и в сфере ее деятельности

В процессе работы неизбежно возникают проблемы и затруднения, с которыми сотрудники не в силах справиться сами. Но и обратиться за помощью к вам им нелегко. Будучи их непосредственным начальником, вы должны улавливать все подводные течения в деятельности команды, а они есть всегда. Если вы чувствуете, что что-то идет не так, следует вынести вопрос на общее обсуждение для принятия необходимых решений. Точно так же, когда работа ладится, ваша задача увидеть это и поощрить подчиненных согласно их заслугам.

Не забывайте, что к людям нужно относиться с уважением, прислушиваться к их мнению, сопереживать их проблемам. Если вы будете проявлять внимание к сотрудникам и соответственно реагировать, команда начнет доверять вам. Чем интенсивнее общение, тем лучше вы узнаете своих подчиненных. А познакомившись поближе, вы сможете более точно оценивать работу команды в целом и каждого сотрудника в отдельности.

8. Выделите время для регулярных встреч с каждым членом команды

Независимо от общих собраний команды запланируйте регулярные встречи один на один с каждым сотрудником. В результате:

• подчиненные будут получать от вас сигналы обратной связи по поводу выполняемой ими работы;

• вы сможете лучше их узнать;

• у вас будет возможность обсудить их потребности;

• вы получите сигналы обратной связи в отношении своей работы.

Проявляйте интерес не только к успехам команды в целом, но и к персональным достижениям сотрудников. Это мощное средство их мотивации. Слушайте и запоминайте то, о чем говорят на встречах, а также старайтесь замечать то, о чем умалчивают.

9. Реагируйте на сигналы конструктивной обратной связи

Вы отвечаете за команду и ее работу, а также за собственную деятельность. Реагируйте на все сигналы обратной связи (и позитивные, и негативные) от вашего начальника, команды, сотрудников. Используйте обратную связь для улучшения работы, внесения в нее необходимых изменений. Это поможет вам решать задачи организации, а также укрепиться в новой роли управленца.

Как менеджеру вам не следует:

• отказываться от налаживания крепких рабочих отношений с коллегами;

• менять что-либо, не проконсультировавшись с другими, или объяснять причины перемен за их спинами;

• игнорировать обратную связь;

• работать в одиночку, отказываясь от поддержки, советов и одобрения ближайших коллег.


Эдгар Шейн. Карьера, культура и организационное обучение

Введение

Эдгар Шейн (род. в 1928 году) первым в своей ставшей знаковой книге «Организационная культура и лидерство» предложил концепцию корпоративной культуры, чем вызвал появление множества исследований в данном направлении. Благодаря Шейну в широкий обиход вошли такие выражения, как «психологический контракт» и «карьерный якорь».

Жизнь и карьера

На момент написания этой книги Шейн является почетным профессором менеджмента Фонда Слоана и работает в Школе менеджмента Массачусетского технологического института (МТИ). Он прошел долгий замечательный путь ученого. Шейн внес значительный вклад в развитие помогающих профессий, главным образом в сферах организационной деятельности, культуры и карьеры. Он получил степень доктора социальной психологии в Гарвардском университете. Много лет Шейн проработал в Национальной лаборатории тренинга и поддерживал тесное сотрудничество с Дугласом Мак-Грегором в МТИ.

Шейн провел обширные исследования и описал факторы, которые влияют на деятельность как отдельных индивидов, так и организаций. Главные темы, лежащие в основе его изысканий, это определение культур(ы) в организации; взаимосвязь между организационной культурой и поведением индивида; значимость организационной культуры для организационного обучения.

Мак-Грегор пригласил Шейна в МТИ. До этого, во время службы в армии, Шейн занимался вопросами репатриации пленных после окончания Корейской войны. Это радикально повлияло на судьбу ученого и позднее особенно сильно проявилось в его статье «Предоставление полномочий, принудительное убеждение и организационное обучение есть ли связь?», в которой речь идет о методах «промывания мозгов» и техниках организационного убеждения1.

Идеи Шейна

Корпоративная культура

Еще в самом начале научной деятельности Шейн сделал вывод, что традиционные подходы к пониманию рабочего поведения и мотивации слишком упрощены и не в полной мере объясняют весь диапазон практической деятельности работников в организациях. Потребности людей и организаций очень разнятся в зависимости от конкретного человека, конкретного места и конкретного времени. В работе «Организационная культура и лидерство» он первым из теоретиков менеджмента дал определение корпоративной культуры и выделил способы, посредством которых культура становится доминантной силой внутри организаций.

По мнению Шейна, культура смешение многих различных факторов, таких как:

• наблюдаемые поведенческие закономерности взаимодействия людей;

• нормы, возникающие в рабочих группах;

• доминантные ценности, продвигаемые организацией;

• философия, которую исповедует высший менеджмент в отношении персонала и клиентов;

• правила, процедуры и процессы организации;

• атмосфера или ощущения, передаваемые без слов.

В книге «Организационная культура и лидерство» Шейн определяет культуру как некую модель ключевых подходов. Исследователь пытается разобраться, как эти подходы, часто противоположные по смыслу, образуют единство пяти концепций.

1. Отношение людей к природе некоторые организации, по-видимому, стремятся доминировать над внешним окружением, а другие соглашаются с доминированием среды.

2. Природа реальности и истины средства и способы, с помощью которых организация приходит к «истине».

3. Сущность человеческой природы одни люди избегают работы, если могут, а другие видят в работе способ реализации собственного потенциала к своей и общей выгоде.

4. Сущность человеческой деятельности человек, с одной стороны, исходит из необходимости выполнения задач, с другой — из возможности самореализации и саморазвития.

5. Природа человеческих взаимоотношений некоторые организации способствуют общественному взаимодействию, а другие, похоже, считают это излишним.

Организационная социализация

В самом начале работы в МТИ Шейн обратился к Мак-Грегору с просьбой предоставить его старые конспекты и записи для использования в подготовке курса лекций. Мак-Грегор вежливо отказал, заявив, что старый опыт здесь не поможет и Шейну надо думать своей головой. Такой урок акклиматизации в МТИ словно подстегнул формирование идей Шейна об организационной социализации и привел его к утверждению, что компании должны лучше понимать процессы социализации и то, какими конфликтами они чреваты для новичков.

В статье «Организационная социализация и профессия менеджера»2 Шейн размышляет о том, как происходит социализация, то есть адаптация, или притирка, новых работников в организации. Он утверждает, что этот процесс больше связан с прошлым опытом и ценностями новичков, чем с их квалификацией или базовым образованием.

По мнению Шейна, компании, как правило, организуют ряд событий, с помощью которых новичок постепенно избавляется от старых ценностей, что и открывает путь для привития новых ценностей. Этот процесс нивелирования, или освобождения, сам по себе мало приятен, следовательно, успех зависит от сильной мотивации нового работника. Пройти этот процесс также можно благодаря настойчивым усилиям организации. Есть три основные реакции на такой процесс социализации:

• бунт полное отрицание норм и ценностей организации;

• творческий индивидуализм выборочное принятие ценностей и норм;

• конформизм принятие ценностей и норм.

Обнаружив общие черты у программ социализации управленцев в МТИ и «промывания мозгов» корейским военнопленным, Шейн утверждает, что многие формы организационного развития включают реструктуризацию и изменения, оказывая серьезное воздействие на характер выполнения работы и отношений работников с руководством.

Шейн уподобляет такие процессы в деятельности организации принудительному убеждению, или «промыванию мозгов». Организация не предоставляет иного выбора, кроме как отказаться от тех норм и ценностей, которые плохо соотносятся с новым обучением. Это не представляет проблемы, если люди согласны с целями и принципами перемен. В противном случае, если новые ценности чужды работникам, они скорее отвергнут «промывание мозгов». Шейн делает вывод, что, поскольку понятие «организация» уже включает в себя определенное ограничение индивидуальной свободы при достижении общей цели, концепция перманентного обучения, инновационной организации это в определенной мере парадокс, поскольку творчество и обучение неразрывно связаны с индивидуальной свободой и развитием личности.

Организационное обучение

Шейн считает, что организационное обучение должно проходить быстро, чтобы успевать за растущими требованиями рынка. Препятствием на этом пути может стать страх или чувство тревоги перед переменами, особенно у менеджеров высшего эшелона. Новые знания могут показаться сложными для понимания или расходиться с уже имеющимися представлениями, что обусловливает нежелание обучаться. Шейн утверждает, что только новый страх, который перевешивает старый, поможет преодолеть это чувство. «Страх-2» (чувство тревоги, стыда и вины) связан с неспособностью научиться новому.

В период перемен у людей возникает психологическая потребность в безопасности. Шейн придает этому особое значение. Следовательно, успех в усвоении новых знаний и принятие преобразований в организации зависят от создания атмосферы безопасности и преодоления негативного эффекта от поощрений и особенно наказаний в прошлом. Чтобы учиться, люди должны почувствовать интерес, иметь мотивацию и свободу для экспериментирования.

Психологический контракт и карьерные якоря

В книге «Организационная психология» Шейн использует понятие «психологический контракт» (впервые сформулировано Крисом Арджирисом, который описывает его как набор неких негласных ожиданий, которые возникают между подчиненными и их руководителем, а также остальными сотрудниками в организации). Шейн подчеркивает, что большое значение для установления долгосрочных взаимовыгодных отношений имеет согласованность ожиданий сторон.

С концепцией психологического контракта тесно связана концепция карьерного якоря, которая, по Шейну, подразумевает некую направляющую силу, влияющую на выбор будущей карьеры и основанную на самовосприятии человека. Шейн считает, что у людей под воздействием самых разных мотивов и желаний возможно, неосознанных возникают мощные карьерные якоря, которым они не в силах сопротивляться. На 44 примерах он рассматривает группы карьерных якорей, такие как техническая/функциональная компетентность, компетентность руководителя, творческие способности, безопасность/стабильность, автономия/независимость.

Три субкультуры менеджмента

Внутри организации Шейн выделяет не одну, а три субкультуры (или общности интересов), которые скорее конфликтуют, чем стремятся к гармонии:

• субкультура операторов: действует локально внутри организаций и рабочих подразделений;

• субкультура инженеров: концентрируется на поиске технических решений «свободных-от-людей»;

• субкультура управленцев: делает упор на финансовое выживание.

Например, если управленческой субкультуре требуются системы и отношения под­отчетности для подтверждения того, что деятельность осуществляется должным образом, то субкультура инженеров пытается перестроить систему так, что в результате это приводит к искажению линий управленческого контроля и комплектования подразделений.

В статье «Три культуры менеджмента: ключ к организационному обучению»3 Шейн рассматривает ряд ситуаций, соответствующих разным культурам. Например, либо операторы зачастую считают, что управленцы и инженеры не понимают до конца их работы и завуалированно делают все по-своему; либо управленцы и инженеры начинают плотно контролировать исполнителей и заставляют их следовать установленным инструкциям. В каждом случае из-за отсутствия согласованного плана и единого понимания эффективности страдает результат.

Шейн указывает на необходимость воспринимать концепцию культуры более серьезно, учитывать то, насколько глубоко культура укоренена в мышлении управленцев, инженеров и исполнителей. Он считает, что помощь управленцам и инженерам в том, как лучше изучать, анализировать и развивать свою культуру, возможно, является центральным моментом в организационном обучении.

В перспективе

Основной вклад Шейна, научные исследования которого охватывают четыре десятилетия, заключается в соединении культуры с деятельностью и развитием индивида с упором на организации как сложные системы, а также на цельность природы человека.

Шейн осознавал, что концепция корпоративной культуры не панацея для «больных» организаций. Однако его заслуга в том, что культура сегодня признается основным фактором изменений и развития организаций.

1 Статья вошла в сборник The Learning Organization, 1999, Vol. 6, № 4, pp. 163–172.

2 Organizational socialisation and the profession of management, Sloan Management Review, Fall 1988, pp. 53–65.

3 Three cultures of management: the key to organizational learning, Sloan Management Review, Fall 1996, pp. 9–20.


Новичок: развитие связей

Налаживание связей (нетворкинг) можно определить как действия по выстраиванию и поддержанию официальных и неформальных взаимоотношений. Разные сети связей могут пересекаться между собой: например, два человека принадлежат к одному сообществу, но каждый из них имеет контакты и в других. Сети связей не статичны: они возникают, расширяются или сужаются в зависимости от изменения целей или действий входящих в них людей.

Существуют три основных типа сетей связей: личные, рабочие и на уровне организаций. Последние мы рассмотрим подробнее.

Налаживание и развитие системы личных связей внутри организации позволяет лучше понимать среду, в которой вы работаете, помогает исполнять рабочую роль, вносить вклад в общее дело и более эффективно решать персональные задачи. Отношения в рамках системы связей обеспечивают доступ к информации, предоставляют дополнительные возможности и оказывают поддержку. В конечном счете это взаимодействие способствует повышению влияния, продвижению по службе и развитию карьеры.

Важно планировать заранее и анализировать, с кем следует активно налаживать потенциально полезные связи. Вам может показаться, что, устанавливая контакты, вы тратите время впустую, но в долгосрочной перспективе это окупается сторицей. Ваш имидж и доверие к вам в организации укрепятся, если показать, что вы способны развивать деловые отношения. Кроме того, они станут источником обратной связи и общественной поддержки, позволят повысить статус внутри организации.

Решающее значение для успешного функционирования системы связей имеет осознание важности взаимоотношений и их потенциальной ценности для вас и остальных членов группы. Однако не все легко завязывают контакты. В этом чек-листе изложены практические советы тем, кто недавно пришел в организацию и приступил к налаживанию связей.

Чек-лист

1. Будьте доступным для контактов

Приступая к работе на новом месте, не начинайте сразу же задавать коллегам сложные или неудобные вопросы. Вы рискуете вызвать их раздражение, и они могут отвернуться от вас.

Иногда полезно расшевелить сотрудников, но это нужно делать правильно и вовремя. Внимательно слушайте и будьте готовы к ответной реакции. Вам следует быть непредвзятым, доступным и вежливым.

2. Следует понимать, что люди будут вас оценивать

К новичкам часто относятся с осторожностью. Прежде чем вы получите признание, ваши коллеги захотят понять, кто вы и чего стоите, особенно если ваш стиль или, другими словами, манера действовать отличаются от того, к чему они привыкли. Поймите, это совершенно естественно. Дайте людям время узнать вас.

3. Создавайте надежную систему связей

Формальная коммуникация в организации всегда сосуществует с разными слухами, пересудами и домыслами. Нужно иметь независимые, надежные, свободные от посторонних влияний источники информации и поддержки. В незнакомом окружении легко оказаться введенным в заблуждение из-за непроверенных или тенденциозно преподнесенных сведений либо совершить поспешные действия исходя из слухов. Чтобы избежать проблем такого рода, не пожалейте времени и найдите людей, которым сможете доверять, чья информация является правдивой и точной.

4. Выстраивайте деловые связи во всех направлениях

Организационная культура есть не что иное, как люди, их связи, взаимодействие и методы ведения дел кто кого знает, где и что происходит. Недостаточно установить отношения в организации лишь на своем оперативном уровне. Нужно включить в вашу систему контактов самых разных людей всех уровней только так можно постичь мировоззрение организации. Подумайте, как много водители, секретари или местные профсоюзные деятели могут знать о происходящем вокруг, о конкретных взаимоотношениях. Обычно система связей держится на ключевых участниках, а через них контактируют все остальные. Новичок в организации должен определить таких «связных». Именно они могут ввести вас в систему более широких взаимосвязей.

5. Налаживайте связи и двигайтесь вперед

В процессе формирования собственной системы связей вам потребуется достаточная поддержка, чтобы преодолеть «встречное течение». Люди могут думать, что раз вы имеете все необходимые профессиональные и технические навыки, то у вас уже есть и налаженные контакты. На самом деле вы нуждаетесь в помощи, чтобы начать строить взаимоотношения.

Один из способов спросить у ближайших коллег о тех, кто в организации «знает всех». Возможно, их имена уже звучали не раз. Здесь важно не сколько, а каких людей они знают. Вам придется к тому же разобраться, кто из них попросту любит поговорить, а кто настоящий «связной», то есть действительно способен помочь.

Деятельность таких сотрудников охватывает различные сферы у них есть контакты во многих группах и подгруппах. Талант этих «связных» заключается не в том, что они рассматривают всех, с кем общаются, как друзей, а в том, что они видят в них знакомых, с которыми необходимо поддерживать хорошие отношения. Эти знакомства источник социальной власти, и чем их больше, тем вы могущественнее. Прирожденные «связующие звенья» с их обширными контактами могут обеспечить доступ к нужным вам людям и информации.

6. Помните о важности взаимоотношений

Как правило, новички в организации считают, что связи наладить проще, если предложить свои услуги тем, кто в этом нуждается, например, в юридических вопросах. Люди, которые начинают работать в должности довольно широкого профиля, скажем, менеджеры по инновациям, сталкиваются с тем, что установить отношения не так просто. Их профессиональная помощь не всегда нужна (в действительности может быть и отвергнута). Значит, надо развивать контакты, воспользовавшись «визитной карточкой», то есть тем, благодаря чему вас знают. Найдите время подумать об этом.

7. Не ослабляйте усилий по развитию системы связей на протяжении всей карьеры

В большой организации требуется от 9 до 15 месяцев, чтобы узнать и понять, как она функционирует, познакомиться с достаточным числом людей для эффективного управления своей системой связей. Это означает, что вам придется довольно долго работать над налаживанием взаимоотношений. Однако, почувствовав себя комфортно в новой роли, вы можете ослабить усилия по установлению и развитию контактов. В этом случае ваша система связей начнет ослабевать, чего допускать нельзя ведь вы не знаете, когда она может понадобиться в следующий раз. Система связей позволяет держать руку на пульсе и является источником идей это необходимое условие успешной работы и укрепления позиций в организации.

8. Работайте над установлением связей в различных областях

Спросите себя, в каких сферах вы вращаетесь. Вы работали в разных местах или, возможно, являетесь членом спортивного клуба, какой-то общественной организации. Все это источники информации. Очень часто способность устанавливать контакты приносит неплохие дивиденды. Немало инновационных продуктов появилось в результате соединения совершенно разных миров. То же относится и к взаимоотношениям, и к идеям: различные мировоззрения могут быть источником вдохновения.

9. Обмен системами связей должен быть взаимовыгодным

В новую организацию вы приходите, уже имея систему связей, налаженных на старом месте. Возникает вопрос: предоставлять ли доступ тем, с кем вы устанавливаете взаимоотношения сейчас, к вашим прежним контактам. Взаимовыгодный обмен правильное решение. Не увиливайте и не скупитесь, ищите возможности для использования ваших связей. Скорее всего, вы будете приятно удивлены выгодами, которые даст взаимообмен.

10. Ощущение изолированности естественно для новичка

Как правило, люди в организации настроены к новичкам благожелательно, но в силу занятости не всегда в полной мере осознают их нужды. Не по злому умыслу или из-за неприязни, а в связи с нехваткой времени. У новичка может возникнуть чувство одиночества или изолированности. Но если вы активно работаете над налаживанием связей, это продлится, скорее всего, недолго.

Как менеджеру вам не следует:

• тратить время на налаживание связей в ущерб основной работе находите правильный баланс;

• думать, что можно добиться успеха без установления деловых контактов;

• терять уже имеющиеся связи они могут пригодиться в будущем.


Новичок: произвести впечатление

В предлагаемом ниже чек-листе «произвести впечатление» означает широкое признание того факта, что ваши достижения приносят пользу всей организации, а не только касаются вашей непосредственной сферы деятельности. Подразумевается, что в организации увидели и оценили усилия новичка, в результате чего улучшилась его репутация. С учетом этого следует выбрать и детально изучить способы, с помощью которых вы можете произвести впечатление.

Важно, чтобы положительное мнение о вас сложилось сразу по приходу в новую организацию. Речь обычно идет примерно о трех месяцах, но чем раньше, тем лучше. Способ произвести впечатление быстро включиться в работу, добиться результатов, вести за собой людей к успеху. И учтите: очень непросто мыслить решительно и не допускать при этом крайностей.

Вас может обескуражить то факт, что прошлый богатый опыт в новых условиях оказался не столь полезен, как вы могли бы ожидать. Обычно такое случается, если у вас еще не было возможности проявить свои таланты. Это непростая ситуация, особенно если вы заняли высокую должность в новой для вас сфере деятельности и сразу же хотите взять управление в свои руки. Работая на ключевом посту в организации (или подразделении), вы находитесь у всех на виду, любая ошибка бросается в глаза и может навредить репутации. Однако прилагать усилия к тому, чтобы сотрудники составили о вас хорошее мнение, нужно в любом случае.

Произведенное вами впечатление станет отправной точкой того, как люди будут воспринимать вас в дальнейшем. К тому же позитивное восприятие коллегами добавит уверенности в том, что вы находитесь на верном пути, а также поможет интегрироваться на всех уровнях новой организации.

Как правильно произвести впечатление? Вам следует:

• быть в нужное время на том участке работе, где можно произвести впечатление (иногда это трудно сделать, если свобода действий ограничена или этого не позволяет рабочий график);

• уметь показать людям ваш вклад (и его значимость) в общий успех;

• приступая к реализации планов, сразу привлечь людей на свою сторону;

• демонстрировать «правильное поведение».

Чек-лист

1. Активно включайтесь в систему организационных взаимоотношений

Вы должны быть всегда готовы слышать, узнавать и реагировать. Демонстрируйте уверенность и оптимизм. Задавайте вопросы и внимательно выслушивайте ответы. Поинтересуйтесь у тех, кто уже был в вашей роли, какие усилия они прилагали, чтобы произвести положительное впечатление. Найдите правильный баланс между обдумыванием намеченных шагов и быстрыми, эффективными и решительными действиями.

Эмоционально окрашенный стиль руководства всегда приносит дивиденды. Если вы сможете привлечь союзников, постарайтесь создать у них чувство единства, товарищества и эмоциональной привязанности, говорите им правду и держите в курсе своих планов. Предстоит пройти долгий путь, прежде чем вы укрепите позитивное мнение о себе и добьетесь реальных результатов.

2. Попросите ближайших коллег оказать вам помощь

Вы не сможете добиться результата в своем деле без активного привлечения других людей. Как и в случае с эмоциональной поддержкой, необходимо попросить оказать вам какую-то конкретную помощь или предложить участвовать в реализации ваших планов. Эффект от общего, а не только вашего успеха гораздо сильнее.

3. Старайтесь произвести впечатление на вышестоящее руководство

Надежды на долгосрочную карьеру оправдаются с большей вероятностью, если вашу работу замечают «наверху». Есть разные, как прямые, так и косвенные, способы добиться этого. Прямым способом можно считать, например, включение в общий план мероприятий презентации о ваших планах или отчета о достигнутом вами прогрессе. К косвенным способам относится, в частности, подготовка статей для крупных газет, которые имеют хождение в организации, и размещение выдержек из них в ведомственной прессе. Необходимое предостережение: попытки произвести впечатление на начальство требуют особой осторожности.

4. Удостоверьтесь, что ваши успехи не остались без внимания

Это означает, что полезно поделиться своими соображениями и сделать так, чтобы нужные люди узнали о ваших достижениях. Но не хвастайтесь и не выпячивайте только собственные заслуги. Признание достигается разными путями необходимо понять, как это происходит в новой организации.

5. Создавайте модели успеха

Первое хорошее впечатление не должно породить чувство самоуспокоения. В отношении вас возникнут новые ожидания, на которые надо будет отвечать. Не следует полагаться лишь на свои силы. Правильно распределите обязанности, опирайтесь на помощь и поддержку коллег. Иначе будет трудно. Хорошее впечатление от профессионализма вашей команды верный путь к созданию модели успеха.

6. Помогите другим увидеть то, что вы хотите, чтобы они увидели

Ваши работодатели внимательно следят за тем, отвечаете ли вы их ожиданиям. Они хотят видеть в вас человека, который работает на благо общего дела и ведет за собой людей. Вы должны быть (а не только казаться) цельным и стойким человеком. Следовательно, нужно следить за собой, знать, как справляться со стрессовыми ситуациями, и в случае необходимости обращаться за помощью.

7. Не забывайте, что ваша работа часть общего плана

Планируя проявить себя посредством своей работы, не забывайте, что ваши достижения должны быть составной частью общего механизма. Пока вы не поймете степень участия вас и вашей команды в более обширном контексте, вы, скорее всего, не сможете добиться серьезных успехов (а значит, и показать себя).

8. Проявите себя в крупном деле

Свежий взгляд на происходящее это преимущество новичка. Стремитесь всесторонне изучить ту ситуацию, которую хотите изменить. Помогите остальным шире и с разных ракурсов посмотреть на проблему и вместе подготовьте различные варианты перемен. Крупные дела позволяют ярче проявить себя.

9. Создайте видение

Ваши планы по формированию видения целей, которых вы хотите достичь, должны подкрепляться энергией и приверженностью людей, работающих под вашим началом. Видение должно быть по-настоящему общим. Добивайтесь того, чтобы люди были согласны с ним не только потому, что вы их начальник. Деятельность на основе общего видения наилучший способ произвести положительное впечатление на уровне организации.

Как менеджер старайтесь:

• не позволять, чтобы успехи на старом поприще или в прежней организации порождали чувство самоуверенности и неуязвимости;

• не закрываться от сигналов обратной связи в отношении ваших собственных действий;

• не думать, что однократное действие будет иметь продолжительный эффект.


Как преуспеть менеджеру-новичку

Новый менеджер человек, который недавно назначен на должность и несет ответственность за команду людей.

Новым менеджером может быть человек, который был впервые назначен на руководящую должность или перешел на другой уровень управленческой иерархии. Отношения между менеджером и командой оказываются в совершенно новом измерении, даже если вы ранее работали вместе с ее членами или знали их по работе в другом подразделении той же организации.

Изложенные здесь основные принципы применимы к любой должности, которую занял менеджер-новичок.

Вновь назначенные на должность менеджеры чаще всего сразу же сталкиваются с множеством вызовов. Большинство ролей менеджеров или лидеров подразу­мевают руководство другими людьми, ответственность за их работу. Прежде чем полностью сосредоточиться на выполнении поставленных задач, менеджеру, вероятно, придется заняться корректировкой целей, перераспределением рабочей нагрузки в команде, установкой сроков выполнения работ. Возможно также, что отдел будет вынужден взять на себя дополнительную ответственность. Менеджер должен выстраивать отношения, мотивировать свою команду, справляться с возникающими проблемами. Адаптация и привыкание занимают несколько недель. Но чтобы полностью освоиться в новой роли, обычно требуется два-три месяца.

Тщательно обдумайте, как приспособиться к новой непростой обстановке, каким ключевым темам уделить первостепенное внимание. Это поможет своевременно справляться с новой работой. Менеджер-новичок должен обдумывать свои действия, готовить их и верить в будущий успех. В предлагаемом чек-листе отражены основные вопросы, с которыми предстоит столкнуться менеджеру при назначении на новую должность.

Чек-лист

1. Приготовьтесь к старту

Отпраздновав успех по поводу назначения, попытайтесь понять, какие изменения новая должность внесет в вашу жизнь. Скорее всего, вы сразу же обнаружите, что по сравнению с прошлой работой она требует гораздо больше времени и внимания. На данном стрессовом этапе кривой обучения вы нуждаетесь в поддержке близких. Одновременно ничто не должно отвлекать вас от выполнения новых обязанностей. С самого начала и в течение всего периода адаптации обсуждайте сложные моменты этого этапа с семьей или близкими друзьями. Как перемены влияют на ваши отношения с ними? Придется ли что-то менять в привычном образе жизни?

2. Узнайте о будущей работе заранее

Узнайте все возможное:

• об организации (если раньше вы в ней не работали);

• о будущем месте работы (группе или отделе);

• о характере новой работы и круге обязанностей;

• о предыстории должности, которую намереваетесь занять;

• о членах новой команды (если вы с ними еще не знакомы).

Не фантазируйте о будущей работе, не связывайте свое мышление узами прошлого опыта. Лучше поподробнее узнайте о методах работы вашего предшественника. Опирайтесь на факты, но помните, что вам известно еще не все. Установите, если сможете:

• почему ваш предшественник оставил должность;

• какого стиля управления он придерживался и чем этот стиль отличается от вашего;

• что нужно изменить в работе, когда и насколько срочно.

Составляйте предварительные перспективные планы: что вы намерены делать на новом месте работы и каких целей предполагаете достичь, но не отрывайтесь от реалий.

3. Используйте максимум возможностей периода ознакомления

В первые дни представитель отдела по работе с персоналом или, возможно, ваш непосредственный начальник должен провести вас по всей организации, представить коллегам, команде и ознакомить с правилами. На этапе знакомства будьте активнее, задавайте интересующие вас вопросы.

4. Подготовьте себя для новой роли

Оцените собственные сильные и слабые стороны и подумайте, какие навыки следует усовершенствовать. Активно используйте свои преимущества, в том числе для компенсирования недостатков. Узнайте о курсах повышения квалификации для руководителей.

5. Познакомьтесь с командой

В первую очередь познакомьтесь со своей командой. Сфокусируйтесь на понимании задач вашего отдела, команды или группы. Каково состояние дел? Какая именно работа выполняется? Каковы ожидания заказчиков?

Соберите по возможности команду вместе, даже если сотрудники трудятся в разных местах. Представьтесь, расскажите о вашем видении общей работы, обсудите текущие вопросы и намеченные цели. Пообещайте провести в скором будущем отдельные встречи с каждым подчиненным персонально. Неизменно проявляйте уважение, не жалейте времени на людей. Подготовьте общий план беседы, придерживайтесь одновременно товарищеского и делового подхода. Будьте приветливы, слушайте внимательно, старайтесь получить информацию о каждом человеке. Если в ходе разговора вы делаете записи объясните зачем.

6. Узнайте своего начальника

Пусть отношения с вашим руководителем развиваются постепенно. Нужно найти к нему подходы, почувствовать, насколько тесно он хочет с вами сотрудничать. Вспомните, какие темы были затронуты на первых совещаниях с начальником. Это пригодится для определения задач, целей и приоритетов. Следует уделять достаточно времени работе вместе с руководством это поможет вам лучше исполнять непосредственные обязанности. Возможно, вам удастся поучаствовать в каком-либо совместном проекте. Не жалейте времени на то, чтобы узнать начальника, например, в неформальной обстановке, внимая его идеям и наставлениям.

7. Налаживайте отношения в организации и вне ее

Познакомьтесь с внутренними и внешними клиентами, поставщиками, а также с теми, кто образует систему рабочих связей, частью которой вы являетесь. Начните выстраивать отношения с вашими коллегами (особенно с теми, чья поддержка вам может понадобиться) и клиентами.

8. Определите критерии, по которым вас будут оценивать

Смотрите и слушайте очень внимательно. Вы должны хорошо разбираться в окружающей обстановке. Что происходит на самом деле? Можете ли вы это понять? Берите на заметку, какое поведение считается приемлемым, а какое нет. Сделайте вывод чего могут ждать от вас. Подумайте, по каким критериям ваш босс, коллеги, внутренние и внешние клиенты будут оценивать вашу работу и как добиться соответствия этим критериям. Определите, кто может вам помочь и что от вас потребуют взамен.

9. Налаживайте индивидуальные взаимоотношения

С первых дней стремитесь помогать людям полностью раскрыть их потенциал. Отмечайте тех, кто не жалеет на работе времени и сил, поощряйте их. Определяйте сильные стороны людей и укрепляйте их уверенность в себе. Внимательно относитесь к выполнению своих обещаний. Следуйте принципам, изложенным в Кодексе правил для профессиональных менеджеров Института дипломированных менеджеров, и старайтесь:

• слушать, что говорят люди;

• помогать сотрудникам понять, как личные достижения в работе повышают общую эффективность;

• устанавливать ясные цели и регулярно проводить обсуждение работы каждого сотрудника;

• оценивать результаты работы честно, действовать согласованно;

• помогать подчиненным планировать их действия в целях повышения эффективности труда;

• удостовериться, что подчиненные знают свои функциональные обязанности и понимают свою ответственность;

• обеспечивать условия для обучения, развития и повышения профессионального уровня сотрудников.

Убедитесь, что вы придерживаетесь такой линии руководства или системы оценок, которые приводят в соответствие цели и задачи отдельных сотрудников и всей организации. Узнавайте о насущных потребностях в обучении, обеспечивайте необходимый уровень развития.

10. Создавайте команду победителей

Исследования показывают, что хорошие навыки руководителя тесно связаны с соответствующими результатами работы команды, так что создавайте мотивацию и наделяйте полномочиями сотрудников вашего подразделения. Постарайтесь как можно быстрее поставить перед группой задачи, вовлекайте подчиненных в разработку целей и стандартов, определение приоритетов и сроков выполнения. Продемонстрируйте заинтересованность в достижении целей группы. Ваши выступления, поведение, общее руководство должны демонстрировать стандарты, которых вы придерживаетесь. Будьте приветливым и отзывчивым, не дистанцируйтесь от подчиненных и не отталкивайте их от себя.

11. Регулярно подводите итоги

В конце первой недели оцените свой прогресс. Определите, что требует вашего времени и внимания. Не корите себя за совершенные промахи, а извлекайте из них уроки. Но не повторяйте ошибок это участь плохих менеджеров. Составьте план на следующую неделю и делайте это постоянно. Продолжайте слушать и учиться. Запомните, что выработанную в первые месяцы модель поведения впоследствии трудно изменить.

Как менеджеру вам не следует:

• давать необязательные, но трудновыполнимые обещания;

• излишне опекать подчиненных из-за опасений, что работа будет сделана плохо;

• создавать альянсы исходя из первых впечатлений.


Кеннет Бланшар. Одноминутный менеджер

Вступление

Книга «Одноминутный менеджер» впервые была опубликована в 1982 году. Раскритикованная научным сообществом как банальная и неглубокая, с тех пор она продана в количестве 7 млн экземпляров, переведена на 25 языков и является одной из обязательных книг на полках менеджеров. Эта работа положила начало новому жанру в литературе по менеджменту и породила множество подражаний.

Об авторе

Кеннет Бланшар окончил Корнелльский университет, штат Нью-Йорк, по специальности «Государство и философия», а позднее получил степень доктора наук в области администрирования и менеджмента. В начале 1980-х он был профессором лидерства и организационного поведения в Массачусетском университете в Амхерсте. Бланшар провел многочисленные исследования в области лидерства, мотивации и управления изменениями. Его книга «Управление организационным поведением: использование человеческих ресурсов»(в соавторстве с Полом Херси и Дьюи Джонсоном) выдержала уже семь изданий и вошла в разряд классических работ.

Бланшар и Спенсер Джонсон, соавтор «Одноминутного менеджера», описывают свою книгу как аллегорию, некий свод того, чему «учили нас многие мудрые люди и чему научились мы сами».

Одноминутный менеджмент

Герой книги молодой и полный энтузиазма менеджер, находящийся в поисках Святого Грааля. Он стремится стать эффективным управленцем и старается перенять стиль мышления и действий более опытных коллег. Но этот юный честолюбец нечто среднее между Маленьким принцем и вольтеровским Кандидом оказался между двумя крайностями, двумя противоположными научными школами и подходами к человеческим отношениям: менеджеры с отличными результатами, кажется, почти теряют доброе расположение коллег и подчиненных, а менеджерам, которым большинство симпатизирует, предстоит еще работать и работать над своими результатами.

Очень скоро наш герой встречает одного из тех, кто имеет отличные достижения, даже вроде бы без особых усилий, так называемого одноминутного менеджера (ОМ). У ОМ есть три простых секрета, с помощью которых он добивается повышения производительности, прибыли и удовлетворенности: одноминутная постановка цели, одноминутная похвала и одноминутное порицание.

Одноминутная постановка цели

ОМ считает, что работники, не имея четких целей, не смогут понять, хорошо ли они справляются с работой. Люди не всегда умеют правильно расставлять приоритеты, а многие менеджеры обращают внимание на подчиненных только тогда, когда те совершают ошибку. ОМубежден, что менеджеры должны совершенно четко формулировать, что требуется от работников и какое поведение и эффективность от них ожидаются; подчиненным следует записывать самые важные цели на листе бумаги это их «краткое руководство».

Одноминутная похвала

Это ключ к повышению эффективности и производительности. Вместо того чтобы ловить людей на ошибках, рекомендуется поступать наоборот: «Ловите их на том, что они делают правильно». Вот три шага одноминутной похвалы.

1. Похвалите человека как можно скорее после того, как он совершил нечто хорошее. Если вы не находите в какой-то день кого-то, заслуживающего похвалы, следует задуматься.

2. Используйте конкретику. Скажите точно, что было сделано хорошо.

3. Поделитесь чувствами. Расскажите, что вы чувствуете в этой ситуации, а не что вы думаете о выполненном задании.

Одноминутные выговоры

Вот четыре аспекта, составляющие секрет изменения отношения к работе неважного исполнителя.

1. Действуйте безотлагательно: если необходимо объявить замечание, лучше всего сделать это сразу, по горячим следам.

2. Будьте конкретны: не нужно описывать свою реакцию или давать волю эмоциям. Просто скажите, что было сделано неправильно. Выносите порицание по поводу действия, а не в адрес человека.

3. Поделитесь чувствами: объяснив, в чем огрех, расскажите и о своих ощущениях в связи с этим.

4. Скажите человеку, в чем его плюсы: если завершить отзыв на отрицательной ноте, это скорее плохо отразится на вашем поведении и настроении, чем поможет улучшить эффективность подчиненных.

Развитие концепции одноминутного менеджмента

В 1984 году Бланшар в соавторстве с Ричардом Лорбером, специалистом по улучшению эффективности, выпустил книгу «Одноминутный менеджер за работой». В ней они развили те базовые идеи, которые были с восторгом встречены в «Одноминутном менеджере». В книге 1984 года основное внимание было сосредоточено на основах менеджмента (ABC), «эффективном порицании» и системе PRICE. Подзаголовком к работе стали слова «Как превратить три секрета в навыки».

ABC

Основы менеджмента, или ABC, это:

• активаторы (аctivators): то, что должен сделать менеджер, прежде чем ожидать достижений от подчиненных; иными словами — формулирование целей, определение зон ответственности и стандартов эффективности, инструктаж;

• поведение или исполнение (behaviour or performance): то, что человек говорит или делает (пишет, продает, оформляет заказ, закупает и т.д.);

• последствия (consequence): то, что менеджер делает после выполнения задания, делится ощущениями, хвалит, делает замечания, выражает поддержку и т.д.

Эффективное порицание

По результатам заслуживающего выговора исполнения менеджер должен определить следующее: если работник не сумел справиться, то, возможно, ему требуется обучение и возвращение к активатору целепостановки; а если человек не выполнил работу хорошо без уважительной причины, то налицо проблема с отношением, и это является поводом для порицания. Выговоры не прививают навыки, они лишь могут изменить отношение. Позитивные последствия, наоборот, способны повлиять на будущую результативность, улучшая ее, поэтому важно всегда заканчивать порицание на позитивной ноте, похвалой. Тем самым вы заставляете работника задуматься о его собственном поведении/исполнении, а не зацикливаться на человеке, сделавшем замечание.

Система PRICE

Система PRICE описывает три основных секрета менеджмента одной минуты как пять шагов.

1. Локализация (pinpointing): точное, прицельное определение зон измеряемой эффективности; относится к одноминутной постановке цели.

2. Регистрирование (recording): сбор и фиксирование данных с целью измерения реальной результативности и отслеживания успехов.

3. Вовлечение (involving): совместное рассмотрение зафиксированной информации с работником, ответственным за нее.

4. Коучинг (сoaching): обеспечение конструктивной обратной связи по улучшению эффективности.

5. Оценка (еvaluating): относится к курированию; также может осуществляться в рамках похвалы или порицания.

В книге «Лидерство и одноминутный менеджер» Бланшар подчеркивает, что нет одного самого лучшего метода лидерства. Фактически можно говорить о наличии четырех стилей: директивного, делегирования полномочий, кураторства и оказания поддержки. Какой стиль использовать зависит от ситуации. «Ситуативное лидерство не то, что вы делаете по отношению к людям, но то, что вы делаете вместе с ними». Бланшар переворачивает привычное представление о лидерстве с ног на голову, используя аналогию с перевернутой организационной пирамидой: не персонал работает на босса, а босс работает на персонал.

Следующую книгу «Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду»можно рассматривать как дополнение к работе «Лидерство и одноминутный менеджер». Здесь основное внимание автор уделяет интегрированию простоты методов одной минуты в понимание динамики группы и адаптацию стиля лидерства к меняющимся обстоятельствам.

Работа «Одноминутный менеджер и обезьяны» затрагивает проблемы тайм-менеджмента и повышенных нагрузок. Отдавая должное Биллу Онкену, своему соавтору и автору аналогии с обезьяной, Бланшар насмехается над теми менеджерами, которые выступают «героями, имеющими ответы на все вопросы», и подчеркивает, что начальники не обязаны решать каждую проблему сами, но их задача подвести подчиненных к правильному выбору. Обезьяна это символ мелких второстепенных проблем, которые, не получив решения на уровне подчиненного, переходят к вышестоящему руководителю, делая последнего менее эффективным. Одноминутный менеджер не коллекционер обезьянок, но скорее фасилитатор и куратор, который помогает другим решать их проблемы.

В перспективе

Бланшар продолжает писать, обучать и консультировать, с его многочисленными проектами можно ознакомиться на сайте по адресу: www.blanchardtraining.com/. Однако подобно другим известным авторам в области менеджмента, он рассматривает намного более широкий круг тем, чем те идеи, которые привлекли к нему внимание менеджеров. С середины 1990-х годов он самостоятельно и в соавторстве опубликовал работы о высокоэффективных командах, расширении полномочий, организациях мирового масштаба, позитивных взаимоотношениях и силе видения. И весьма прозорливо о чем свидетельствуют тиражи этих книг он включает в подзаголовки большинства из них элемент «времени», хотя и с той оговоркой, что построение команды или организации мирового уровня занимает явно больше пары минут.

Итак, где же место Бланшара в зале славы гуру менеджмента?

В конце 1990-х многое из серии книг об ОМ уже не казалось откровением. Множество публикаций и еще большее число семинаров по лидерству, изменениям, делегированию и тайм-менеджменту снова привлекли внимание к Бланшару: уже не удивляющему, развлекательному и даже утешительному в своих утверждениях. Но как и относящаяся к тому же периоду книга «В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки» Томаса Питерса и Роберта Уотермана былого вдохновения он не вызывал.

На вопрос, чем объясняется успех «В поисках совершенства», критики и комментаторы отвечают, что для ее публикации было очень точно выбрано время, когда западное понимание бизнеса утратило позиции и начался бум японского подхода. И если книга Питерса и Уотермана ознаменовала главным образом возрождение гордости за успешные американские организации, то Бланшар выбрал идеальный момент для презентации своего видения персональных навыков и методов.

Важно помнить, что еще до Питерса, Бланшара и многих их последователей менеджмент, во всяком случае в том, что касается реальной работы менеджера, был скучным и сухим предметом, а заинтересованную аудиторию составляли лишь слушатели научных докладов и презентаций. Большинство книг впрочем, весьма немногочисленных фокусировались на построении аргументов школы человеческих отношений (направление в теории менеджмента, рассматривающее нематериальные стимулы как основные факторы повышения производительности труда работников) и изучении грандиозного научного/бюрократического истеблишмента, так убедительно построенного Фредериком У. Тейлором, Генри Фордом и Максом Вебером. Книги по менеджменту не были популярны и уж точно не попадали в число бестселлеров. Часто говорят, что Питерс и Уотерман изменили ситуацию. Но и вклад Бланшара в этом смысле был огромным. «Одноминутный менеджер» подвергся резкой критике со стороны научного сообщества, но благодаря этой книге менеджмент стал удобоваримым, читаемым и более доступным для широкой аудитории, чем когда-либо прежде. С помощью аллегорий, забавных сюжетов и аллюзий эта книга подняла менеджмент на тот уровень, на котором многие менеджеры поверили в себя и свою способность эффективно работать. Манера изложения стала образцом для подражания, вспомним хотя бы «Одностраничный менеджмент» Риаза Хадема и Роберта Лорбера или «Расширяем полномочия»Уильяма Байхэма и Джеффа Кокса.

Так в чем же привлекательность «Одноминутного менеджера», отвергнутого учеными (вроде А. Маслоу), но горячо принятого (как в свое время тот же Маслоу) менеджерами-практиками во всем мире? Прежде всего, книга Бланшара короткая и, что называется, по существу. Кроме того, она была написана в удобочитаемой манере, обычным языком и предложила практические решения практических повседневных проблем. Это была не сухая скучная теория, а собрание честных и разумных техник, которые можно было опробовать сразу же. Вот чем обусловлена победа Бланшара.

Любой автор, книги которого проданы в количестве более 7 млн экземпляров, заслуживает место в зале славы менеджмента. Место Бланшара среди представителей школы человеческих отношений наряду с выдающимися популяризаторами расширения полномочий и школы самопомощи от Дейла Карнеги и Сэмюэла Смайлса до Стивена Кови и Тома Питерса.

Идеи Бланшара, возможно, не отличались особой оригинальностью таких вообще не много, но мало кто сумел донести свое послание так эффективно и такой широкой аудитории.


Назначение на должность менеджера впервые

Новый менеджер это человек, который впервые в жизни назначен на должность менеджера или другой руководящий пост.

Приведенный ниже чек-лист предлагает советы менеджерам, которые получили в своей организации такое повышение по службе. Как правило, саму возможность продвижения по карьерной лестнице обусловливают реструктуризация или необходимость замены покинувшего должность предыдущего руководителя. Повышение может быть осуществившимся желанием работника или неожиданным (и даже нежеланным) назначением. В любом случае оно предполагает, что навыки, знания и способности человека получили должную оценку со стороны высшего руководства.

Назначение на первый в жизни руководящий пост это волнительное и одновременно трудное время. Продвижение по службе предполагает расширение власти и контроля, а также повышенную ответственность как за собственную эффективность, так и за результативность других людей. Как следствие, прежние взаимоотношения с сотрудниками и равными по статусу коллегами вполне могут измениться, поскольку трансформируется восприятие людьми друг друга. В качестве помощи на этапе перехода на более высокую ступень мы предлагаем вашему вниманию ряд типичных ситуаций, с которыми могут столкнуться вновь назначенные менеджеры, и советы, как с ними эффективно справляться. Также впервые назначенным менеджерам рекомендуется:

• учиться у своей команды, наблюдая и слушая;

• согласовывать с новым руководителем свои цели и обязанности;

• работать над развитием взаимоотношений с новым руководителем и коллегами;

• при необходимости обращаться за советом и помощью, в том числе к специалистам кадровой службы;

• использовать рабочие ситуации и совещания как возможность построить отношения с командой;

• регулярно анализировать свою работу и отношения, чтобы понять, что делается правильно, а что можно улучшить.

Чек-лист

Ситуация 1

После всех поздравлений вы понимаете, что ваша команда, по-видимому, отгораживается от вас: при вашем появлении разговоры смолкают либо сотрудники отправляются на обед, не приглашая вас. Почему-то до вас больше не доходят слухи и сплетни, зато доносятся язвительные комментарии в ваш адрес.

Реакция

Это нормальная ситуация. Признайте, что многое изменилось: раньше вы были коллегой, теперь вы руководитель. Это не значит, что нельзя быть в дружеских отношениях с людьми из вашей команды, но эти отношения будут и должны быть другими. Вы поймете, что новые обязанности трудно исполнять, если немного не дистанцироваться от команды. Менеджер должен поддерживать уровень результативности, оценивать продуктивность и принимать меры в отношении низкой эффективности, решать дисциплинарные проблемы и разбирать жалобы, сохранять конфиденциальность при рассмотрении деликатных рабочих вопросов, например, в период реструктуризации. Это не означает, что следует впадать в другую крайность и применять власть, пользуясь своим положением, для оказания давления без необходимости или не к месту. Старайтесь во всем проявлять умеренность.

Первая, возможно, излишне эмоциональная реакция естественным образом со временем утихает, особенно если вы сохраняете дружелюбное отношение к подчиненным. Улыбайтесь, позволяйте себе непринужденно поболтать, если это уместно; принесите угощение к чаю или предложите зайти вместе после работы пропустить стаканчик в баре, если есть повод что-то отпраздновать. Нелишним будет составить список дней рождений ваших сотрудников (данные вы можете взять в отделе кадров).

Укрепите новые взаимоотношения, собирая команду для совместной работы над заданием. Короткие регулярные совещания (полчаса-час один раз в неделю или ежедневно по 10 минут за чашкой чая) позволят вам:

• следить за тем, что делает каждый сотрудник, и заблаговременно замечать сигналы о потенциальных критических ситуациях;

• делиться с подчиненными информацией, касающейся отдела или организации;

• получать идеи об улучшении рабочих процессов;

• проводить кратковременные целенаправленные тренинги по новым процессам и системам.

Развивайте отношения с новым руководителем и коллегами. Возможно, вы ощущаете себя новеньким в детской песочнице, но большинство людей помнят, как они сами были когда-то в положении новичка, и поэтому примут вас благожелательно. Снова улыбайтесь, будьте готовы первым сделать шаг навстречу, но не допускайте бесцеремонности. Не стесняйтесь просить совета, поскольку люди, как правило, хорошо расположены к тем, кто ценит опыт и знания старших.

Ситуация 2

Казалось, все идет хорошо, но теперь без видимой причины эффективность коман­ды начинает ухудшаться. Вы понятия не имеете, что сделали неправильно, но уверены, что винить будут вас.

Реакция

Без паники! Это распространенная и, к счастью, кратковременная реакция на изменение динамики команды. Обычно, оказавшись перед лицом преобразований (а новый менеджер это важная перемена), люди реагируют подобным образом. Сначала ощущается недоверие или даже неприятие, если изменение нежеланно; затем наступает период довольно существенного усиления энергии и активности, когда производительность труда может быть высокой; за ним следует период спада, неразберихи, апатии, ведущий к снижению энергии или ухудшению производительности. Это процесс является необходимым предвестником полного принятия изменившейся ситуации и будущего успеха (рис. 1).

Продвижение себя

Рис. 1. Типичные эмоциональные реакции на крупные изменения

Согласно этой модели, поступательный прогресс редко бывает гладким, люди часто мечутся, находясь в состоянии растерянности.

Чтобы помочь своей команде легче перенести процесс изменений:

• примите как должное, что сотрудники могут сожалеть о предыдущем руководителе («По крайней мере мы знали, чего ждать при X, на него можно было положиться…»); чувствовать неуверенность, особенно если ваше продвижение по службе было частью более широкой реструктуризации. Смиритесь с определенной долей жалоб и негатива, это нормально;

• привлекайте подчиненных к формулированию целей отдела;

• покажите свою уверенность в них и в организации, публично признавая успехи;

• если возможно, не торопитесь вводить дополнительные изменения, пока текущие преобразования не заработают в полную силу;

• информируйте команду о грядущих переменах, чтобы ей помочь подготовиться к ним.

Даже когда ваше повышение приветствуется командой, не удивляйтесь, если ваши собственные эмоции и реакции будут соответствовать описанной модели.

Ситуация 3

Итак, вы вступили в должность, и в работе отдела есть аспекты, которые вы хотите изменить: системы, процедуры и др. И даже, скажем, вы подумываете сделать перестановку в офисе. Осторожно! Вспомните модель (см. рис. 1) и не торопитесь.

Реакция

Будьте особенно деликатны к изменениям в помещениях и офисе. Люди, возможно, привыкли к своему рабочему месту или углу. Один из лучших способов помочь новой команде трудиться продуктивно собрать людей в одной рабочей зоне. Имейте это в виду, если, например, сотрудники вашего подразделения работают в разных помещениях. По возможности постарайтесь и сами переместиться ближе к команде. В некоторых организациях менеджеры имеют отдельный кабинет. В таком случае проводите как можно больше времени с коллективом. Если вы и команда работаете в помещении с открытой планировкой, попробуйте создать некое приватное отгороженное место для конфиденциальных собеседований.

Вовлекайте членов команды во все предлагаемые вами изменения. У людей есть свой взгляд на вещи, и зачастую он ближе к реальности, чем у начальника. Будьте готовы даже отказаться от своей позиции после консультаций с подчиненными, если их доводы убедительны. Это отнюдь не слабость, а демонстрация уверенности и доверия к команде.

Ситуация 4

Вы не знаете, чем заполнить день. Раньше вы четко понимали свою работу и просто ее делали, причем хорошо. А теперь перед вами уже не так много поставленных задач, но откуда-то взялось неприятное чувство, что вы что-то упускаете и за это вас упрекнут.

Или вам кажется, что теперь вы человек на побегушках. Как будто ваша роль менеджера состоит в том, чтобы выполнять кучу бумажной работы, на которую способен кто угодно, и разбираться с персоналом, чего никто другой делать не хочет. Сколько ни бейся всю эту работу никогда не переделаешь.

Реакция

Как правило, такие ситуации возникают, когда вы не просто заменяете предшественника, а ваша должность новая для организации. И хотя эти два сценария отличаются друг от друга, в обоих случаях можно действовать в одном стиле.

Узнайте, чего конкретно ждет от вас руководитель, согласуйте с ним должностные обязанности (распишите их сами, если нет должностной инструкции). Как менеджера вас, вероятно, будут оценивать по достижениям в следующих областях:

• выполнение показателей по продуктам или услугам;

• контролирование издержек;

• удовлетворение клиента;

• управление персоналом;

• поддержание процессов, систем, оборудования;

• планирование.

Рекомендуется иметь один или два целевых показателя или стандарта производительности по каждому из перечисленных аспектов.

Желательно согласовать приоритеты с руководителем. Уточните, как и с какой периодичностью он хотел бы получать доклад о вашей деятельности и работе команды. В первое время, если нет особого распоряжения, можно представлять короткий еженедельный отчет обо всех действиях и достижениях. Также рекомендуется скоординировать расписание регулярных совещаний с руководителем. Это принесет ощутимые выгоды с точки зрения коммуникации и поможет вам обоим наладить взаимоотношения.

Подобный график можно установить и для систематических отчетов подчиненных. Это позволит вам следить за происходящим в подразделении, не находясь при этом постоянно у людей за спиной, а также делегировать часть полномочий. Будьте внимательны в вопросе делегирования, чтобы не выглядеть человеком, который перекладывает ношу на чужие плечи, но присваивает себе все лавры.

Поскольку именно команда должна достичь результатов, ваша главная функция обеспечить для этого все условия. Возможно, стоит, образно говоря, перевернуть иерархическую пирамиду вершиной вниз, о чем мы уже упоминали («босс работает на подчиненных»).

Продвижение себя

Ситуация 5

Ваш друг Джон никогда не был в числе лучших работников. Он всегда считал, что можно при минимуме затраченных усилий получать свою зарплату, и вы нередко отдувались за него в прошлом. Теперь вы его руководитель и несете ответственность за его результаты.

Реакция

Это ситуация неловкая и трудная. Грустно, что ваша дружба с Джоном оказалась под угрозой. Вы злитесь на него и даже чувствуете, будто он предает вас, поставив в такое положение. Вы беспокоитесь, что его эффективность отразится на вас. Вы нервничаете из-за того, что, вероятно, придется применить в отношении него какие-то санкции. Плюс ко всему он искренне рад вашему повышению и, возможно, считает, что ему это на руку.

Следует как можно скорее открыто и неофициально переговорить с Джоном. Объясните свою позицию, скажите, что очень хотите, чтобы ваша дружба не пострадала. Но не обманывайте себя. Изменение вашего служебного положения с большой вероятностью повлияет на взаимоотношения с Джоном.

Если продуктивность Джона по-прежнему низкая, не игнорируйте этот факт. Сначала попробуйте неформальный подход, дайте другу второй шанс. Но будьте готовы в случае необходимости прибегнуть к каким-то мерам. Соблюдайте осторожность: нельзя обращаться с Джоном ни более снисходительно, ни более строго, чем с другими, по той причине, что он ваш друг. Делайте записи о каждом разговоре.

Спросите совета у специалиста по кадрам или другого менеджера, чтобы убедиться, что из-за этой дружбы ваше положение не пошатнулось.

Ситуация 6

Когда вы пришли в отдел, Сьюзен была вашим наставником. Она самый опытный работник, и все на нее равнялись. Именно она вводила вас, как и остальных новичков, в курс дела. Правда, через какое-то время вы заметили, что некоторые рабочие аспекты (связанные в основном с новыми процессами и технологиями) Сьюзен предпочитает игнорировать или относится к ним с пренебрежением. Не исключено, что именно поэтому повысили не ее, несмотря на богатый опыт, а вас.

Реакция

Не следует думать, что Сьюзен желала повышения, а теперь будет на вас злиться. Вполне возможно, что она искренне рада успеху своего подопечного.

Опыт и квалификация Сьюзен ценны и для вас, и для команды. Скажите ей это, дайте понять, как вы дорожите ее помощью в прошлом. Подключайте коллегу к тем вопросам, где пригодится ее компетенция, например назначьте наставником новичков. Но если вы захотите помочь новым сотрудникам лучше освоить новые технологии, предложите Сьюзен пройти специальное обучение в этой области. Удостоверьтесь, что ваш руководитель и другие члены команды осознают ценность Сьюзен как работника.

Делегируйте ей более важные обязанности, если это возможно. Сделайте так, чтобы она обрела заслуженное признание, чтобы ее достижения были замечены. Если она получит повышение, покажите, что вы рады за нее. В то же время в отделе должен быть человек, который может подменить Сьюзен в случае необходимости.

Как менеджер старайтесь:

• не давать обещаний, которые не сможете сдержать;

• не спешить вносить изменения;

• не занимать позицию, которая не оставит вам пространства для маневра или отступления.


Управление политикой

Организационная политика состоит из поведения и персонального взаимодействия, которые проистекают из конкурирующих желаний разных людей и групп получить власть и влияние в организации. Она осуществляется скорее неформально, чем через официальные организационные сети и системы.

Офисная политика это факт повседневной жизни на работе. Она возникает из стремления людей и групп сформировать повестку дня организации (нередко в виде тайных планов), укрепить собственные позиции и расширить влияние внутри организации. Организационная политика проявляется в контексте ежедневных взаимодействий на рабочем месте. Она несет в себе немало негативных коннотаций: группы и люди, воюющие за должности, не особенно стесняются в средствах; жесткое преследование личных целей; беспринципное и неэтичное поведение; подковерная борьба и интриги. Политическое поведение может действительно вызывать деструктивные конфликты, способные парализовать организацию, сделать ее неэффективной, нанести ущерб репутации. Оно также зачастую порождает атмосферу раздробленности и тревожности, препятствующую достижению целей компании.

Политика одна из составных частей неформальной, теневой стороны, которая существует наряду с рациональным официальным лицом любой организации. Иногда позитивная, иногда негативная, теневая сторона отражает естественное человеческое поведение и не должна игнорироваться. Офисные политические махинации не лишены положительных моментов. Сложная система личного взаимодействия на рабочем месте может выступать конструктивной силой, которая повышает КПД и позволяет компании достигать ее целей, поскольку люди и группы соревнуются за признание, преференции и львиную долю ограниченных ресурсов.

Игнорирование политики неверная тактика для тех, кто хочет добиться личного успеха и внести вклад в дело организации. Даже если политика порой весьма неприятна, наилучший вариант попытаться овладеть этим искусством и использовать его этично и к общей выгоде. Осознание сложных неформальных связей, систем и процессов, которые часто противоречат друг другу или опровергают официальную политику и иерархию, позволит вам эффективно участвовать в организационных процессах и укрепить вашу способность влиять на других. Учитесь оценивать людей и взаимоотношения, видеть ситуации и понимать политические нюансы. Так вы сможете управлять обстоятельствами в свою пользу и на благо организации, а также предвидеть и обходить препятствия при достижении личных и организационных целей. Предлагаемый чек-лист поможет вам развить навыки, необходимые для маневрирования в политическом море организационной жизни.

Чек-лист

1. Продумайте свой образ

Когда вы думаете, в каком свете хотите предстать перед другими людьми, необходим элемент самоанализа. Скажем, если вы желаете, чтобы вас считали заслуживающим доверия, надежным человеком, то следует продемонстрировать честность, открытость и благоразумие. Четко представляйте, как будете себя презентовать, и трудитесь над теми качествами, о которых заявляете. Прицельно занимайтесь своими слабыми местами, чтобы показать себя в лучшем свете. Не преуменьшайте свои способности и не занимайте излишне скромную позицию, но в то же время и не преувеличивайте собственную значимость. Рано или поздно всем станет очевидно, что вы собой представляете. Избегайте напускного или фальшивого поведения, действуйте естественно и последовательно.

2. Привлекайте внимание к своим положительным чертам

Как и характер, внешность многое говорит о человеке и является его важной характеристикой. Требования к одежде и внешнему виду в организациях могут различаться, поэтому следует учитывать принятые в вашем рабочем окружении культурные нормы. Личное рабочее место также характеризирует человека. Старайтесь привлекать внимание к своим положительным чертам и помните о важности первого впечатления.

3. Установите хорошие рабочие взаимоотношения

Отношения с окружающими это, пожалуй, самый важный аспект вашего положения в организации. Они неизбежно влияют на репутацию и способность оказывать влияние. Выберите позитивный подход к коллегам, ищите в них лучшее и, насколько возможно, стремитесь поддерживать добрые отношения со всеми. Найдите людей, которым можно доверять и к которым можно обратиться за советом и поддержкой. Пользуйтесь любой возможностью развивать контакты за пределами отдела и команды: это расширит ваши знания о происходящем вокруг и поможет укрепить репутацию в организации.

4. Управляйте другими эффективно

Не пренебрегайте теми, кто находится к вам ближе всех, членами своей команды. В значительной степени успех подразделения и то, насколько хорошо оно работает, определяют и ваш успех. Умелое управление командой обеспечивает возможность существенно повысить вашу собственную эффективность. Старайтесь быть союзником для подчиненных и помните: то, как вы управляете сотрудниками, видят все в организации, и люди будут судить о вас в соответствии с тем, что они видят и слышат.

5. Будьте хорошим коммуникатором

Что и как вы сообщаете важно для ваших политических позиций. Выражайтесь четко, продумывайте способ и манеру передачи своих сообщений, чтобы избежать недопонимания. Высказывания должны быть лаконичными и убедительными. Думайте, прежде чем сказать. Всплески эмоций, неосмотрительно выраженные словами, могут быть крайне разрушительными. Всегда оставайтесь правдивым. Признавайте успехи и достижения других людей тем самым вы поднимаете моральный дух команды. Помните, что хвастовство или разговоры исключительно о собственной персоне никому не нравятся. Адаптируйте коммуникацию к разным ситуациям и аудиториям. Воздерживайтесь от преувеличений или неопределенности, избегайте жаргона, если вы не уверены, что аудитория хорошо понимает, что имеется в виду.

Язык тела, выражение лица и зрительный контакт все это усиливающие коммуникацию приемы, недоступные письменной речи. Составляя электронные сообщения, выражайтесь особенно четко, поскольку в отсутствие визуального контакта возможна неправильная интерпретация: ваши неосторожные слова могут быть восприняты как неуважение, ирония или сарказм. Выбирайте способ коммуникации, учитывая как особенности адресата/аудитории, так и содержание передаваемого сообщения.

6. Помните о формальных и неформальных властных системах

В каждой организации есть неофициальные источники власти и контроля, а также официальные организационные структуры и линии подчинения, политика и процедуры. Последние легче понять, поскольку они отражены в организационных схемах и документах. Первые это неписаные, а часто и неозвучиваемые правила. Понаблюдайте за тем, как люди себя ведут, включите «активное слушание», задавайте вопросы, ищите примеры политически мотивированного поведения. Обращайте внимание на тактические приемы, пытайтесь оценить неписаные правила поведения в компании и понять, как работают механизмы и кто является ключевыми влиятельными фигурами.

7. Создайте персональную сеть контактов

Используйте имеющиеся возможности для налаживания связей, установления и укрепления отношений с людьми, которые готовы помогать и поддерживать вас и ваше развитие. Каждый из них внесет свой вклад во взаимодействие. Развитие связей, способствующих выполнению некоторых или всех функций менеджера, значительно увеличит его шансы на успех. Сеть контактов может включать разных сотрудников по всей организации. К ним относятся:

• источники информации те, кто владеет информацией и готов поделиться своим знанием;

• стражи те, кто, необязательно занимая важные должности, тем не менее обладает властью разрешить или запретить вам доступ к ключевым игрокам;

• влиятельные лица те, кто может и готов помогать вам и вашему развитию и, что еще важнее, обладает для этого необходимой властью;

• наставники те, кто дает советы, оказывает поддержку и ободряет;

• девелоперы те, кто активно помогает вам учиться и развиваться;

• стимуляторы те, чье участие действует как катализатор для ваших идей;

• ролевые модели те, на кого вы хотите равняться;

• родственные души те, чья дружба помогает и не дает отчаяться в трудную минуту;

• свопперы те, чьи навыки дополняют ваши и с кем вы можете взаимно обмениваться знаниями;

• молодые таланты или протеже нижестоящие по должности сотрудники, которые могут поставлять свежие идеи;

• команда подчиненные, которые способны помочь укрепить вашу репутацию хорошего менеджера;

• адвокаты дьявола те, кто готов предоставить позитивную обратную связь.

Следите за изменением динамики в своей системе связей и помните о необходимости поддерживать отношения и управлять ими. Наблюдайте за преобразованием ролей, обязанностей и должностей, будьте готовы добавить в свою сеть новые контакты в случае необходимости. По возможности старайтесь отвечать услугой за услугу, если вас об этом попросят.

8. Пользуйтесь преимуществами совещаний

Совещания дают вам возможность влиять на решения, улучшать свой имидж и укреплять политическую репутацию. Вы можете произвести хорошее впечатление, делая простые вещи, например соблюдая пунктуальность. Читайте все рассылаемые документы, поскольку это позволит участвовать в обсуждениях со знанием дела. Принимая активное участие в дискуссиях, не стремитесь доминировать. Приводите весомые аргументы, сохраняя спокойствие; говорите уверенно и авторитетно. Знакомьтесь с присутствующими: в дальнейшем они могут пополнить вашу сеть полезных контактов.

В повестках дня совещаний бывают скрытые вопросы. Некоторые из присутствующих могут преследовать собственные цели, для достижения которых они стараются найти сторонников. Люди вкладывают разный смысл в понятия «успешное совещание» или «успешная встреча». Будьте внимательны: вы можете заметить такие стратегические приемы, как преувеличение или преднамеренное затягивание времени.

9. С осторожностью используйте неформальные каналы коммуникации

Неподтвержденные данные нередко оказываются полезным источником неофициальной информации. Это не то же, что слухи и сплетни, распространять которые не рекомендуется, дабы самому не стать объектом негативных отзывов. Для эффективного использования неподтвержденной информации следует выбирать подходящих людей, которые оперативно доставят ваше сообщение «по нужному адресу». Однако позаботьтесь о том, чтобы информация не была искажена или превратно понята, когда ее будут пересказывать другие люди.

10. Помните о подводных камнях

Стремясь оказывать влияние, не забывайте о подводных камнях. Найдутся люди, которые захотят продвинуться за ваш счет и, не задумываясь, подставят вас, если вы дадите им малейшую возможность. Проявляйте осторожность в отношении и союзников, и противников, а также тех, кто, называя себя другом, преследует собственные интересы. Если вы воспринимаете человека скорее как «нейтрального», это не значит, что в критический момент он встанет на вашу сторону. Учитесь читать между строк и не принимайте за чистую монету все, что слышите. Будьте благоразумны и бдительны, не доверяйте человеку, пока не узнаете его достаточно хорошо. Слушайте не только что говорят, но и как говорят. Делайте собственные выводы и полагайтесь на свои инстинкты.

11. Планируйте заранее

Чтобы умело маневрировать в окружающем вас политическом море, нужно иметь ясные цели касательно направления вашего движения. Определите ближайшие и долговременные задачи. Подумайте о том, где вы находитесь в данный момент, где хотите оказаться, как вам туда попасть и куда направляться, когда вы окажетесь в пункте назначения. Проанализируйте выбор контактов: чем могут помочь эти люди в достижении ваших целей. Используйте возможности, когда они предоставляются, и избегайте всего деструктивного, что может сбить вас с курса. Умейте видеть перспективу, не гонитесь за кратковременным преимуществом, которое в итоге способно завести в тупик. Постоянно следите за общей обстановкой и своим окружением, потому что ситуация быстро меняется. Чтобы успешно ориентироваться в офисной политике, нужно реагировать на изменения.

12. Не ведите закулисных игр

Делайте все, что в ваших силах, для сохранения своей моральной позиции. Иногда нужно проявить твердость, чтобы получить желаемое; время от времени приходится быть жестким. Но соблюдайте меру, не действуйте враждебно или обманными способами по отношению к противникам. Помните, что окружающие замечают, как вы себя ведете. В ответ на тайные махинации соперники отплатят той же монетой. В конечном итоге это навредит вашей репутации и одновременно станет угрозой карьере.

Как менеджер старайтесь:

• расширять свою сеть контактов по мере продвижения карьеры;

• не концентрироваться исключительно на краткосрочных целях;

• не быть слишком доверчивым и не принимать все за чистую монету;

• выбирать правильную модель коммуникации для передачи вашего сообщения;

• помнить о важности первого впечатления;

• не применять непорядочных методов и не вступать в закулисные игры.


Развитие карьеры. 

Проверка персональной эффективности

Персональная эффективность это способность выполнять специфические функциональные задачи. Она предполагает наличие определенных личностных качеств, способностей и взглядов. Персональные навыки также можно назвать передаваемым опытом, персональными компетенциями или персональным поведением.

Вашему вниманию предлагается простой подход, который поможет определить вашу персональную эффективность и области, требующие развития. Это чек-лист в виде несложного теста, позволяющего оценить ваши персональные навыки по широкому диапазону задач и действий, включая командную работу, презентации, стресс-менеджмент, влияние на окружающих, планирование, отношение к окружающим и умение расставлять приоритеты. Выполнение теста занимает от получаса до часа.

Данный тест на персональную эффективность разработан в Европейской ассоциации менеджмента с целью определения характеристик менеджеров. Впервые он был опубликован в 1997 году. Тест можно использовать как для анализа ваших навыков, так и в качестве инструмента обратной связи (если вы привлечете к тестированию других людей начальника, коллег, подчиненных, клиентов).

Выполнение теста

1. Выберите подходящие высказывания

Под определением каждой из компетенций в таблице приводится четыре утверждения. Прочитайте и выберите то из них, которое максимально отвечает вашей текущей рабочей ситуации.

2. Оцените свою эффективность

Выбрав подходящее утверждение, поставьте напротив него знак Х в столбце, который наилучшим образом описывает (как вы считаете) вашу эффективность в данной сфере.

3. Проверьте результаты

Заполнив всю таблицу, вы сможете оценить свой текущий уровень способностей и продуктивности.

4. Подумайте о предпосылках для развития

Утверждения, соответствующие уровням менеджмента, ранжируются от лидера команды (первое утверждение) до высшего руководителя (четвертое утверждение). Если вы считаете, что отлично справляетесь на начальном уровне (первое и второе высказывания), вам, возможно, следует двигаться дальше к проверке навыков на более высоком уровне (третье и четвертое утверждения). Если же эффективность не слишком высока, подумайте, как можно улучшить свои навыки.

5. Постарайтесь получить обратную связь

В конце следует проверить, разделяют ли коллеги, руководство или подчиненные ваше мнение относительно ваших навыков. Поэтому очень желательно сравнить ваше восприятие с оценками тех, кто хорошо вас знает. В результате такой проверки большинство менеджеров ждет сюрприз: обнаруживается, что их беспокойство по поводу собственной эффективности не имеет достаточных оснований. Это одна из форм оценки «360 градусов», которая является ключевым этапом в понимании собственной эффективности.

Результаты теста

Определять персональную эффективность полезно, но как использовать результаты теста? Чтобы самоанализ привел к успешной деятельности, нужно выполнить четыре шага.

1. Повысить уровень осведомленности

Частая и регулярная обратная связь единственный способ повысить осведомленность о собственной персональной эффективности. Обратитесь к разным источникам: инструментам самооценки (тестам), коллегам, начальнику, партнеру, друзьям и даже клиентам. Найдите способы узнать, что они думают.

2. Контролировать свою эффективность и влияние

Полученные по результатам теста ключевые показатели эффективности (KPI) могут многое сказать о вашей эффективности. Проанализируйте их: что они говорят о вашей продуктивности, эффективности, сильных сторонах и сферах, которые нуждаются в улучшении?

3. Определить ключевые аспекты, требующие улучшения

Посмотрите на соответствие между текущей работой, карьерными планами и основными характеристиками вашей личности. Прибавьте к этому результаты, полученные с помощью обратной связи, и ключевые показатели эффективности. В итоге у вас будет полная картина аспектов, требующих улучшения.

4. Разработать реалистичные планы действий

Это трудная часть. Чтобы изменить ваше поведение и улучшить производительность, нужно исходить из реального положения дел. Установите SMART-цели (конкретные, измеряемые, достижимые, реалистичные и привязанные ко времени). Помните, что следует предвидеть регресс, поощрять себя за успехи и использовать поддержку и советы окружающих. Кроме того, очень важно регулярно анализировать свои достижения, а также применять обратную связь и ключевые показатели эффективности, чтобы оценивать последствия своих действий и управлять ими.

Как менеджер старайтесь:

• проходя тестирование, быть честным;

• не затягивать время прохождения теста.

Индикатор персональной компетенции

Поставьте знак Х в соответствующей графе

Очень хорошо

Удовлетворительно

Требует улучшения

Неудовлетворительно

Не имеет отношения к моей работе

Отношение к другим

Отношусь беспристрастно


Активно развиваю навыки построения команды и межличностного взаимодействия


Помогаю другим менеджерам развивать навыки построения команды и межличностного взаимодействия в их командах


Устанавливаю навыки командной работы и межличностного взаимодействия как ключевой элемент корпоративной культуры


Командная работа

Участвую в развитии внутренних команд


Использую навыки и преимущества членов команды в сфере своей компетенции


Развиваю квалификацию и командный подход к работе в разных отделах компании


Развиваю корпоративную культуру для продвижения и развития персонала


Презентация

Делаю эффективные презен-тации для подчиненных и коллег


Делаю эффективные презентации для представителей высшего руководства


Использую профессиональные презентации для улучшения профиля компании


Продвигаю образ компании и ее миссию посредством крупных публичных презентаций


Этическая позиция

Действую в соответствии с предписаниями закона и организационными нормами поведения


Стараюсь предвидеть потенциальные конфликты интересов


Определяю этические проблемы в компании и ищу решения


Строю культурную политику компании, строго придерживаясь принципов деловой этики


Планирование и постановка первоочередных задач

Ставлю задачи исходя из рабочих требований


Преобразую пункты бизнес-плана в рабочие задачи для команды


Анализирую и включаю планы других менеджеров в общий бизнес-план


Разрабатываю программу деятельности компании и определяю стратегию


Стремление к совершенству

Отмечаю качественные результаты собственной деятельности


Повышаю мотивацию своей команды для достижения высоких стандартов качества


Побуждаю других менеджеров стремиться к достижению стандартов высокого качества в ключевых областях


Ставлю перед собой и другими сотрудниками компании амбициозные, но реалистичные цели


Влияние на окружающих

Достигаю целей с помощью команды без ненужной конфронтации


Добиваюсь максимальной отдачи от персонала в целях выполнения бизнес-плана


Убеждаю других менеджеров изменить их подходы и отношение к ключевым сферам деятельности


Обеспечиваю внешнюю и внутреннюю поддержку для программы и стратегии компании


Поиск информации

Собираю информацию для мониторинга операционной деятельности


Изучаю и использую все связанные с моей сферой ответственности источники информации


Прогнозирую основные тренды в сфере моей деятельности в организации


Использую глобальную бизнес-информацию для определения направления будущей деятельности корпорации


Уверенность в себе

Воплощаю идеи в дела


Прилагаю усилия, чтобы соответствовать постоянно растущим требованиям на своем участке работы


Создаю новые возможности за пределами обычной сферы ответственности


Поддерживаю в организации атмосферу оптимизма и сотрудничества


Управление стрессом

Использую преимущества внутренних официальных процедур компании для снижения уровня стресса


Советуюсь с членами команды для снижения уровня стресса


Снижаю воздействие давления посредством тщательного планирования


Реализую непопулярные или сложные планы на уровне компании


Индивидуальное обучение и развитие

Использую обратную связь для поиска возможностей развития в целях повышения личной эффективности


Активно ищу возможности для саморазвития в соответствии с требованиями компании


Демонстрирую отличные подкрепленные отзывами достижения для продвижения карьеры


Стратегическая перспектива

Разрабатываю четкие планы достижения результатов в имеющемся контексте


Разбиваю сложные задачи на более простые и практически выполнимые, составляю перспективные планы


Определяю ключевые для долгосрочных стратегических целей виды деятельности и принимаю соответствующие решения


Создаю четкое видение будущего для компании и придерживаюсь его


Анализ

Применяю практический, выверенный подход к рабочим проблемам


Использую тщательный анализ для направления будущих действий персонала


Определяю новые подходы к реализации планов для тех сфер, которые находятся вне моей компетенции


Генерирую идеи и создаю эффективные стратегические планы на корпоративном уровне


Обоснованное решение

Опираюсь на факты при выработке простых рабочих решений


Использую соответствующую информацию для принятия решений в пределах своей ответственности


Использую все средства и всю имеющуюся информацию для принятия решений на корпоративном уровне


Участвую в принятии согласованных решений от имени организации


Организационное влияние

Использую «неформальные системы» на благо организации


Составляю собственные планы для изменения отношений или деятельности внутри компании


Стараюсь влиять на крупные корпоративные решения


Добиваюсь перемен в культуре и направлении деятельности компании


Стивен Кови. Семь навыков высокоэффективных людей

Вступление

В книге «Семь навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови (1932–2012) предложил целостный подход к жизни и работе, который затронул важные струны в душе сбитого с толку менеджера, работающего в неспокойные времена.

Кови был соучредителем и вице-председателем компании FranklinCovey, специализирующейся на оказании профессиональных услуг в области повышения эффективности. В 1985 году он основал Covey Leadership Center (ныне входит в FranklinCovey) и институт Principle Centred Leadership в штате Юта. Кови родился в 1932 году, получил степень MBA в Гарвардской школе бизнеса, защитил докторскую диссертацию в Университете Бригама Янга и там же в последующем занимал пост профессора в области организационного поведения и управления бизнесом.

В годы работы в Covey Leadership Center посредством книг главным образом «Семь навыков высокоэффективных людей» (продано более 5 млн экземпляров) и консультаций (в том числе для президента Клинтона в Кэмп-Дэвиде) Кови сумел донести свои идеи до миллионов бизнесменов, правительственных чиновников и работников сферы образования.

Основными темами его разнообразных работ были: трансформирующая сила принципов, заложенных в неизменных законах природы, которые управляют человеческим поведением и эффективностью организаций; адаптирование каждого аспекта жизни человека с целью соответствия этим принципам; расширение полномочий. Мы остановимся на работе «Семь навыков высокоэффективных людей», а также расскажем о восьмом навыке, идею которого Кови высказал не так давно. В 2012 году Стивен Кови скончался в возрасте 79 лет после падения с велосипеда.

Семь навыков высокоэффективных людей

Идея семи навыков адресована не только менеджерам, но и всем думающим людям. Это своего рода «преобразующие жизнь рекомендации», которые призывают заново обдумать многие фундаментальные предпосылки и взгляды (парадигмы).

Семь навыков строятся на основополагающей концепции взаимозависимости. Кови прослеживает личностное развитие человека от зависимости детских лет (из которой многие люди так никогда и не вырастают) через независимость юности (самоутверждение, развитие личности и устойчивая психическая позиция) к взаимозависимости. Для него взаимозависимость это признание того, что оптимальный результат получается, когда каждый отдает лучшее, на что способен, сфокусирован на решении общей задачи, разделяет общие миссию и видение, но волен следовать собственному пониманию, как идти к достижению этой общей цели.

Навык 1: быть проактивным

Кови проводит различие между людьми проактивными теми, кто концентрирует усилия на возможности что-то предпринять, и реактивными теми, кто винит, упрекает, ведет себя как жертва, играет на слабостях других людей, жалуется на внешние факторы, которые им неподконтрольны (например, погоду).

Проактивные люди берут на себя ответственность за свою жизнь. Кови делит английское слово responsibility (ответственность) на две части: ability способность и response ответное действие. Проактивные люди осознают собственную ответственность за результат. Те же, кто позволяет своим чувствам управлять действиями, отказываются от ответственности и подчиняются чувствам. Совершая ошибку, проактивный человек не только сознает и признает ее, но также по возможности исправляет и, что самое главное, извлекает из нее урок.

Навык 2: мысленно представлять конечный результат

Лидерство это практически то же, что и эффективность: видение, которое будет реализовано. Оно требует направления (во всех смыслах слова), целеустремленности и восприимчивости. А менеджмент это скорее результативность: то, насколько хорошо воплощается видение. Он зависит от контроля, управления и правил.

По мнению Кови, чтобы определить желаемый конечный результат и проложить путь или сформулировать стратегию для достижения этого результата, для всех аспектов жизни необходим базис, ориентированный на принцип. У большинства людей в жизни есть базис; человек берет нечто за основу (или ось вращения): супруга(у), семью, деньги, религию, удовольствие, друзей (или, наоборот, врагов), спорт. Конечно, всё это имеет определенное влияние на жизнь каждого человека. Но лишь установив собственные принципы (в форме персональной миссии), вы получаете крепкий фундамент под ногами.

Навык 3: сначала делать то, что необходимо делать сначала

В первой крупной работе «Самое важное» Кови раскрывает свои взгляды на тайм-менеджмент. Для него это не управление временем, а управление собой, концентрация на результате (а не на методах) расстановки приоритетов в каждом аспекте работы и жизни.

Кови делит всю деятельность на четыре квадрата:

• квадрат 1: срочное и важное, например критические ситуации, предельные сроки, неожиданные возможности;

• квадрат 2: несрочное, но важное, например планирование, восстановление сил/здоровья, построение взаимоотношений, работа, учеба;

• квадрат 3: срочное, но неважное, например заминки, помехи, встречи/заседания;

• квадрат 4: несрочное и неважное, например разные мелочи, необязательные дела, пустые разговоры.

По сути, вся деятельность эффективных людей должна быть сконцентрирована в квадрате 2, не считая действительно непредсказуемых событий из квадрата 1. При этом эффективное планирование и работа в квадрате 2 должны минимизировать число кризисных ситуаций.

Концентрируясь на квадрате 2, мы получаем видение, перспективы, баланс, дисциплину и контроль. С другой стороны, результатами функционирования в рамках других квадратов являются:

• квадрат 1: стресс, физическое и моральное истощение, неспособность управлять временем (следовательно, потеря контроля над своей жизнью);

• квадрат 3: упор на кратковременные цели/проекты, потеря контроля, мелочность, чувство, что ты стал жертвой обстоятельств;

• квадрат 4: безответственность, зависимость, трудовая непригодность.

Таким образом, навык 3 касается эффективного управления собой, определения приоритетов согласно принципам, принятым в рамках навыка 2. Вы как будто заводите ежедневник не только для работы, но и для всех ролей своей жизни: менеджер, куратор, администратор, стратег; родитель, супруг или член социальной группы; просто человек со своими потребностями и устремлениями.

Навыки 1–3 группируются под девизом «Личная победа». Они касаются развития персональных характеристик, которые обеспечивают основы независимости. Привычки 4–6 Кови описывает как «Общественную победу», поскольку они являются базовыми парадигмами взаимозависимости.

Навык 4: думать в духе «выиграл/выиграл»

Взаимозависимость возникает, когда на рабочем месте (или дома) царит сотрудничество, а не конкуренция. Кови предпочитает оставлять конкуренцию рынку.

Он отмечает, что многим людям с детства прививают мышление «выиграй или проиграешь», когда только одна сторона может оказаться в выигрыше. Это касается и школьных экзаменов, и родительского одобрения успехов, и вечных сравнений с другими детьми, и табелей с оценками.

В итоге мы получаем «мышление нехватки», убеждение и веру, что на финише есть только один пирог для победителя. Такое мышление очевидно в людях, которые испытывают трудности с признанием чужих успехов или заслуг, власти или прибыли. Это ограничивает их способность радоваться достижениям других и даже вызывает извращенное удовлетворение от чьих-то неудач.

Но Кови выступает поборником «мышления изобилия», которое:

• признает неограниченные способности позитивного роста и развития;

• приветствует успехи других; признает, что человек добивается успеха не за чужой счет;

• понимает, что возможны решения «в выигрыше все», и ищет такие решения.

По его мнению, чтобы оставаться верным своим идеалам, иногда необходимо выйти из игры, если другая сторона заинтересована только в исходе «победа/поражение». Такой подход Кови называет «в выигрыше все либо никто».

Навык 5: сначала стараться понять, потом быть понятым

«Просто не понимаю моего сына… Он не желает ко мне прислушиваться». Кови считает это высказывание абсурдным, подчеркивая важность умения слушать, чтобы понять. Для Кови совершенно ясно, что родителям нужно сначала самим послушать сына, если они действительно хотят понять его.

Однако многие люди так хотят настоять на своем или не упустить возможности вставить слово, что не слышат и не понимают собеседника. Кови выделяет разные уровни навыка «слушание»:

• слушать, но игнорировать;

• притворяться, будто слушаешь («Да», «О-о-о», «Я понимаю»);

• выборочное слушание (слышать только то, что хочешь услышать);

• внимательное слушание без оценки (например, на лекции);

• эмпатическое слушание (сопереживающее, с желанием понять собеседника).

Подлинное эмпатическое слушание требует большой доли психологической уверенности, поскольку мы уязвимы перед чужим влиянием, которое может заставить нас изменить мнение. «Чем лучше вы понимаете других людей, говорит Кови, тем больше цените их, тем уважительнее к ним относитесь».

Подобным образом, чувствуя, что кто-то искренне желает понять нашу точку зрения, мы признаем и разделяем его открытость, готовность к переговорам и поиску обою­довыгодного решения в стиле «все в выигрыше».

Навык 6: стремиться к синергии

Сущность синергии заключается в том, что две стороны, каждая из которых преследует свою цель, ценят достоинства и непохожесть друг друга. В природе все действует в синергии, каждое живое существо и растение пребывает во взаимозависимости с другими.

Нашей персональной эффективности также присуща синергия на индивидуальном уровне: когда оба полушария мозга работают в тандеме над проблемой или ситуацией; интуитивная, творческая визуальная правая сторона и аналитическая, логическая вербальная левая сторона объединяются для достижения оптимального результата.

Синергия отсутствует в неуверенных в себе людях: они либо копируют других, либо стараются подогнать их под какие-то стереотипы. Из этой первой формы неуверенности рождаются предрассудки: расизм, фанатизм, непримиримость, национализм, из второй поспешные, необоснованные суждения.

Навык 7: «затачивать пилу»

Седьмой навык сродни постоянному обновлению: как машина или любой сложный инструмент нуждается в постоянном уходе и обслуживании, так же в них нуждаются тело и разум человека.

Метафора Кови о дровосеке, который тяжело трудится, чтобы повалить дерево. Пилу, естественно, надо периодически точить, но когда дровосека спрашивают, почему он не остановится и не заострит ее, он отвечает: «Не могу остановиться я слишком занят тем, что пилю дерево».

Это предупреждение. Погружаясь глубоко в решение задачи, мы порой игнорируем базовые вещи:

• «физическое Я»: требует физических упражнений, сбалансированного питания, умения управлять стрессом;

• «социальное/эмоциональное Я»: связано с другими через помощь/одолжения, сопереживание, синергию и является источником внутренней уверенности;

• «духовное Я»: через медитацию, рефлексию, молитвы и учение помогает прояснить и очистить наши ценности и силу, а также приверженность им;

• «ментальное Я»: строится на основе формального образования через чтение, визуализацию, планирование, писательство и поддержание гармоничной программы постоянного личностного развития.

В 2004 году Кови опубликовал продолжение «Семи навыков высокоэффективных людей», назвав его «Восьмой навык: от эффективности к величию». В этой работе он утверждает, что сегодняшняя реальность требует серьезных перемен в мышлении: нового образа мысли и нового набора навыков другими словами, целой новой привычки. Для Кови важнейший вызов современного мира заключается в том, чтобы обрести собственный голос и вдохновлять других находить их голоса. Это приведет к более высокому уровню наделения полномочиями, и люди смогут в большей мере ощущать свою причастность к организации.

В перспективе

Критики как нападали на подход Кови, так и аплодировали ему за смесь идей о самопомощи (восходящих еще к Сэмюэлу Смайлсу), позитивной самомотивации в завоевывании друзей и влиянии на людей (Дейл Карнеги), современных теорий управления и религиозного рвения.

Можно сказать одно: во времена перемен и неразберихи, когда провалы, сокращения и безработица управляют мыслями и погружают в стресс, идеи Кови предлагают человеку нечто, на что можно опереться. Работа «Самое важное», написанная в соавторстве в Роджером и Ребеккой Меррилл, в два раза превзошла по продажам «Семь навыков высокоэффективных людей».

Кови, без сомнения, был философом, который подчеркивал важность изменяющихся индустриальных и человеческих отношений в постконфронтационную эпоху и признавал потенциал неиспользованных ресурсов каждого человека.


Планирование персонального развития

Планирование персонального развития (ППР) это процесс:

• постановки задач и целей: определение, чего вы хотите достичь и в каком карьерном направлении намереваетесь двигаться в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе;

• оценки текущих реалий;

• определения потребностей в навыках, знаниях и компетенциях;

• выбора соответствующих мероприятий по развитию, отвечающих этим воспринимаемым потребностям.

Расписание и графики важны, но они не могут быть слишком жестко регламентированными.

Работодатели все лучше понимают важность инвестирования в персонал и часто создают специальные структуры по обеспечению работников возможностями для развития. Но и менеджеры должны брать на себя персональную ответственность за обновление и модернизацию навыков и знаний в течение всей трудовой жизни. Персональное развитие это пожизненный процесс культивирования, формирования и усовершенствования навыков и знаний для обеспечения максимальной эффективности и трудоспособности.

Персональное развитие необязательно подразумевает прямолинейное движение по восходящей. Скорее оно позволяет человеку улучшать результативность и полнее раскрывать потенциал на каждом витке карьерного роста.

Принятие конструктивного подхода к планированию персонального развития поможет вам:

• понять, где вы хотите оказаться и как туда двигаться;

• модернизировать технические навыки, которые быстро устаревают;

• наращивать переносимые (то есть приобретенные ранее и используемые в дальнейшем) навыки (такие как самоанализ, способность учиться, приспособляемость к переменам, эмпатия и умелый тайм-менеджмент);

• отслеживать и оценивать достижения.

Процесс ППР помогает наметить график работы и может служить базисом для:

• постоянного обучения;

• осознания реальных достижений;

• обеспечения трудоспособности и возможности занятости в эпоху, когда места работы/должности более не остаются постоянными на долгое время;

• максимального использования появляющихся возможностей.

Чек-лист

ППР обычно понимается как циклический процесс: нет необходимости начинать заново, если вы уже определились с пунктом назначения и знаете, что нужно делать, чтобы туда попасть. На рис. 2 отображены эти процессы.

Продвижение себя

Рис. 2. Цикл планирования персонального развития

1. Установите цель или направление

Следует установить цель любой развивающей деятельности. Это можно сделать либо самостоятельно, либо с помощью руководителя, куратора, коллег или друзей. В частности, следует:

• осознать свой потенциал в рамках выбранной отрасли или сферы деятельности;

• понять, в чем ваши преимущества и сильные стороны, а также область интересов;

• учесть организационные реалии, с которыми вы имеете дело;

• как можно лучше связать ваши планы с потребностями организации.

Подумайте:

• о собственной системе ценностей, включая частную жизнь и семью, деньги и работу, ограничения и препятствия для мобильности на данный момент и в будущем;

• о характеристиках того рода работы, которая соответствует вашей системе ценностей.

2. Определите потребности развития

Определение потребностей развития может происходить из намеченных или актуальных задач и обязанностей, из обсуждения с вашим руководителем и другими людьми либо, наоборот, из неудовлетворенности текущей ситуацией, выполняемой работой. Одни люди хорошо знают, в чем их сильные стороны, другие меньше уверены в себе. Структурированной оценке навыков помогают такие инструменты, как самооценочные тесты, оценочные испытания и личностная диагностика.

Потребности в развитии зависят главным образом от карьерных целей. Если вы не собираетесь менять место работы, то вам может потребоваться новая мотивация или переориентация с целью улучшения текущей эффективности и результативности. С другой стороны, развитие необходимо для подготовки к продвижению по службе, получения нового места работы, новой профессии или начала собственного дела.

3. Увидеть возможности для развития

По результатам одной или нескольких оценок составьте список навыков или знаний, которые необходимо приобрести, улучшить либо обновить. Сравните этот перечень с имеющимися навыками и знаниями и определите пробелы.

Подумайте:

• о своем стиле обучения: некоторые люди лучше всего обучаются посредством экспериментирования, а другие предпочитают наблюдать; кто-то тестирует, а кто-то исследует. Одним из инструментов для определения предпочтительного стиля обучения является опросник «Стили обучения», разработанный Питером Хани и Аланом Мамфордом;

• о своем развитии: помимо возможностей, предлагаемых вашей организацией, обратите внимание на государственные и частные консультационные агентства, буклеты о так называемом открытом обучении, предложения мультимедийного и онлайн-обучения, профессиональные учебные заведения, рекомендации коллег, друзей и семьи;

• о спектре имеющихся вариантов обучения: он может быть разделен на три категории:

• обучение проходит в определенный ограниченный период времени, обычно обеспечивает некую квалификацию и способно открыть новое карьерное направление;

• тренинги с конкретным временем/местом проведения, как правило, производственно-технической направленности, ограниченные конкретными измеряемыми задачами и целями;

• развитие, охватывающее целый ряд действий/мероприятий с обучающим потенциалом, которое либо имеет место на базе организации (стажировки, ротация должностей, курирование, делегирование полномочий, консультирование и наставничество), либо носит индивидуальный характер (самообразование, написание статей, подготовка документов, контакты с коллегами, участие в деятельности профессионального сообщества).

4. Сформулируйте план действий

Для каждого из выявленных пробелов в навыках и знаниях установите цели развития. Это должны быть SMART-цели (то есть конкретные, измеряемые, реалистичные, достижимые и привязанные ко времени). Необходимо формулировать достаточно амбициозные цели, чтобы активизировать свои силы и поднять себя на новую высоту. В то же время цели должны быть жизнеспособными и выполнимыми в определенный промежуток времени.

5. Предпримите меры по развитию

Претворите свой план в действие: вы сами выбираете, что делать и как это делать. В дополнение к обучающим курсам можно пройти стажировку, перенимать опыт в качестве практиканта, чередовать характер работ, проектную работу, налаживание деловых контактов, участие в деятельности профессиональных сообществ.

6.Зафиксируйте результаты

Ведение записей будет напоминать вам и позволит узнать другим (например, потенциальным работодателям) о том, чего вы достигли. Еще важнее, что записи помогут вам сконцентрироваться на том, какую пользу вы получаете от развивающей деятельности. Записывайте дату определения потребности в развитии, выбранный метод, даты, когда проходило обучение, результат и необходимые дальнейшие действия.

7. Произведите оценку

Оценка важнейшая стадия цикла саморазвития. Есть два вопроса, над которыми следует задуматься: была ли предпринятая вами деятельность по развитию подходящей и стоящей; улучшились ли в результате и как именно ваши навыки и рабочее поведение? Для оценки развивающих действий ответьте также на следующие вопросы:

• Что в итоге я могу делать лучше?

• Поднял ли данный опыт потребности в дальнейшем обучении на новый уровень?

• Насколько хорошо работает метод обучения?

• Смогу ли я достичь большего в результате предпринятых действий? Стоит ли вновь обращаться к этому подходу?

Итоговая оценка также является важным этапом перехода к следующей стадии продолжающегося цикла развития. Изменились цели и задачи, возникли новые потребности. Соответственно следует пересмотреть и ваш план.

Как менеджер:

• старайтесь избегать многократно откладывать планирование своего дальнейшего развития;

• не пытайтесь справиться со всем одновременно: выберите одну часть, поработайте над ней, потом переходите к следующей;

• не будьте слишком амбициозным: развитие это процесс постепенный, он проходит в виде небольших этапов;

• не бойтесь просить помощи у непосредственного начальника, коллег или специалистов кадровой службы;

• не забывайте оценивать свой опыт обучения.


Составление плана карьеры

План карьеры традиционно понимается как процесс определения персональных достоинств, ценностей и устремлений; формулирования целей и задач; определения шагов, необходимых для их достижения и выполнения. План карьеры впоследствии периодически пересматривается и обновляется.

Невозможно переоценить то, насколько важно взять под контроль собственную карьеру и принять ответственность на себя за собственные профессиональные успехи. Разработка плана карьеры часть этой ответственности. Проактивно управляя своей карьерой, вы идете по пути реализации ваших ценностей, интересов и амбиций, достигаете профессиональных и личных целей.

Управление карьерой это не однократное вмешательство, а длительная стратегия. Однако бывают периоды, когда карьера требует более пристального внимания и заботы, особенно если вы стремитесь расти профессионально или занять определенный пост.

Регулярное внимание, уделяемое карьерным целям, и их анализ помогут вам ставить долгосрочные карьерные задачи и планировать те шаги, которые нужны для их решения. План карьеры предоставляет полезную точку отсчета и позволяет создать реалистичную картину ваших будущих успехов. В конце концов, он просто увеличивает шансы на успех. Время, отданное анализу, потрачено не зря: вы определяете свой уникальный набор навыков, преимуществ и слабых сторон, а также то, как он может измениться с течением времени. Размышления приносят ясность; следовательно, когда предоставляется возможность, вы способны делать взвешенный выбор.

Составляя карьерный план, вы посвящаете время пониманию себя и самоорганизации, а также отвечаете на вопрос, как максимально раскрыть свой потенциал, использовать таланты и амбиции. Благодаря этому вы почувствуете себя увереннее в отношении собственного будущего, что отразится в целом на вашем поведении на работе и в ходе собеседований. Нацеленность на карьеру, наличие планов на будущее и работа над собственным развитием все это повышает вашу ценность на рынке труда.

Чек-лист

1. Кто я?

Любые планы на будущее базируются на вашем понимании себя: кто вы такой, что для вас важно, каковы ваши мечты и надежды. Такое осознание помогает приступить к процессу принятия решений о будущем.

Ответив на эти простые вопросы, вы сможете лучше понять свои карьерные устремления.

• Что двигало вашим карьерным ростом в прошлом?

• Какие значительные влияния вы испытываете в жизни и как они действуют на вашу карьеру?

• Что вы умеете?

• Что вы считаете своими сильными сторонами?

• В чем ваши слабые места?

• Каким вас видят окружающие?

• Каковы ваши успехи и неудачи?

• Какие ценности наиболее важны для вас?

• Какие у вас имеются обязательства?

• Есть ли в вас нераскрытые, по вашему мнению, таланты? Не кажется ли вам, что вы идете по проторенной дорожке (в любом смысле)?

• Насколько точны ваши ответы?

2. Чего я хочу?

Ответив на вопросы из категории «Кто я?», можно перейти к вопросам о своем будущем: где и кем вы себя видите. И пусть реализм не ограничивает вас на этой стадии.

Итак, спросите себя: где я хочу быть в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе?

3. Никаких перемен

На данном этапе вы можете решить, что не хотите никаких перемен. Возможно, вы думаете, что нынешняя жизнь вас вполне устраивает, или, размышляя о своих обязательствах, вы считаете, что сейчас неподходящее время для изменений и что планы на будущее подождут. Какие бы причины ни привели вас к мысли «никаких изменений», решение должно быть позитивным и осознанным, приниматься на основе взвешенного выбора, а не по умолчанию.

4. Какие варианты изменений у меня есть?

Если же вы решили рассмотреть возможность изменений, то есть много способов их приблизить. Например, вы можете:

• решиться на крупное изменение в одной области;

• внести небольшое изменение в одной области;

• внести несколько небольших изменений;

• запланировать изменения через некий продолжительный период;

• приступить к изменениям как можно быстрее.

5. Измените текущую рабочую ситуацию

Ваша нынешняя должность, возможно, позволяет найти способы расширить поле деятельности и повысить удовлетворение от работы. Например, можно:

• разработать новый проект;

• организовать ознакомительный визит в другой департамент/филиал;

• поучаствовать в обмене опытом или организовать стажировку;

• добровольно взять на себя новые обязанности;

• поискать альтернативные способы ведения дел;

• стать куратором молодых сотрудников;

• выйти с предложением о расширении и переформулировании должностных обязанностей;

• перенять опыт у коллеги;

• изучить возможности дополнительной частичной занятости, разделения обязанностей или гибкого графика.

6. Измените себя

Изменение вашей ситуации может означать и изменение себя: посредством обучения новым навыкам или модернизации имеющихся, установления более реалистичных ожиданий или амбициозных целей, пересмотра взглядов. Например, можно:

• посещать обучающие курсы или тренинги, предлагаемые организацией;

• пройти курс обучения в учебном заведении;

• попросить совета или отзыва у тех, к кому вы испытываете уважение;

• проконсультироваться со специалистом по служебному росту.

7. Смените работу

Сеть контактов имеет большое значение независимо от того, собираетесь ли вы продолжить работу в нынешней организации или изучаете возможности перехода в другую. Пользуйтесь всеми преимуществами, которые предлагают как внутренние системы связей, так и онлайновые вроде бизнес-сети LinkedIn. Важно не только поддерживать полезные контакты, но и налаживать новые в привлекательных с точки зрения карьеры сферах. Если вы хотите кардинально сменить работу, следует всесторонне проанализировать свою ситуацию при составлении карьерных планов, поискать творческие способы приблизиться к желаемой цели. Подумайте, например:

• можете ли вы определить пробелы в своих навыках;

• располагаете ли вы временем для модернизации имеющихся навыков или овладения новыми;

• можете ли вы усовершенствовать коммуникативные навыки для будущих собеседований;

• требуется ли обновление вашего резюме.

Нет гарантии, что нужная работа найдется в нужное время или что ваша заявка на вакансию окажется в числе лучших. Не ограничивайте себя, рассматривая лишь те варианты, которые являются следующей ступенькой карьеры. Возможно, пришло время оглянуться по сторонам и задуматься о том, как расширить свой опыт или повысить удовлетворенность от работы.

8. Пересмотрите план

Со временем может обнаружиться, что вы переоценили одни свои способности и недооценили другие; или что в вас таились таланты, о которых вы прежде не подозревали; или что обстоятельства сделали одни ваши навыки ненужными, а другие очень важными. Необходимо постоянно пересматривать карьерный план. Это рекомендуется делать регулярно, не реже чем раз в три года.

Старайтесь избегать:

• иметь нереалистичные устремления: стремитесь получить честные отзывы о своих идеях от коллег, наставников, семьи и друзей;

• слишком ограничивать свои амбиции: считая себя способным делать лишь однотипную работу в текущей сфере, вы серьезно уменьшаете свои карьерные перспективы;

• слишком детализировать планы: тем самым вы почти не оставляете пространства для маневра, реагирования на возможные изменения обстоятельств;

• зависимости: не ждите, что ваш работодатель или кто-то еще станет заботиться о вашей карьере вместо вас;

• идти на неоправданные риски: ваш выбор всегда должен быть взвешенным и основываться на хорошей информированности.


Составление резюме

Резюме, или CV (от лат. curriculum vitae краткое жизнеописание) важнейший инструмент поиска работы. Обычно это печатный или электронный документ, который описывает человека (его трудовую биографию, образование, личные данные), рисуя привлекательный, но точный портрет его навыков, знаний, опыта, достижений и интересов.

Нельзя недооценивать значение резюме, ведь оно может стать первой и единственной информацией, которую потенциальный работодатель получит о вас. Резюме - главный маркетинговый инструмент, который призван показать будущему работодателю, насколько вы можете соответствовать его потребностям. Подсчитано, что специалист по найму в среднем тратит на просмотр одного резюме не более 15 секунд, прежде чем принять предварительное решение о кандидате. Вот почему так важно правильно и четко описать свои умения и достижения. Ваша цель вызвать немедленный интерес, чтобы рекрутер порекомендовал вашу кандидатуру или пригласил вас на собеседование. Для этого резюме должно выделяться из ряда остальных, которые он получает.

Составляя или обновляя резюме, выбирайте такой формат, который наилучшим образом вам подходит и делает ваше сообщение простым и лаконичным. Первые впечатления всегда имеют значение, поэтому подумайте о легком для восприятия оформлении на странице (бумажной или электронной) должно оставаться достаточно много незаполненного пространства, чтобы текст не казался перегруженным. Ваша задача прорекламировать себя и свои достижения, представить себя в выгодном свете, а также адаптировать резюме к конкретной вакансии, для которой оно направляется. Посмотрите на уже составленное резюме глазами потенциального работодателя либо попросите друга или коллегу прочитать его и дать оценку.

Чек-лист

1. Составьте впечатляющее, информативное и краткое резюме

Резюме должно быть:

• позитивно настроенным: это не просто список обязанностей, которые вы выполняли;

• четким, то есть простым для восприятия;

• аккуратным: выполненным наилучшим образом с точки зрения содержания и оформления;

• кратким: предпочтительно не более двух страниц формата А4 (или электронный эквивалент).

Важно, чтобы резюме было максимально удобочитаемым. Используйте заголовки, разбивающие информационные блоки (личная информация, образование, опыт и т.д.) и деление на пункты.

2. Персональная информация

Это важная информация, которая размещается в начале документа и включает:

• полное имя;

• адрес;

• номера телефонов: домашнего и других контактных;

• адрес электронной почты.

В организациях часто удаляют/скрывают эту информацию, прежде чем просматривать резюме, чтобы обеспечить претендентам равные возможности.

3. Подберите подходящий формат

Два самых распространенных формата резюме:

• хронологический (наиболее часто используемый). Как понятно из названия, резюме в этом случае является исторической ретроспективной справкой о трудовой деятельности. Больше всего подходит для тех соискателей, которые в развитии карьеры делали важные последовательные шаги. Однако в таком формате будут очевидны пробелы, если имело место прерывание трудового стажа;

• функциональный/квалификационный: этот стиль освещает основные квалификационные характеристики/навыки кандидата, такие как «менеджмент», «кадровая работа», «юридические вопросы», «финансы», «бюджетирование» и т.д. Больше подходит для тех, кто строил карьеру на основе своих переносимых (то есть однажды полученных и используемых в дальнейшем) навыков.

Подготовьте резюме в бумажном и электронном виде. Большинство компаний и агентств по найму используют сегодня онлайновые формы рекрутинга наряду с традиционными; на многих веб-сайтах есть опция прямого отправления резюме потенциальному работодателю. Онлайновые резюме составляются путем заполнения специальных полей. Придерживайтесь формата листа А4, соблюдайте поля, избегайте использования причудливых шрифтов, курсива, подчеркивания, цветного шрифта - всего, что может выглядеть не очень хорошо на экране другого компьютера с иным разрешением или операционной системой.

4. Подготовка

Определите те основные моменты, которые характеризуют вас наилучшим образом с точки зрения вашего послужного списка. Начните ретроспективный обзор трудовой биографии с последнего места работы и продолжайте в хронологическом порядке, указывая:

• название занимаемой должности (с пояснениями, если необходимо);

• круг обязанностей, включая число подчиненных;

• основные достижения: те сферы, где вы сделали важный вклад или достигли значимых результатов.

Предоставьте наиболее подробную информацию касательно последнего места работы. Далее в списке подробностей о прежних местах работы должно быть все меньше (за исключением деятельности в прошлом, имеющей особое значение для вакансии, на которую вы претендуете сейчас). Должности, занимаемые более десяти лет назад, достаточно просто перечислить (кратко указав круг обязанностей).

5. Подумайте о включении личного обращения или краткой характеристики

Это позволит вам представить себя как индивидуальность, личность - возможно, именно того человека, которого ищет потенциальный работодатель. Обычно такая характеристика располагается в верхней части резюме, сразу под персональными данными. Она должна умещаться в небольшой абзац из одного-двух предложений и содержать сжатую информацию о вас и о том, что вы можете предложить.

Не пытайтесь обрисовать все богатство своей натуры: упомяните только ключевые пункты, связанные с вакансией, на которую претендуете.

6. Опишите собственные достижения

Вообще резюме - это рекламный инструмент. Поэтому используйте глаголы действия, которые помогут создать привлекательную картину вашей квалификации, а именно: провел(а) анализ, добился(ась), создал(а), разработал(а), спроектировал(а), внедрил(а), модернизировал(а), инициировал(а). Используйте такие фразы, как:

• «Система, которую я спроектировал(а), внесла большой вклад в успех организации»;

• «Я разработал(а) и успешно внедрил(а) новые процедуры».

Этот подход используется как в хронологическом, так и в функциональном резюме.

7. Подробно опишите образование

В хронологическом порядке перечислите:

• какие школу/колледж/вуз окончили;

• какие дипломы получили;

• какими профессиональными навыками, подкрепленными документально, владеете.

По возможности умещайте информацию о каждом учебном заведении/курсе обу­чения в одну строку. Включите сведения о курсах и тренингах. Однако если вы регулярно посещаете обучающие курсы, упомяните только те, которые имеют отношение к вакансии.

Подумайте, как расположить информацию об образовании в резюме. Если вы прошли серьезный курс обучения, касающийся вакансии, поместите эту информацию в самом начале.

8. Подумайте, какие дополнительные персональные данные нужно включить в резюме

Это может быть следующая информация:

• дата рождения;

• пол, семейное положение;

• наличие водительского удостоверения;

• карьерные устремления (но только связанные с вакансией, на которую вы претендуете);

• интересы и увлечения: их следует только упомянуть. Не увлекайтесь описанием своих хобби; если их слишком много, работодатель может подумать, что для работы у вас остается мало времени.

Следует отметить, что в последнее время в резюме все реже включают такую информацию, как дата рождения, пол или семейное положение, во избежание любой потенциальной дискриминации. Описывая свои интересы, избегайте расплывчатых определений вроде «чтение», «общение» или «клубная жизнь», будьте конкретным. Упомяните о любой вашей волонтерской деятельности, но не поддавайтесь соблазну сделать это лишь для того, чтобы произвести хорошее впечатление. Помните, что на собеседовании вам могут задать вопросы по любому пункту вашего резюме.

Для резюме необязательны:

• информация о росте, весе, состоянии здоровья;

• информация о религиозной принадлежности или политических взглядах;

• фотографии (если этого не требует работодатель);

• копии дипломов или рекомендательных писем;

• данные о заработной плате на последнем месте работы или ожидания в отношении зарплаты (если этого не требуется).

9. Представьте правильные объяснения недостатку опыта или навыков

Вряд ли вы найдете идеальную работу, полностью отвечающую вашим опыту и умениям. Но вы вполне можете претендовать на работу в сфере, где имеете мало опыта, особенно если вы молодой специалист. В такой ситуации оформление резюме должно минимизировать ваши слабые стороны:

• выберите функциональный формат резюме;

• подчеркните соответствующие вакансии достижения и знания, полученные во время учебы, если это представит вас в более выгодном свете, чем ваш трудовой опыт;

• подчеркните навыки вне работы, если они связаны с вакансией;

• подчеркните персональные качества, такие как мотивация и готовность пройти необходимое обучение.

10. Внешний вид резюме

Грамотное, хорошо оформленное резюме как с точки зрения внешнего вида, так и содержания имеет большое значение. Не важно, электронный это документ или напечатанный на бумаге. Плохо построенные предложения, грамматические ошибки, небрежность, нелогичное расположение информации, мятая или грязная бумага любой из этих моментов испортит впечатление о кандидате. Электронные сообщения особенно часто содержат ошибки, поскольку большинство людей не владеют навыками профессиональной машинописи или не используют функцию проверки правописания. Напечатав резюме, следует обязательно:

• проверить и перепроверить правописание;

• попросить кого-либо прочитать резюме;

• проверить текст на удобочитаемость;

• направлять в бумажном виде оригинал, а не ксерокопию документа.

Некоторые компании сканируют резюме и затем используют специальные компьютерные фильтры для поиска ключевых слов. Онлайновые резюме с большой вероятностью также будут искать электронным способом. Поэтому тщательно подбирайте слова. Резюме не должно оставлять сомнений, что вы полностью владеете используемой терминологией.

11. Напишите сопроводительное письмо

Содержание и внешний вид сопроводительных писем также имеют значение. Составьте письмо, которое покажет, как именно ваш опыт соотносится с конкретной возможностью или организацией, и кратко упомяните в нем ключевые пункты вашего резюме. Не думайте, что электронное письмо менее формальное, чем написанное на бумаге: обратите столь же пристальное внимание на стиль, грамматику, построение предложений, орфографию и оформление, как если бы вы направляли бумажный документ. Вот некоторые полезные фразы.

• Для отклика на объявление о конкретной вакансии:

«Пишу Вам в ответ на упомянутое объявление и хочу предложить на данную вакансию свою кандидатуру. Прилагаю для рассмотрения резюме. Я ищу работу, где смогу в полной мере применить свой опыт и буду рад обсудить детали в дальнейшем». Это один из удачных вариантов письма, в котором упомянутые в объявлении требования к вакансии связаны с опытом и квалификацией, что ясно говорит о соответствии кандидата. Например, можно представиться в первом абзаце; перечислить, что вы готовы предложить организации, во втором; наконец, «создать условия» для следующего шага в третьем абзаце, указав, как и когда с вами можно связаться, если потенциальный работодатель захочет с вами побеседовать.

• При заполнении анкеты (с гипотетической возможностью получить работу):

«Мне бы хотелось развивать свою карьеру с акцентом на… Я был бы рад встретиться и обсудить с Вами мое резюме более детально в контексте любой походящей вакансии в вашей организации».

«Прилагаю свое резюме. Если вы посчитаете, что мой опыт пригодится, буду рад встретиться и обсудить существующие или потенциальные вакансии».

Ниже представлены советы по составлению и использованию сопроводительных писем:

• отправляйте письмо конкретному человеку. Проверьте правильность написания названия и адреса организации; проверьте текст на грамматические, стилистические и пунктуационные ошибки;

• изъясняйтесь четко. Изложите в письме конкретные причины, почему компании следует рассмотреть вашу кандидатуру;

• выбирайте профессиональный и доброжелательный тон. Не стоит излишне себя рекламировать;

• как и для резюме, используйте стандартный деловой формат для оформления письма;

• определите цель письма: отвечаете ли вы на объявление о конкретной вакансии, телефонный звонок или приглашение на собеседование. Каждая ситуация требует своего подхода.

Не следует:

• предоставлять ложную информацию, преувеличивать;

• бояться просить у кого-то совета;

• терять свою индивидуальность;

• пренебрежительно относиться к составлению резюме или его обновлению.


Как успешно пройти собеседование

Собеседование - это официальная встреча работодателя и нынешнего или потенциального работника. В некоторых случаях, когда личная встреча невозможна, собеседование проводится по телефону или с помощью видеоконференции. Предлагаемый чек-лист сосредоточен на собеседованиях, нацеленных на оценку (хотя бы частичную) пригодности кандидата для работы внутри организации или вне ее.

Рекрутинг, или подбор персонала, обеспечивает возможность представить себя потенциальному работодателю как человека, обладающего квалификацией, опытом и знаниями для выполнения работы и внесения существенного вклада в деятельность организации. Многие люди с беспокойством ожидают предстоящего собеседования. Но есть некоторые приемы, которые помогут произвести хорошее впечатление и получить желаемое повышение или место работы. Вне зависимости от типа интервью тщательная подготовка - важнейший фактор, который повлияет на то, как оно пройдет и какое впечатление вы произведете.

Чек-лист

1. Четко сформулируйте свои цели

Всегда продумывайте заранее, что вы хотите получить от собеседования: предложение о работе, больше информации о вакансии и организации; возможность встретиться с человеком, принимающим решение. Если цель не до конца ясна, это не ускользнет от вашего интервьюера а ведь этот человек может повлиять на ваше будущее.

2. Проведите собственное исследование

Разузнайте как можно больше о формате собеседования, вакансии и организации. Вам необходимо провести некоторое исследование. Это особенно важно, если собеседование проводится в международной компании, культурный базис которой отличается от вашего. Отдельное внимание уделите таким моментам, как дресс-код, коммуникация и политические особенности.

Собеседование

Вы должны точно знать:

• где будет проходить собеседование;

• кто будет его проводить;

• каков формат собеседования (групповое, индивидуальное, в виде теста, в виде презентации).

Должность

Тщательное изучение любой документации, которую вам направили, особенно описание должностных обязанностей и требований к кандидату, если таковые имеются, поможет вам понять:

• круг обязанностей и отношения в рамках подотчетности;

• предпосылки для назначения;

• ожидания работодателя в отношении кандидата;

• условия труда.

Организация

Узнайте как можно больше:

• об истории, владельцах, производимых продуктах или услугах;

• размере, структуре и местоположении;

• стабильности, перспективах и финансовой силе;

• репутации, сильных и слабых сторонах;

• конкурентах.

3. Узнайте себя

Вам нужно создать впечатление, что вы являетесь наилучшим кандидатом для данной работы. Мысленно пересмотрите личный опыт, свою квалификацию, сильные и слабые стороны, то, что отличает вас от других, делает особенным и что вы должны предложить работодателю. Подумайте, как донести эту информацию до интервьюера.

4. Настройтесь на успех

Страх неудачи может парализовать. Фокусируясь на возможных трудностях, вы вызываете у себя негативные чувства, которые неблагоприятно повлияют на вашу презентацию. Игнорируя свои слабые стороны, вы можете оказаться не готовым отвечать на важные вопросы. В данном случае следует подумать как о сильных сторонах, так и о слабых, а также о стратегии их преодоления. Тщательная подготовка поможет создать позитивный настрой и хорошее впечатление. Сравните две мысли: «Я здесь один из многих» и «Я был отобран из числа многих других кандидатов». При этом интервьюер может нервничать не меньше, чем вы. Перед началом собеседования используйте подходящие техники для психологического и физического расслабления. Вспомните предыдущий опыт интервью, успешный и не очень. Мысленно прорепетируйте возможный ход предстоящего собеседования. Сделайте необходимые подробные записи, а перед встречей просмотрите их.

5. Внешний вид

Первое впечатление имеет значение. Оно формируется еще до того, как вы начали отвечать на вопросы. Сделайте все, чтобы выглядеть профессионально и подтянуто:

• подберите подходящую одежду;

• уделите внимание прическе, маникюру, обуви;

• не увлекайтесь парфюмерией;

• не надевайте экстравагантную, яркую или украшенную орнаментами и принтами одежду.

6. Подготовьтесь к вопросам

Подумайте, какие вопросы вам могут задать, и подготовьте ответы. В частности, возможны следующие вопросы.

• Самооценка. Что вы можете сделать для нас такого, чего другие не могут? Почему мы должны принять вас? Каковы ваши сильные стороны, что вас ограничивает? Как бы вы описали себя как человека? Как вы реагируете на давление и справляетесь со сроками?

• Трудовой стаж и опыт. Расскажите немного о себе. Почему вы ушли с последнего места работы? Какие у вас были успехи? А неудачи?

• Организация. Что вы знаете о нашей организации? Насколько быстро вы сможете влиться в организацию и начать вносить вклад в работу? Каким будет этот вклад? Какие важные тенденции вы усматриваете в нашей отрасли?

• Должность. Почему вы хотите здесь работать? Что для вас является наиболее привлекательным в этой работе? Что наименее привлекательно? Почему вы меняете работу? Каким видите свое профессиональное будущее?

• Стиль управления. Каков ваш стиль управления? Вы хороший менеджер? Почему? Что вы считаете самым сложным в работе менеджера? Если бы я поговорил с вашим бывшим начальником, что бы он рассказал о ваших сильных и слабых сторонах?

• Общие интересы и знания. Какую книгу вы прочитали недавно? Какой фильм посмотрели? Какое спортивное мероприятие посетили? Как вы отдыхаете?

7. На собеседовании

Чтобы собеседование прошло успешно:

• приходите на собеседование с запасом времени, чтобы была возможность немного расслабиться;

• познакомившись с интервьюером, улыбнитесь, установите зрительный контакт;

• используйте правильный язык жестов (сидите прямо, слегка наклонившись вперед), чтобы продемонстрировать свой интерес;

• не крутите ручку, не кладите ногу на ногу.

8. Отвечая на вопросы

Помните, что цель вопросов на собеседовании выяснить, кто вы такой и годитесь ли вы для данной работы. Слушайте внимательно и отвечайте кратко. Помните, что вы интервьюируете работодателя так же, как он интервьюирует вас. Отвечая на вопросы, вы должны:

• говорить по существу;

• строить ответы так, чтобы они были понятны и логичны;

• поддерживать хороший, но ненавязчивый зрительный контакт;

• говорить уверенно, чтобы вас хорошо слышали;

• выглядеть подготовленным, владеть необходимой информацией;

• проявлять интерес к организации и вакансии (в том числе в репликах и ответах);

• быть честным: признать, что вам есть над чем поработать, и не преувеличивать свои таланты и достижения. Отвечайте на вопросы так, чтобы продемонстрировать свои лучшие качества. Используйте выражения, которые:

• звучат убедительно;

• начинаются с местоимения «я»;

• показывают, что вы гордитесь своими достижениями.

9. Подготовьте свои вопросы

Заранее подготовьте несколько вопросов, касающихся работы в организации. Это будет свидетельствовать о вашем интересе. Вопросы не должны касаться исключительно зарплаты или условий работы.

10. Завершите собеседование на позитивной ноте

Последнее впечатление также важно. Поблагодарите интервьюера за время, которое он вам уделил, подтвердите заинтересованность в работе и скажите, что надеетесь на встречу в ближайшем будущем.

Как претендент на работу старайтесь избегать:

• опаздывать;

• перебивать, спорить, реагировать излишне эмоционально;

• позволять нервозности испортить впечатление о вас;

• говорить уклончиво, слишком быстро или отвечать длинно и сложно;

• критиковать третью сторону или бывших работодателей;

• быть фамильярным.


Сокращение: на следующий день

Рабочее место считается подлежащим сокращению, если работодатель:

• не в состоянии далее вести бизнес;

• закрывает часть бизнеса на том участке, к которому относится данное рабочее место;

• переводит бизнес с того участка, к которому относится рабочее место, на другой участок;

• нуждается в меньшем количестве работников для выполнения работы данного типа;

• нуждается в меньшем количестве работников для выполнения работы на данном участке.

Предлагаемый ниже чек-лист поможет менеджерам прогнозировать травматические последствия сокращения и управлять сопутствующими психологическими и практическими проблемами в позитивном ключе. Список касается потенциально подлежащих сокращению работников.

Некогда сокращение было в числе тех неприятностей, которые случаются с кем-то другим, но не с вами. Многие из нас рассчитывали проработать на одном месте долгие годы. Однако сегодня пожизненный наем одной организацией маловероятен. Осознавая вероятность того, что худшее может случиться, вы будете способны лучше справиться психологически и заранее спланировать эффективные действия.

Чек-лист

1. Признайте, что вы находитесь в состоянии шока

Сколько ни ожидай плохих новостей, но когда человеку объявляют о сокращении, это повергает его в шок. Вероятно, вам предстоит пройти через несколько стадий шокового состояния и испытать целый спектр эмоций, прежде чем вы осознаете и примете ситуацию. У вас возникнет чувство потери привычного рабочего места, людей, повседневной рутины; ощущение, что вместе с работой ушла и компетентность, а также влияние, власть и авторитет, которыми вы, возможно, обладали.

2. Действуйте, но не принимайте решений

На следующий день вы, вероятно, будете в более приподнятом эмоциональном состоянии, поэтому старайтесь быть активным, но не пытайтесь строить решительные планы на будущее. Сделайте зарядку, прогуляйтесь, подышите свежим воздухом, займите себя физической работой. Вы не в состоянии принимать решения, так что отложите их до того времени, когда вы будете склонны не к эмоциональным реакциям, а к рациональным.

3. Забудьте вопрос «Почему я»?

«Почему я?» типичная первая реакция многих, кто испытывает боль от увольнения и не может понять, почему под сокращение попали они, а не другие. Однако важно осознать, что сократили ваше рабочее место, а не вас и что спекуляция на собственных недостатках или чьих-то кознях ничего не меняет. Эти ненужные терзания не дадут своевременно предпринять действия, необходимые в данной ситуации. Вопрос «Почему я?» имеет смысл только:

• если проводится юридическое расследование обстоятельств сокращения;

• на более поздней стадии как упражнение, помогающее найти возможные способы презентовать себя в более выгодном свете.

Если вы все-таки хотите искать причины, то займитесь этим позднее, но избегайте сравнения с другими людьми, пытайтесь анализировать обстоятельства сокращения как можно более объективно, при поддержке кого-то, кому доверяете и с кем можете говорить откровенно. Если вы намерены разобраться самостоятельно, то старайтесь быть беспристрастным, как бы анализируя чужую аналогичную ситуацию и давая совет кому-то другому (а уж давать советы мы все хорошо умеем).

4.Не притворяйтесь

Не притворяйтесь перед другими, говоря о своей ситуации. Как и многих других людей, вас сократили, и вы ищете новую работу. Держитесь достойно, но не пытайтесь делать вид, что ничего не изменилось. В сокращении нет ничего постыдного. Это случается с тысячами сотрудников по данным исследования за 2008 год, 38% старших руководителей заявили, что как минимум один раз в своей карьере попадали под сокращение.

5. Подготовьтесь к действиям — поиску другой работы

Занимайтесь поиском нового места так, как если бы эти действия и были работой, с обычным распорядком и небольшим перерывом на обед.

Вам нужно профессионально подойти к этому процессу, ежедневно вести записи о проделанной работе и планировать следующие шаги. Вы больше не продаете продукты или услуги бывшего работодателя, но вы продаете нечто более ценное себя. Расширьте свои возможности на рынке труда, используя высвободившееся время после сокращения, чтобы овладеть новыми навыками. Полезно заняться волонтерской работой или трудоустроиться на полставки.

6. Определите ресурсы помощи

Соберите контактные данные всех людей, способных вам помочь. Изучите любые предложения бывшего работодателя по вашему возможному трудоустройству.

Не надо сразу же начинать звонить всем подряд и рассказывать «о вашей трудной судьбе». Лучше подождите, пока не сможете собрать волю в кулак, чтобы говорить профессионально и достойно, в то же время демонстрируя разумную скромность. Вам требуется помощь, поэтому не скрывайте своих чувств за завесой самона­деянности. Обращаясь к людям по поводу работы, держите в уме конкретные цели, а не просите «помочь хоть чем-то».

7. Определите источники объявлений с вакансиями

Используйте Интернет или посетите библиотеку (в читальном зале в свободном доступе имеются местные специализированные издания). Найдите газеты и журналы, которые содержат объявления о вакансиях в интересующих вас отраслях. Записывайте в дневник дату выхода приглянувшихся объявлений. Не забывайте про местные газеты. Возможно, прежде вам никогда не приходило в голову почитать какой-нибудь «Вестник ложкарей», но сейчас в нем может оказаться ваше спасение. Многие рекрутинговые агентства и службы имеют веб-сайты. Кроме того, если вы являетесь членом какого-либо профессионального объединения, то можно воспользоваться и его помощью в поиске вакансий.

8. Отвечаем на объявления

Подготовьте резюме или обновите имеющееся. Как альтернатива — составьте небольшую биографическую справку, которая, возможно, позволит вам быть более разборчивым и гибким в поисках работы, хотя не используйте ее как лицензию, чтобы не вводить в заблуждение потенциальных работодателей.

Помните:

• сопроводительные письма должны быть лаконичными и содержать ясные, позитивные причины для рассмотрения вашего резюме;

• резюме не должно превышать двух страниц (одного листа) формата А4;

• ваше резюме конкурирует с другими за время человека, читающего их;

• лучшее резюме содержит позитивные утверждения, а не просто хронологию должностей;

• профессиональная презентация (то есть без нагромождения) делает документ более привлекательным и легким для восприятия.

Попросите друга прочитать подготовленное резюме и ответить на вопрос: представляет ли оно вас в лучшем свете? Проверьте резюме на предмет грамматических и орфографических ошибок.

Существуют профессиональные составители резюме, которые рекламируют свои услуги. Если вы решитесь обратиться к такому специалисту, сначала попросите образец его работы. Не стоит отдавать деньги за «серийный продукт», который не будет отражать вашу индивидуальность или достижения.

9. Будьте осторожны

Тщательно оцените свои идеи, прежде чем действовать. Некоторые из них выглядят стоящими только на старте охоты за работой, а в итоге оказываются не очень удачными. Например:

• фирмы, которые рекламируют «доступ к нерекламируемому рынку труда», не всегда честны: часть из них действительно обладает конфиденциальной информацией, а другие просто хотят продать дорогостоящий пакет советов по развитию карьеры и повышению квалификации. Просите у них рекомендации людей, которым они действительно помогли найти работу;

• подумайте, стоит ли посылать свое резюме каждому «охотнику за головами» или консультанту по рекрутингу: отклик, скорее всего, будет минимальным, поскольку эти фирмы работают на организации, а не на людей, ищущих работу;

• размещать объявления типа «ищу работу» в газетах и журналах дорого, а коэффициент успеха весьма низкий.

10. Узнайте о правах и поддержке

К этому моменту вы, возможно, задумались о своих правах как работника, попавшего под сокращение. Прежде чем бежать к юристу, подумайте об альтернативных источниках, из которых можно получить информацию или помощь без дополнительных расходов. Например, обратите внимание:

• на информацию и юридические услуги, предлагаемые вашим профессиональным сообществом;

• государственные консультационные услуги;

• профсоюз, если вы состоите в нем.

Можно также поискать информацию о так называемых «клубах для ищущих работу». Там можно встретить других профессионалов, попавших в подобную ситуацию. Совместные усилия и взаимная поддержка укрепят веру в свои таланты и компетенцию, предупредят потенциальную изоляцию в процессе поиска работы. Еще одним источником информации, поддержки и советов могут быть онлайновые деловые сети, например LinkedIn.

11. Сделайте переучет своих финансов

Ваши права в случае сокращения будут прописаны в финансовом соглашении, однако, скорее всего, вы получите минимальные оговоренные законом выплаты. Чтобы управлять своей жизнью, пока вы не найдете новую работу, потребуется провести аудит ваших активов и долговых обязательств. Делая это:

• не переоценивайте имеющиеся финансовые источники;

• принимайте важные решения об экономии средств не сразу после увольнения, а придя в более стабильное расположение духа;

• не пытайтесь поддерживать свои стандарты жизни, несмотря на обстоятельства: вы можете оставаться без работы дольше, чем рассчитываете;

• рассуждайте с позиции вложений, а не трат: оценивайте каждую статью расходов как инвестицию в поиски новой работы до того, как потратили деньги, а не после.

12. Записывайте и планируйте

Ежедневно фиксируйте свои достижения и составляйте план на следующий день. Вы поймете, когда пора звонить людям из вашего списка помощи, чтобы откровенно с ними побеседовать. Правильно настройтесь на разговор, вслух проговорите то, что собираетесь сказать, выберите подходящий тон для беседы. Помните, что любое плохое впечатление, произведенное по телефону, невозможно исправить.

13. Поддерживайте форму и здоровье

Даже если вы были слишком заняты для физкультуры, в конце каждого дня не пренебрегайте хотя бы короткой прогулкой. Помните, что поиск новой работы теперь ваша новая работа, и вы сможете делать ее более эффективно, будучи бодрым и здоровым.

Старайтесь избегать:

• тратить нервы и терпение друзей, рассказывая о том, как нечестно с вами обошлись;

• посвящать драгоценное время бесплодным поискам ответа на вопрос «Почему я?»;

• откладывать поиски нового места: чем раньше вы начнете, тем быстрее вернетесь к работе.


Как справиться с сокращением

Рабочее место считается подлежащим сокращению, когда объем работы, который должен выполняться на определенном участке, уменьшился или иссяк. Такое происходит, когда фирма или ее часть закрывается или перемещается в другой район или когда для выполнения того же объема работы требуется меньше людей. Сокращается именно рабочее место, а не конкретный человек.

Здесь описывается ситуация, с которой сталкивается человек, когда его рабочее место подлежит сокращению. В предлагаемом чек-листе рассматриваются вопросы управления чувствами и реакциями. Кроме того, он побуждает взглянуть свежим взглядом на те виды деятельности/увлечения, которые приносят удовольствие, и появляющиеся в этой связи варианты трудоустройства. Чтобы успешно справиться с сокращением, следует воспользоваться любой помощью и помнить, что вы не одиноки.

Важно также понимать, что сократили рабочее место, а не вас лично и что вы по-прежнему обладаете квалификацией и ценными навыками как для работы, так и вне ее. Это и есть ключ к успеху в дальнейшем. Воспользуйтесь любыми консультациями по трудоустройству, а также всеми возможными источниками поддержки после извещения о предстоящем сокращении. Поговорите со своим начальником или специалистом кадровой службы, а также с членами семьи, друзьями, коллегами, агентами по поиску персонала, юристами, представителями профсоюза, профессионального сообщества, консультантами по бизнесу и финансам. Нацельтесь на успех и двигайтесь к нему.

Чек-лист

1. Поймите стадии изменения

Разные люди, столкнувшиеся с серьезными изменениями, обычно испытывают сходные циклические эмоции и реакции, и эти реакции с большой вероятностью будут соответствовать прогнозируемым схемам. За сильными эмоциями, порой весьма неприятными, как правило, следуют потеря веры и отрицание. Важно выразить, выплеснуть эти эмоции, чтобы освободиться от них, и тогда человек сможет почувствовать себя лучше. Часто кульминацией негативных эмоций является период апатии, депрессии или даже отчаяния. Этот процесс редко проходит гладко и предсказуемо люди мечутся между разными стадиями. Хотя сам процесс бывает очень трудным и даже болезненным, перечисленные стадии, по-видимому, являются необходимыми рубежами принятия ситуации и последующей готовности заново выстроить жизнь для будущего успеха.

На рис. 3 показаны эмоциональные стадии реакции многих людей на крупные перемены в их жизни, особенно когда эти изменения рассматриваются скорее как потеря, а не как обретение новых возможностей.

Продвижение себя

Рис. 3. Типичные схемы эмоциональных реакций на крупное изменение

Чтобы успешно пройти через эти стадии, необходимо:

• отпустить: смиритесь с тем, что данная работа в вашей жизни подошла к концу, скажите ей «прощай» и взвесьте все плюсы и минусы новой ситуации;

• совершить переход: сосредоточьтесь на практических аспектах новой жизни, в частности на юридических вопросах и своих финансовых возможностях, установите новый распорядок дня, по-новому организуйтесь. Также сконцентрируйтесь на собственных навыках и достижениях, поскольку именно это помогает восстановить уверенность в себе;

• двигаться вперед: займитесь анализом кто я такой, что люблю/не люблю, мои навыки, квалификация, опыт, потребности в обучении, ценности, цели, приоритеты и семейные обязательства. Начните пересматривать планы на будущее и изучать имеющиеся варианты, такие как поиск новой работы, начало собственного бизнеса, учеба, путешествия, новый поворот или перерыв в карьере, пенсия. Перед вами открывается много дверей, а вы, в свою очередь, если пожелаете, сможете сломать прежнюю карьерную схему. Чтобы не падать духом и не терять энтузиазм, обратитесь за поддержкой к другу или наставнику, присоединитесь к группе ищущих работу (например, в социальной сети или в вашем районе), сами организуйте такую группу или наймите консультанта по карьере, который поможет разработать план дальнейших действий и найти работу мечты.

2. Скажите «прощай»

Важно понимать, что сокращение это своего рода тяжелая утрата. Вы потеряли работу. Есть о чем горевать. Как в любой ситуации утраты, потеря веры и отрицание являются в данном случае типичными реакциями. «Этого не должно было случиться со мной», «Это просто ночной кошмар, мне нужно проснуться», «Если я буду продолжать жить как раньше, возможно, все утрясется само собой». Но уже все случилось, и перечисленные фразы/мысли нормальные, правильные реакции. Время лучший лекарь. Надо отпустить старую реальность и двигаться дальше, навстречу новой. Важной частью процесса «освобождения» станут следующие шаги:

• перечислите письменно все важное хорошее и плохое, что вы сможете припомнить в своей трудовой биографии; начните с приема на работу и дополняйте список по мере воспоминаний;

• возьмите список хорошего и подумайте над ним: возможно, самыми яркими окажутся воспоминания о том, когда вам особенно хорошо удавалась работа или вы ощущали себя счастливым, взаимодействуя с другими людьми; иными словами, время, связанное с вашей личностью и навыками, а это значит, что подобное можно испытать и в будущем;

• еще раз посмотрите на список хорошего: вспомните счастливые времена, порадуйтесь им снова, пожелайте себе такого же позитива в будущем;

• затем выбросьте оба списка: теперь они в прошлом;

• подумайте о том, чтобы составить новый список перечень того, что вы желаете получить от работы в будущем.

3. Научитесь управлять своими эмоциями и поведением

Хотя каждая ситуация уникальна, в этот период люди часто испытывают схожие эмоции. В крайнем случае они могут иметь и физические проявления, а также влиять на ваше поведение. Это вполне нормальные реакции, но следует обратиться к врачу, если вы чувствуете, что эмоции, физические состояние или поведение выходят из-под контроля. Типичные эмоции таковы:

• гнев;

• потеря веры;

• злость;

• разочарование;

• апатия;

• чувство вины;

• горечь;

• беспомощность;

• скука;

• раздражительность;

• отсутствие уверенности в себе;

• смятение;

• одиночество;

• отчаяние;

• стыд.

Типичные реакции или поведение:

• нежелание общаться;

• недомогание;

• слезы;

• перепады настроения;

• пьянство;

• тошнота;

• прием успокоительных средств;

• ночные кошмары;

• забывчивость;

• переедание;

• головные боли;

• пренебрежение к своему внешнему виду;

• учащенное сердцебиение;

• курение;

• бессонница;

• желудочные боли;

• раздражительность;

• усталость;

• потеря аппетита;

• жестокость;

• отсутствие сексуального желания;

• рвота.

4. Организуйтесь

Поиск новой работы может оказаться едва ли не труднее самой работы. Помогите себе, обеспечив следующее:

• место, отведенное специально для ваших поисковых действий (желательно отдельная комната или хотя бы место, где можно хранить записи и информацию);

• необходимые инструменты для этой работы: компьютер или планшет с доступом в Интернет, газеты (кстати, и то и другое должно быть доступно в местной библиотеке);

• регулярные рабочие часы и распорядок: в отсутствие работы очень сильно выбивает из колеи то, что в течение дня вы лишаетесь привычных «маркеров». Организуйте, структурируйте свой день; подумайте о том, чтобы заняться волонтерской деятельностью.

Составьте список повседневных задач: просмотреть объявления в газетах и на сайтах; заполнить анкеты; встретиться или созвониться с консультантами; связаться с людьми из вашей персональной сети контактов; связаться с представителями компаний; посвятить время обучению или повышению квалификации. Некоторые задачи следует выполнять ежедневно, другие каждую неделю или реже. Внесите их в недельное расписание. Но оставьте время и для отдыха. Не заполняйте график так плотно, чтобы он стал источником мучительного напряжения.

Старайтесь разнообразить деятельность в течение недели она должна приносить удовлетворение от затраченных усилий; выполняйте хотя бы одну задачу в день. Преимущество отсутствия работы состоит в том, что для выполнения различных задач вы располагаете более гибким графиком можете, например, прогуляться или сходить в бассейн днем, а резюме отправить вечером.

5. Восстановите уверенность в себе

Сокращение наносит удар по уверенности в себе. Этот его главная жертва. Чтобы вернуть уверенность:

• опишите (в буквальном смысле — на бумаге) вашу прошлую работу и личные достижения: дела, которые вы успешно выполняли с пользой для себя и других или от которых у вас остались хорошие ощущения (неважно, если они мелкие);

• сформулируйте, что, как вы считаете, другие люди думают о ваших навыках или качествах, о том, свойственны ли вам, например, восприимчивость или чувствительность (дополните ряд сами);

• старайтесь каждый день использовать хотя бы один из ваших навыков;

• определяйте достижения каждого дня и делитесь ими с членами семьи или друзьями: отмечайте успехи, даже малые, и поощряйте себя за них.

6. Проведите инвентаризацию

Полезно провести инвентаризацию жизни и карьеры. Ниже перечислены несколько важных сфер, которые стоит проанализировать.

• Что больше всего доставляет вам удовольствие?

Удовольствие от работы не недостижимая мечта. Подумайте, какой из следующих аспектов для вас наиболее важен:

• применение на практике своей высокой квалификации;

• детализированная работа, требующая большого внимания и точности;

• презентация идей группам людей;

• умение видеть «в большой перспективе»;

• умение убеждать, вести переговоры, рекламировать;

• влияние на стратегию и политику и их определение;

• умение обеспечивать результат;

• организаторская работа;

• помощь людям;

• работа над тактическими повседневными задачами;

• индивидуальная работа с людьми;

• достижение баланса между личной жизнью и работой;

• выполнение различных задач и функций в ходе высококвалифицированной работы: ни один рабочий день не похож на предыдущий;

• идти на просчитанный риск;

• работать с людьми на встречах/собраниях;

• контролировать других людей;

• работать в соответствии со стандартами;

• много зарабатывать;

• работать с IT-системами;

• занимать важный пост;

• тесно сотрудничать с другими людьми;

• расти по службе;

• работать автономно;

• учиться и совершенствоваться;

• обучать других людей;

• иметь стабильную работу.

• Какие возможности в связи с карьерой вы цените?

Сейчас перед вами открывается возможность не просто найти другую посто­янную работу, максимально похожую на предыдущую. Поищите варианты, которые наиболее отвечают вашим желаниям. Подумайте о следующих вариантах:

• временная работа или совмещение;

• работа в консультационной фирме;

• работа независимым консультантом;

• уход в другую отрасль или сферу;

• писательская или лекторская деятельность;

• волонтерская работа;

• пенсия;

• перерыв в карьере или творческий отпуск для обучения, путешествий или заботы о семье и доме;

• начало собственного бизнеса;

• временная, совместительская или постоянная работа в другой отрасли/сфере;

• работа на дому;

• совмещение любых приведенных вариантов.

• Подумайте об обязательствах и приоритетах.

Поговорите с членами семьи и друзьями о следующих возможностях, перечислив преимущества и недостатки каждой:

• переезд: с учетом финансовых вопросов, местоположения, влияния на учебу детей, работу партнера, близость к родственникам, друзьям, увлечений;

• инвестирование в бизнес: подумайте о характере бизнеса, источнике инвестиций для бизнеса, просчитайте потенциальные риск и прибыль, спланируйте затраты и доход, проанализируйте юридические аспекты, влияние на отношения в семье;

• работа на дому: рассмотрите юридические обязательства (такие, как ипотека, страховка и т.д.) и практические вопросы (например, рабочее место и расписание работы);

• сокращение дохода: подумайте, будет оно временным или постоянным, рассмотрите возможности увеличения доходов других членов семьи, сокращения расходов, конвертирования активов.

Старайтесь:

• не разрушать собственные перспективы, непрестанно думая «Почему я?» или считая себя жертвой, другие это почувствуют;

• не горевать долго по поводу сложившейся ситуации: скажите ей «прощай» и двигайтесь дальше;

• не падать духом, если идеальная возможность не возникла сразу же.


Выбор второй карьеры

Общепринятого определения карьеры нет, но в нашей книге карьера понимается как работа или профессия, которой человек посвятил определенную часть своей жизни, не обязательно у одного работодателя. Планирование второй карьеры предполагает выбор некоего курса действий, который приведет к другой работе, профессии или занятию на значительный период времени (несколько лет).

Представленный ниже чек-лист предлагает набор целей и опций, выбирая из которых вы можете определиться со второй карьерой. Он адресован тем, кто видит для себя возможность выбрать новое занятие, и тем, кто по тем или иным причинам чувствует, что продолжение прежней карьеры невозможно либо нежелательно.

Для некоторых потребность (или возможность) выбрать вторую карьеру существует всегда. Например, служащие в вооруженных силах, органах правопорядка и противопожарной службе всегда выходят на пенсию раньше, чем большинство граждан. Сегодняшние тенденции в мире трудоустройства рост числа слияний, сокращение штатов, аутсорсинг и ранний выход на пенсию заставляют большинство из нас задуматься, как мы проведем оставшиеся десять или более лет нашей активной трудовой жизни.

Новая карьера порождает новые интересы и как будто вдыхает в нас новую жизнь. С ней появляются новые друзья, коллеги или партнеры, а также шансы проверить себя перед лицом незнакомых и трудных задач. Однако только от вашего характера зависит, хватит ли вам энергии, энтузиазма и интереса, чтобы «начать сначала», особенно в зрелом возрасте.

Чек-лист

1. Решите, с чем вы столкнулись: с проблемой или возможностью

Нужно четко понимать обстоятельства, в которых вы подумываете о начале новой карьеры. Например, вы остались без работы вследствие сокращения штата, краха вашего бизнеса или у вас проблема, вызванная конфликтом на работе? Либо вам представилась возможность в результате раннего выхода на пенсию (после службы в вооруженных силах, полиции, противопожарной службе), и как бы ни сложилась вторая карьера, вы сохраните пенсию, которая обеспечит базовый стандарт жизни? Если есть проблема она нуждается в решении, и вторая карьера в качестве выхода из ситуации может оказаться интересной возможностью. Раз есть возможность требуется ее реализация, а для этого надо оценить всю необходимую информацию и факты.

2. Решите, что вам нужно: новая карьера или другой работодатель

Возможно, вы чувствуете, что не питаете иллюзий в связи с вашей профессией и/или рыночным сектором, в котором работаете. Однако следует четко понимать, что это недостаточно веская причина, чтобы менять карьеру, за исключением тех случаев, когда вы убеждены, что обладаете талантами в другой области. Спросите себя, насколько реалистичны радикальные преобразования: сменились ли ваши интересы, уклон в навыках или появилась потребность в новом стимуле? Поговорите с коллегами и друзьями. Докажите себе, что действительно хотите смены карьеры, а не просто новую работу.

3. Определите цели, мотивы и приоритеты

Решите, какие из следующих целей вы преследуете:

• увеличить доход;

• начать совершенно новую карьеру и приобрести навыки, которых не было раньше (для нового работодателя или самозанятости);

• использовать имеющиеся навыки в новой сфере.

4. Учтите финансовые проблемы, связанные с выбором новой карьеры

Вероятно, потребуется:

• посчитать, каким капиталом вы располагаете для инвестирования в новую карьеру (если необходимо);

• посчитать, какие средства необходимы на ежемесячные расходы (проживание), а также решить, какую сумму вы готовы потратить, инвестировать или потерять;

• проанализировать последствия решения для вашей семьи, образования детей или других аспектов жизни (личных или специфических для вашей ситуации).

Также следует отметить, что в некоторых случаях смена карьеры может происходить при минимуме или вообще без затрат. То есть это не обязательно дорогое предприятие и оно вполне может укладываться в рамки установленного порядка вещей.

5. Подумайте об обучении

Выясните, какое обучение вам потребуется для новой карьеры. Узнайте, как его получить, кто его предоставляет, сколько времени оно занимает, как его оплачивать и где оно проходит. Помните также, что некоторые навыки можно получить самостоятельно, без «обучения». Если обучение нельзя пройти в вашем городе, подумайте, сможете ли вы и ваша семья обойтись друг без друга значительное время, будут ли они поддерживать вас в этом решении. Помните, что переезд с семьей туда, где вы будете обучаться, потребует сил и денег, а также что с началом новой карьеры могут понадобиться дальнейшие переезды.

6. Подумайте о статусе

Это важный момент, которому часто уделяют недостаточно внимания. Почти неизбежно, вступая на новую стезю, приходится мириться с некоторым понижением статуса. Оно будет временным, если в новой роли вы сможете выйти на хороший уровень. Те, кто не в силах справиться с этой проблемой, зачастую страдают от нее даже больше, чем от снижения дохода. Подумайте о своем прежнем статусе и влиянии и спросите себя, готовы ли вы распрощаться с ними. Также ответьте на вопрос: готовы ли вы вновь начать с самых низов (или середины) иерархии? Можно обсудить с кем-то эту проблему или поразмышлять в одиночку. Вы не обязаны говорить кому-либо, что вам трудно справиться с потерей статуса и престижа, но вы должны быть готовы признать сам факт такой потери.

7. Определите, что вы умете делать хорошо / чем хотите заниматься

Подумайте теперь о своей карьере: признанных (окружающими) достижениях, навыках, знаниях, опыте, которыми вы овладели, и о том, как применить их в новом контексте. Постарайтесь определить, что вы умеете делать очень хорошо. До сих пор ваша карьера доказывала, что вы умеете решать проблемы, в том числе других людей? Проявляете ли вы выдающиеся качества в кризисных ситуациях? Пригодятся ли ваши сильные стороны в той сфере, где вы хотели бы себя попробовать? Можно обратиться за профессиональной консультацией по выбору профессии (эта услуга платная). Вероятно, найдутся и другие источники, где можно получить советы касательно карьеры. Спросите близких друзей и/или коллег, что они думают о ваших достоинствах (сами мы легко переоцениваем или недооцениваем собственные способности).

8. Изучите спрос на то, чем хотите заниматься

Убедитесь, что на то, чем вы хотите заниматься, есть спрос в вашей местности или там, куда вы собираетесь (и можете) счастливо переселиться. Свяжитесь с ближайшим центром занятости, чтобы установить местный уровень спроса на конкретные навыки. Но не забывайте, что, возможно, у вас еще нет востребованных умений.

9. Подумайте о волонтерской работе

Волонтерская деятельность может приносить большое удовлетворение и является привлекательным вариантом, если вы уже заработали на хорошую пенсию. Можно воспользоваться услугами организаций типа британского Бюро консультации населения: оно работает на общественных началах, дает советы по юридическим, жилищным и другим вопросам и может связать вас с благотворительными организациями, которым требуются специалисты с вашей квалификацией.

10. Поговорите с другими людьми

Важно поговорить с людьми, которые уже прошли путь, который вам пока только предстоит. Это и те, кто не решился начать новую карьеру, и те, кто сменил сферу деятельности. Пообщайтесь с людьми, которые преуспели, а также с теми, кто потерпел неудачу. Это поможет лучше понять, какие препятствия могут вас ожидать. Однако помните, что люди терпят поражение не только потому, что сделали неправильный выбор, но и просто из-за недостатка способностей, нужных в новой сфере.

Не следует:

• бросать насиженное место только лишь из убеждения, что новая карьера «дело верное»;

• увлекаться блеском новой идеи, вместо того чтобы посмотреть в лицо реальности, которая требует добывать средства на пропитание (предоставляет ли новая работа, профессия или занятие действительно весомые шансы заработать?);

• принимать поспешные решения: прежде чем действовать, взвесьте все варианты и их последствия.


Начните собственный бизнес

Есть много определений малого бизнеса, но все они годятся скорее для статистики, чем для предпринимателей. Одним из лучших по сей день остается определение, сформулированное еще в 1971 году Болтонским комитетом по изучению малых предприятий: малое предприятие это независимый бизнес, управляемый его владельцем или совладельцем и имеющий небольшую долю рынка. Любой, кто только начинает свой бизнес, обычно создает малое предприятие.

Начать собственный бизнес дело волнительное и многообещающее. Все чаще на этот шаг решаются те, кто попал под сокращение штата или столкнулся со сложностями в трудоустройстве. Эти люди задумываются о самостоятельности и создании своего бизнеса: окунаются в новую сферу, возможно, реализуя какую-то давнюю мечту, или используют знания и навыки, приобретенные на прошлой работе. Однако с открытием собственного дела сопряжены определенные сложности, и о них важно знать. Чтобы добиться успеха в новом предприятии, одной только хорошей идеи недостаточно: еще нужны соответствующие умения и характер. Пуститься в самостоятельное плавание значит рискнуть. Поэтому полезно знать, какие потенциальные трудности вас ожидают. Множество новых фирм не выживают, и одна из главных причин этого плохое планирование наряду с отсутствием управленческих навыков, при том что существует масса источников информации и консультационных услуг, которыми можно и нужно пользоваться.

Для многих людей ведение собственного бизнеса просто более привлекательная перспектива, нежели работа на кого-то, особенно в период экономической нестабильности и неопределенности, а также в связи с тем, что всяческие слияния, поглощения и реорганизации практически обесценили такое понятие, как «надежная» или «стабильная работа».

Плюсы собственного бизнеса:

• контроль над тем, что и как вы делаете;

• самостоятельность, поскольку вы сам себе босс;

• обретение независимости, свободы воплощать собственные идеи;

• радость и удовлетворение от того, что ваши старания увенчались успехом;

• ясное представление о потенциально высоком финансовом вознаграждении;

• направление своей энергии на продвижение собственных, а не чужих интересов.

Сложности, сопряженные с началом своего бизнеса:

• потребность в наличности в первое время;

• принятие риска за собственный или заемный капитал;

• ненормированное рабочее время;

• единоличная ответственность за успех или провал: ваша, и только ваша;

• полная ответственность за функционирование бизнеса: клиентов, маркетинг, планирование, персонал;

• потеря надежной оплачиваемой стабильной занятости: ваш доход переменчив.

Чтобы свести к минимуму негативное влияние этих сложностей, важно сделать честную и объективную предварительную оценку. Узнайте как можно больше о ведении бизнеса до того, как откроете собственную фирму. Например:

• поговорите с людьми, которые преуспели, и с теми, кто совершал ошибки;

• разузнайте, какая помощь доступна для стартапов;

• прежде чем зарегистрировать предприятие, обязательно проконсультируйтесь с бухгалтером и юристом;

• подготовьте бизнес-план и проконсультируйтесь со специалистом обслуживающего вас банка.

Если вы проведете максимально тщательную подготовку и исследования, ваш бизнес получит хороший шанс преуспеть, несмотря на потенциальные трудности.

Чек-лист

1. Подумайте, почему вы хотите начать собственное дело

Если вы намереваетесь стать мелким предпринимателем, ответьте себе на следующие вопросы:

• почему вы хотите изменить свой статус;

• не следует ли вам поискать (альтернативный) вариант оплачиваемой работы;

• есть ли у вас необходимые для ведения бизнеса навыки;

• хотите ли вы работать долгими часами и, возможно, в одиночестве;

• сумеете ли вы управлять неопределенным движением наличных средств;

• поддерживают ли вас семья и друзья в этом решении и понимают ли они рискованность предприятия;

• сможете ли вы работать на дому, если потребуется;

• достаточно ли у вас выдержки и внутренних сил, чтобы не бросить дело в критических условиях;

• считают ли вас друзья и знакомые неунывающим человеком;

• достаточно ли у вас крепкое здоровье;

• действительно ли вы можете предложить людям то, за что они захотят заплатить: иными словами, чем ваш продукт или услуга лучше аналогичных.

2. Составьте список своих активов и обязательств

Вашему бизнесу потребуется капитал. Можете ли вы позволить себе такие траты (с заемными средствами или без них) зависит от имеющихся у вас активов. Какова стоимость вашего недвижимого имущества, полиса страхования жизни, движимого имущества, сумма сбережений или других активов? Каковы ваши финансовые обязательства на ближайшие три-пять лет? Все ли вы учли? Какие накладные расходы придется покрыть и какие долговые обязательства следует взять в расчет? Можно ли превратить ваши активы в наличные деньги? Какую сумму в наличных вы можете потратить на бизнес? На стадии предварительного планирования поговорите со своим менеджером в банке. Если вы думаете о том, чтобы заложить дом, например, тщательно все взвесьте и получите как можно больше информации прежде, чем принять решение.

3. Спросите себя, что именно вы хотите получить от собственного бизнеса

Очень полезно поразмышлять, зачем вам собственное дело. Чего в действительности вы хотите: свободы, богатства, возможности уехать жить за город, путешествовать, знакомиться с людьми или развивать новаторскую идею, снизить ответственность? Позитивна ли ваша мотивация: достичь чего-либо? Или негативна: убежать от чего-то? Обсудите эти вопросы с другом или другим авторитетным человеком. Посоветуйтесь, проведите необходимые изыскания, подумайте. Вы должны чувствовать себя довольно уверенно и быть готовым развивать свою бизнес-идею.

4. Бизнес-идея

Чем четче ваше видение, тем скорее вы сможете приступить к детальному планированию. Если ясной идеи пока нет, вам помогут следующие советы-подсказки.

• Какие имеющиеся навыки и знания могут пригодиться в вашем новом бизнесе?

• Будьте осторожны, планируя заняться консультационным бизнесом. Достаточно ли у вас квалификации, чтобы быть консультантом? Пусть вас не вводят в заблуждение книги, рассказывающие, что такие услуги принесут состояние.

• Разузнайте, какие местные возможности можно использовать. Просматривайте местные газеты, посещайте мероприятия. Пользуйтесь информацией от своей сети контактов возможности могут появиться из самых неожиданных и необычных источников.

• Выясните, какие товары и услуги крупные компании, местные органы власти и общественные организации закупают в вашем регионе. Другими словами: что нужно местному рынку?

• Изучите возможности продавать товары, производимые другими фирмами.

• Посмотрите, можете ли вы улучшить чужую идею или вступить в партнерство с автором идеи. Если попробуете делать это в одиночку, не забывайте об авторском и патентном праве.

• Проверьте, нет ли в законодательстве, технологии и новых трендах изменений, которые потенциально выгодны и создают бизнес-возможности.

5. Изучите рынок вашего продукта/услуги

• Что является вашим продуктом/услугой?

• Какие необычные продукты/услуги требуются в вашем регионе?

• Кто будет покупать ваш продукт/услугу?

• Почему люди должны покупать у вас, а не у кого-то другого? В чем ваше уникальное товарное преимущество?

• Сколько человек будут покупать ваш товар/услугу?

• Этот продукт/услуга уникальный или аналогичен другим?

• Вы собираетесь работать на стабильном, растущем или сужающемся рынке?

• Сколько конкурентов у вас будет?

• Насколько продукты/услуги, подобные вашим, чувствительны к цене?

Возможно, для изучения рынка будет полезно воспользоваться четырьмя принципами 4P-маркетинга:

• цена (price): привлечет ли цена нужную клиентскую базу;

• продукт (product): каковы его выгоды для клиента;

• место (place): кто ваши клиенты;

• продвижение (promotion): как охватить клиентов.

6. Идеальный статус вашего бизнеса

Узнайте правила регистрации выбранного типа бизнеса в той стране, где вы собираетесь открыть дело. Независимо от региона следует принять во внимание ряд аспектов, таких как налоги и административные требования, имидж бизнеса, юридические требования, финансовые вопросы.

В Великобритании выделяют три типа юридического статуса начинающего бизнеса: индивидуальный предприниматель, товарищество (форма предпринимательского объединения двух или более частных лиц) и акционерное общество с ограниченной ответственностью.

Возможно, вы хотите стать единственным продавцом, действующим в одиночку, с полной ответственностью за все аспекты бизнеса, включая налоги, кредиты и повседневное администрирование. Те, кто выбирает этот вариант в Великобритании, сразу должны зарегистрироваться в налоговом управлении HMRC (HM Revenue and Customs), иначе предпринимателю грозят штрафы. Можно нанять людей, но все равно суть этого бизнеса состоит в индивидуальном предпринимательстве. Именно на владельце лежит вся полнота ответственности (если бизнес потерпит неудачу), а его личные капиталовложения подвергаются риску со стороны кредиторов. В качестве альтернативы можно образовать товарищество, объединив навыки и опыт с двумя-тремя партнерами. Так вы разделите рабочую нагрузку, сможете более гибко управлять всеми операциями. Однако не стоит приглашать друзей в партнеры исключительно из дружеских чувств. Ответьте сначала на вопросы: чего вы хотите от хороших бизнес-партнеров? Уважаете ли вы их суждения? Какого вклада в бизнес вы ждете от них?

Ищите партнера, качества которого гармонично дополнят ваши. Деловые отношения зависят от баланса навыков. Вы и ваш предполагаемый партнер будете получать удовлетворение от совместимости и синергии компетенции и усилий.

Создание ООО ограничит вашу ответственность, но прежде чем регистрировать такое предприятие, настоятельно рекомендуем посоветоваться с юристом или бухгалтером, поскольку это может оказаться дорогостоящим и сложным делом. Главное преимущество этой формы состоит в том, что владельцы несут ограниченную ответственность за долги по бизнесу в размере своих долей. Статус компании с ограниченной ответственностью повышает надежность компании в глазах клиентов и поставщиков, поскольку он предполагает, что бизнес заслуживает доверия. И в этом смысле преимущества могут перевешивать недостатки.

Набирает популярность такая форма предпринимательства, как франчайзинг, который является относительно несложным способом открыть собственное дело. Вы инвестируете в новое «отделение» уже существующего бизнеса. Получаете солидную поддержку от франчайзера в виде всех преимуществ доказавшего свою состоятельность продукта/услуги, но вознаграждение ограничено соглаше­нием о франчайзинге. Обычно франчайзеры держат под пристальным контролем ­действие франшиз, хотя юридически франчайзи независимы. Франшизы могут быть довольно дороги, включать выплаты за продление поддержки со стороны франшизодателя. Прежде чем связать себя подобным контрактом, следует тщательно изучить франшизу и получить независимую юридическую консультацию.

Создание сети с деловыми партнерами это неформальный подход к получению преимущества. Бизнес остается под вашим контролем, но вы строите взаимоотношения с другими предпринимателями в своем бизнес-секторе, чтобы разделить расходы на маркетинг и, возможно, доставку. Этот подход не имеет юридической базы, если только вы не вступаете с партнерами в особые договорные отношения. Это зависит от степени доверия между вами. Деятельность партнерской сети может привлечь более широкую клиентскую аудиторию, а также привести к развитию вашего бизнеса. Однако чтобы партнерство было взаимовыгодным, следует быть готовым не только получать, но и отдавать.

Нельзя недооценивать свою ответственность. Индивидуальные предприниматели и товарищества несут полную ответственность за долговые обязательства своих фирм, следовательно, рискуют и личными активами. Компании с ограниченной ответственностью сталкиваются с целым рядом сложных юридических актов, что утяжеляет административное и финансовое бремя.

Хотя компании с ограниченной ответственностью обязаны по закону быть застрахованы как работодатели, в некоторых секторах бизнеса также рекомендуется иметь страховку от профессиональных убытков или от убытков потребителей. Посоветуйтесь по этому вопросу с бухгалтером или финансовым консультантом.

Периодически анализируйте свой выбор, поскольку обычно предприниматель имеет право изменить со временем форму юридического лица. От нее зависит налогообложение, поэтому по данному вопросу также проконсультируйтесь с бухгалтером.

7. Проверьте свою способность справляться с грузом собственного бизнеса

Какой бы бизнес вы ни вели, помимо капитала и прочих возможностей нужно иметь деловые способности и хватку. Да и везение не помешает. Управление бизнесом непростое дело. Многие начинающие предприниматели терпят неудачу в первые несколько лет, зачастую вследствие плохой подготовки. Другие первые три-четыре года не получают прибыли, работают сутками, чтобы выйти на уровень безубыточности. Обладаете ли вы нужными качествами и работоспособностью, чтобы впоследствии наслаждаться заслуженным успехом?

Проверьте себя по следующим критериям, ставя оценки от 1 до 5 (5 это «отлично»):

• я дисциплинирован;

• я не пускаю дела на самотек;

• я пользуюсь полной поддержкой семьи;

• я умею справляться с давлением;

• если необходимо, я готов много работать (ненормированно);

• я самомотивирован;

• я хорошо схожусь с людьми и способен их мотивировать;

• в случае необходимости я оперативно принимаю решения;

• я не отступаю в сложных ситуациях;

• я могу учиться на ошибках и прислушиваться к советам;

• я терпелив и не ожидаю быстрых результатов;

• я здоров, полон энтузиазма и осознаю риски;

• я сконцентрирован, имею четкие цели, включая необходимость заботиться о себе и своей семье.

Если вы не набрали достаточного количества баллов по этим критериям (у вас «тройки» по каждому пункту), то стоит еще раз задуматься о причинах, побуждающих вас начать собственное дело.

8. Составьте бизнес-план

Какую бы сферу бизнеса вы для себя ни избрали, важно составить план. Он необходим, даже если вы финансируете свое дело из собственных резервов, и уж тем более, если привлекаете финансирование со стороны. Первый шаг доказать, что идея стоящая и что ваше предприятие финансово жизнеспособно. Сформулируйте цели, которые должны быть SMART-целями (конкретными, измеряемыми, достижимыми, реалистичными и привязанными ко времени).

Многие банки предлагают помощь по составлению бизнес-планов. Проконсультируйтесь в ближайших филиалах нескольких банков, узнайте, что они могут предложить. Даже если вам не требуется банковское финансирование, бизнес-план все равно нужен; а имея его, вы только выиграете в глазах банка.

Как предприниматель старайтесь избегать:

• принимать любые важные решения, не обсудив их с семьей, друзьями, консультантами (бухгалтером, юристом) и теми, кто уже управляет собственным бизнесом;

• открывать дело, потому что «кажется, это неплохая идея»;

• распылять финансовые ресурсы: заемные средства придется возвращать, обычно с процентом;

• думать, что быть самому себе начальником это легко;

• начинать бизнес по недостаточно веским причинам;

• не признавать ошибок: не просто прячьте их «под ковер», а учитесь на них;

• недооценивать конкуренцию.


Стать консультантом

В проекте Система консультирования по вопросам управления (The Management Consultancy Competence Framework), разработанном Институтом консалтинга, консультативная деятельность определяется следующим образом:

Управленческое консультирование подразумевает, что люди, самозанятые или работающие по найму, используют свои знания и опыт, а также аналитические способности и навыки решения проблем, чтобы увеличить прибыльность различных организаций в рамках структуры соответствующих профессиональных стандартов, дисциплин и принятых норм поведения.

Консультационная деятельность включает обнаружение и оценку проблем или анализ конкретной сферы деятельности организации, отчет о результатах и формулировку рекомендаций по улучшению. Консультанты обычно работают в сфере бизнеса, управления изменениями, информационных технологий и проектов долгосрочного планирования.

Профессия независимого консультанта это популярный вариант карьеры для опытных менеджеров или профессионалов, которые любят решать сложные задачи, увлечены перспективой ведения собственного бизнеса, готовы к новому повороту карьеры либо ищут альтернативную работу после сокращения. Консультирование обещает разнообразие, интересное занятие и гибкость (в определенных пределах): свободу выбирать, когда и для кого работать. В то же время независимые консультанты трудятся в условиях риска, не имея стабильного регулярного дохода и премиального пакета от компании, действуя изолированно, в одиночку, сталкиваясь с трудностями поддержания баланса между личной жизнью и работой. Эти моменты следует учитывать, прежде чем пускаться в такое плавание.

Приведенный ниже чек-лист предлагает инструкции для начального этапа поиска клиентов и выполнения консультационных заданий, не затрагивая юридические и административные аспекты начала бизнеса.

Чек-лист

1. Определите сферу компетенции или специализацию

Решите, какой вид консультационных услуг вы будете предлагать. Позиционирование себя как консультанта «по управлению», пожалуй, лишено конкретики, если вы работаете в одиночку. Конечно, важно иметь общее понимание всех сфер бизнеса, но необходимо определить свою специфическую маркетинговую позицию и сформулировать цели и задачи. Укажите те веские причины, которые должны привлечь к вам клиентов; объясните, чем именно можете им помочь. Оцените свои сильные и слабые стороны, например с помощью SWOT-анализа, и выберите одну или две области специализации исходя из своего опыта.

2. Проведите исследование рынка

Подумайте, что представляет собой ваш рынок, каким он может быть в будущем, как получить к нему доступ. Узнайте, какие возможности предлагает выбранная вами область специализации. Например, собираетесь ли вы заполнить пробел на региональном рынке, или полностью охватить рынок, или обеспечивать услуги более высокого качества по сравнению с другими, или предложить индивидуальный подход по более низким ценам.

Необходимо провести оценку следующих параметров:

• рынок для выбранной специализации и степень его текущего насыщения;

• конкуренты: изучите их продукты/услуги и мнения клиентов о них;

• угрозы существующим рынкам и возможности для новых рынков.

Если вы еще не стали членом профессиональной организации (например, в Великобритании таковой является Институт консалтинга), то присоединитесь к ней. Такое членство расширяет возможности создания сети контактов и доступа к рыночным ресурсам.

Если рынок кажется маленьким или перенасыщенным, подумайте о других сферах, где можно задействовать ваши знания и опыт. Не стремитесь конкурировать только по цене, не удостоверившись в отсутствии на рынке аналогичного предложения по разумной цене. Если необходимо, повторите исследование рынка, пока не найдете перспективные возможности или направления.

 

3. Выработайте стратегию оплаты

Изучите расценки рынка в вашей сфере специализации и географическом регионе. Такую информацию не всегда легко найти. В Великобритании, например, данные по регионам и специализациям представлены в ежегодном обзоре Skillfair.

Предлагайте скидку по сравнению с рыночными тарифами:

• в качестве компенсации клиентам за то, что нанимают вас, новичка, а не известную фирму;

• чтобы показать, что у вас ниже накладные расходы.

Не демпингуйте, ибо позже будет очень трудно поднять тарифы, если сначала они были слишком низкими. Помните также, что клиенты любят чувствовать, что получают ценный, а не дешевый совет, и с недоверием отнесутся к «уцененному» консалтингу.

Подсчитайте реалистичное число доходных дней в году. Учтите праздничные и выходные дни, больничные, дни, которые вы посвятите маркетингу, дни посещения курсов и профессиональных мероприятий. Имейте в виду, что не все рабочие дни будут заняты. По оценкам экспертов, у консультантов в году набирается около 110 рабочих оплачиваемых дней.

Рекомендуем выполнять один-два проекта в году pro bono, то есть ради общественного блага, чтобы зарекомендовать себя и показать свою квалификацию.

4. Составьте план маркетинговой стратегии

• Перечислите конкретные характеристики предоставляемых услуг. Поставьте себя на место клиента, пытающегося решить, нанять вас или другую фирму, имеющую репутацию.

• Разместите информацию о себе в профессиональных справочниках и агентствах.

• Вступите в профессиональную организацию, ассоциацию или группу.

• Разместите информацию в справочниках наподобие британского National Consultants’ Register (издание Института консалтинга).

• Пишите статьи, книги, выступайте на конференциях.

• Выступайте с лекциями в местных организациях.

• Поддерживайте связи с людьми из вашего списка контактов.

• Подготовьте печатные рекламные материалы для распространения среди потенциальных клиентов, включая визитные карточки (с описанием спектра услуг и квалификации).

• Разработайте собственный сайт.

• Составьте список бизнес-консультантов, специализирующихся в других областях, с прицелом на возможное партнерство.

• Свяжитесь с руководством организаций, с которыми вы хотели бы сотрудничать, предложите встретиться для обсуждения возможностей взаимодействия.

• Обладая необходимым опытом, можно подумать о том, чтобы стать дипломированным консультантом по управлению (CMC, Certified Management Consultant). Эта квалификация присуждается национальными организациями консультирования по вопросам управления и признается Международным советом институтов управленческого консультирования (см.:www.icmci.org/certified_management_consultant).

5. Найдите первого клиента

Найдите своего первого клиента. Если у вас нет действующего или потенциального контракта, подписанного предыдущим работодателем, свяжитесь с каждым человеком из вашего списка бизнес-контактов. Заполучив первого клиента:

• вам будет легче разговаривать с потенциальными клиентами;

• вы сможете проверить свое понимание того, каким консультантом вы стремитесь стать;

• вы получите доход.

6. Разработайте коммерческое предложение

Выигрышное коммерческое предложение должно продемонстрировать:

• наличие знаний и опыта в данной области;

• понимание требований клиента;

• творческий и новаторский подход к проекту.

Всесторонний подход к подготовке такого документа включает следующие шаги:

• обеспечение доказательств в пользу перечисленных выше фактов;

• проведение исследования о консультировании ключевых клиентов, а также сбор информации из открытых источников;

• формулирование ясных целей и определение масштаба вашего бизнес-проекта;

• демонстрация творческого подхода: генерируйте идеи и возможные творческие решения;

• детальное описание вашего уникального торгового предложения: в чем его отличие от других;

• анализ конкуренции: с упором не на свои слабые стороны, а на преимущества;

• ясное формулирование стратегии: где и каким образом вы намереваетесь приобретать клиентов;

• оценка затрат и предполагаемого бюджета;

• объяснение выгод проекта клиенту: в этом вопросе следует обеспечить максимум конкретики (например, «проект повысит вашу прибыль на 40%»);

• презентация коммерческого предложения таким образом, чтобы привлечь внимание аудитории;

• формулирование краткого резюме и размещение его в начале документа;

• все формулировки должны быть объективными, четкими и простыми.

Попросите друга или коллегу прочитать черновой вариант вашего коммерческого предложения. Это будет объективный сторонний взгляд на документ. Затем внесите необходимые поправки.

7. Обсудите контракт

Достижение соглашения по всем пунктам контракта с клиентом важнейший этап. Контракт, являясь страховкой для клиента, оговаривает характер выполняемых работ. Контракт также определяет порядок оплаты ваших услуг: по исполнении, в процентном отношении или по тарифу, а также то, какие затраты будут компенсированы. Для достижения соглашения нужно иметь навыки ведения переговоров. Всегда есть вопросы, по которым можно пойти на уступки, но есть и те, что не подлежат обсуждению. Не менее важно уметь просчитывать варианты «торговли» заранее. Вы не должны выглядеть жадным, но и недооценивать свои способности не следует.

8. Выполните задание

Чтобы успешно реализовать проект, следует:

• придерживаться бюджета и сроков;

• помнить о целях и масштабе проекта: не выходите за их рамки;

• понимать организационную культуру и организационный язык клиента;

• обеспечить консультирование соответствующих работников организации;

• регулярно поддерживать обратную связь с клиентом;

• поддерживать высокий профессиональный и этический уровень на протяжении всего проекта.

Консультанту не следует:

• тратить средства, пока не найден первый клиент;

• недооценивать расходы по открытию фирмы или возможные проволочки в получении оплаты от клиентов;

• забывать оформить профессиональный страховой полис;

• сидеть и ждать звонка. Даже если вы лучший консультант в мире, это ничего не значит, пока потенциальные клиенты об этом не узнают.


Планируйте свою пенсию

Пенсия означает окончание оплачиваемого трудоустройства, однако благодаря растущей продолжительности жизни и улучшению состояния здоровья граждан гораздо больше людей могут ожидать, что проживут на пенсии двадцать и более лет. Это большой отрезок жизни, который следует заранее планировать, чтобы жизнь на пенсии была максимально комфортной и радостной. Планирование, особенно финансовое, должно быть долгосрочным.

Схемы занятости меняются, и долгая служба у одного или даже нескольких работодателей вплоть до наступления пенсионного возраста больше не является нормой. Ранний выход на пенсию, частичная занятость и самозанятость становятся все более популярными. Многие желают поддерживать свою независимость, продлевая трудовую биографию посредством временного трудоустройства, деятельности в сфере консультирования, заочного обучения, писательства. Предлагаемый ниже чек-лист предназначен преимущественно для тех, кто, находясь еще в трудоспособном возрасте, начинает задумываться о приближении «обычной» пенсии.

Планирование пенсии должно происходить заранее, чтобы вы могли наслаждаться долгими активными и обеспеченными годами после выхода на заслуженный отдых. Приближение новой фазы вашей жизни не будет приносить большой тревоги. Беспокойство о деньгах можно ослабить, а вы обретете новый опыт, получите возможность развиваться так, как не могли позволить себе, пока были заняты повседневной работой. У вас появится больше времени для ваших увлечений, хобби, волонтерской работы или работы в течение неполного дня.

Возраст выхода на пенсию в большинстве случаев является личным выбором. В Великобритании, например, человек может продолжать работать и после достижения 65 лет законодательно обозначенного пенсионного возраста.

Чек-лист

1. Настройтесь позитивно

Мы все становимся старше. Но давайте постараемся принять возраст скорее с радостью, нежели со страхом, потому что пенсия позволяет взять новый старт и означает новый образ жизни. Вместе с тем полезно знать о потенциальных проблемах и заранее составить гибкие планы.

2. Планируйте свои финансы

Один из самых распространенных страхов касательно пенсии заключается в том, а будет ли достаточно денег, чтобы радоваться старости. Нужно настроиться поддерживать на пенсии тот стандарт жизни, к которому вы привыкли в течение трудовой жизни. Поэтому воспользуйтесь любыми доступными консультациями о планировании пенсии или курсами, которые, возможно, предлагает ваш работодатель.

Вам следует знать свой вероятный доход на пенсии.

• Выясните, какой доход предполагает ваш пенсионный фонд. Вы должны получать от работодателя регулярные распечатки с данными о пенсионных отчислениях. Если вы сменили работодателя, проверьте, есть ли у вас сведения обо всех прошлых отчислениях. Вероятно, у вас будет возможность получить часть пенсии в виде единовременной выплаты. Однако есть ряд факторов, которые следует учесть при выборе оптимального варианта, и для этого рекомендуется проконсультироваться со специалистом. Если вы собираетесь реинвестировать эту сумму, то будет ли прибыль и защита вашего капитала такой же привлекательной, как пенсионный доход, которым вы жертвуете?

• Узнайте, какой будет ваша государственная пенсия.

В Великобритании вы можете получать прогноз на государственную пенсию в Пенсионной службе одном из подразделений Министерства труда и пенсий.

Если вы начнете планировать заблаговременно, например за десять лет до наступления официального пенсионного возраста, вы сможете улучшить свое положение. Вы должны знать обо всех доступных возможностях, в частности таких, как дополнительные добровольные взносы.

Если у вас есть партнер, оцените ситуацию вместе. Важно идти в ногу с изменениями, особенно касающимися налогообложения. Например, иногда выгодно, чтобы у партнера с меньшим доходом была большая доля вложений. Ваши финансовые планы должны учитывать налогообложение, следует иметь по крайней мере элементарное представление о налоговых вычетах, налоговых отчислениях и состоянии своего партнера. Подумайте, какую сумму от вашей пенсии партнер получит в случае вашей ранней смерти и будет ли эта сумма достаточной. И наоборот: какая часть пенсии вашего партнера отойдет вам при его ранней смерти.

Подумайте, что будет с вашим пенсионным обеспечением в случае краха вашего управляющего Пенсионного фонда. Не разумно ли подумать о дополнительном источнике дохода?

Если вы сами не являетесь специалистом, обратитесь к независимому финансовому консультанту, не связанному с продуктами, которые продают инвестиционные фонды.

3. Составьте завещание

Пенсия хорошее время, чтобы актуализировать свое завещание и удостовериться, что все прописано правильно. Если вы еще не составили завещание самое время сделать это. Уйдя из жизни без завещания, вы осложните ситуацию для своих наследников. Можно написать завещание от руки, но всегда есть подводные юридические камни, поэтому большинство людей предпочитают проконсультироваться с квалифицированным специалистом. Если вы хотите оставить солидные суммы наследникам, то необходимо позаботиться об этом заранее, чтобы избежать налога на наследство. Когда завещание составлено, ваши душеприказчики и партнер (или близкие родственники) должны знать, где оно хранится.

4. Заботьтесь о старшем поколении

Заботясь о здоровье и правильном питании, люди живут долго. Выйдя на пенсию, многие продолжают помогать родителям или старшим родственникам. Возможно, потребуется помочь им переехать в дом престарелых, или управляться с хозяйством, или оформить льготы, которые им положены по закону. И здесь верно сказанное выше: заблаговременное планирование облегчает решение всех этих вопросов.

5. Подумайте, где вы собираетесь жить

Вы мечтаете жить там, где любите бывать на отдыхе, или вернуться в места, где выросли, переехать поближе к детям или отправиться за рубеж? Если вы размышляете о переезде, то посетите выбранное место и посмотрите, стоит ли оно хлопот, оцените все наихудшие моменты, взвесьте все за и против. Это идеальное, казалось бы, место, но будет ли там так же хорошо, когда вы станете старше? Подумайте о медицинском обслуживании: в отдаленной деревне жизнь прекрасна, пока не потребуется больница. Когда вы примете решение о месте проживания, ответьте на вопросы: хотите ли вы жить неподалеку от семьи друзей, хорошо ли вам будет вдали от привычной среды?

Если вы остаетесь там, где живете сейчас, критически посмотрите на свое место проживания. Слишком велико? Люди часто подыскивают небольшие дома/квартиры, чтобы жить на пенсии, но помните, что вам придется находиться там все время. Достаточно ли вам будет пространства, чтобы проводить в этом месте все свободное время? Может, потребуется домашний офис для работы? Экономично ли новое жилье в обслуживании? Подумайте и о том, например, сможете ли вы ухаживать за садом еще два десятка лет?

6. Планируйте свободное время и здоровье

Мы проводим около 2000 часов на работе ежегодно, на пенсии придется заполнять это высвободившееся время. Возможно, вы захотите работать неполный рабочий день, по крайней мере попробовать, особенно если рано вышли на пенсию. Спрос на квалификацию людей старшего возраста есть всегда на условиях как временной, так и частичной занятости. В данном случае важно проявлять гибкость.

Краткосрочная или частичная занятость повлияет на ваши налоговые выплаты, поэтому изучите данный вопрос, прежде чем соглашаться на работу. Однако они не повлияют на ваше право получать государственную или негосударственную пенсию.

Для тех, кто хочет посвятить время волонтерской работе, выбор поистине неограничен. Узнайте о таких возможностях в местных организациях, которые предоставляют информацию о потребностях и возможностях в местном сообществе. Многие национальные организации также ценят помощь на местном уровне, так что ваши навыки и управленческий опыт, вероятно, будут весьма кстати.

Если вы хотите упражнять мозг, есть много возможностей учиться на заочных или очных курсах. Обратите внимание на различные информационные брошюры на эту тему.

Поддерживайте социальные контакты, общайтесь с людьми. Даже если вы не одиноки, вам и вашему партнеру следует каждому иметь свой круг общения, чтобы не заскучать друг с другом. Многие люди почти полностью отдаются на пенсии любимому хобби. Но в отсутствие работы даже от самого замечательного увлечения за недели, месяцы или даже годы можно просто устать. Если хобби нет придумайте его себе, особенно полезно, если оно будет связано с физической нагрузкой. Ходьба и езда на велосипеде отлично сочетаются с увлечением фотографией, рисованием на природе или наблюдением за птицами. Некоторые хобби требуют значительных трат, так что подумайте, не будет ли ваша страсть финансово обременительна.

Перед выходом на пенсию пройдите полное амбулаторное медицинское обследование. В лучшем случае вы порадуетесь своему доброму здоровью, в худшем поймете, на что следует обратить внимание. Хорошо, если на работе на вас оформлен полис добровольного медицинского страхования. Подумайте, сможете ли вы в дальнейшем позволить себе медицинское обслуживание такого же уровня или придется пользоваться услугами государственных медучреждений.

7. Планируйте отпуск

Отпуск не менее важен на пенсии, чем в годы активной работы. Но теперь у вас больше свободы, вы можете «брать отпуск» в любое время, к тому же пользуясь преимуществами сезонных скидок. Изучите детали полиса страхования жилища: он должен покрывать ущерб в случае отсутствия хозяев более 30 дней. Попросите кого-то присмотреть за домом, пока вас не будет. Обратитесь к туроператору, чтобы он подобрал подходящую программу отдыха. Не забудьте о возможности страхования граждан, выезжающих за пределы постоянного места проживания.

8. Привыкание

К изменениям в повседневной жизни, которые приносит с собой наступление пенсионного возраста, придется какое-то время привыкать. Дайте себе время на адаптацию, а затем начните наслаждаться новым счастливым этапом своей жизни.

Не следует:

• принимать поспешные или потенциально недальновидные решения, касающиеся финансов или будущего места жительства;

• слишком тревожиться о деньгах: вместо этого начните заблаговременно планировать жизнь на пенсии.


Развивая себя. 

Эффективно управляйте своим временем

Управление временем (тайм-менеджмент) сознательный контроль затрат рабочего времени в целях максимизации персональной производительности труда. Он подразумевает анализ расходования времени и определение на этой основе приоритетных задач. Деятельность может быть сфокусирована на наиболее важных задачах, а выполнять их быстрее и эффективнее помогают разнообразные методики. Они включают навыки работы с информацией, устной и письменной коммуникации, делегирования полномочий и ежедневного планирования.

Эффективный тайм-менеджмент это умение оптимально расходовать отведенное ограниченное время, то есть использование имеющегося времени для получения наилучших результатов. Он помогает контролировать свою деятельность, повышать эффективность, выравнивать баланс между личной жизнью и работой, не просто реагировать на проблемы, а активно предотвращать или решать их. Овладение навыками управления временем позволит снизить и рабочий прессинг, и внутреннее напряжение. В результате окружающие станут воспринимать вас как уравновешенного и хорошо организованного человека.

Чек-лист

1. Проанализируйте, как вы расходуете свое время

Просмотрите ежедневник или расписание, подсчитайте, как вы расходовали время. Если записи не сохранились, анализируйте свой график в течение двух следующих недель.

Спросите себя:

• какая часть работы выполнена в соответствии с планом, а какая нет;

• насколько точным было ваше планирование, выполнялись ли задачи в установленное время;

• сколько времени было потрачено на рутинные действия, которые можно было перепоручить;

• насколько часто вас отрывали от работы;

• в какие часы вам удается работать лучше всего.

Используйте приведенную ниже таблицу, чтобы определить, какие задачи являются срочными, важными, несрочными и неважными.

Группа A. Срочные и важные задачи

Группа B. Срочные, но не очень важные задачи

Группа C. Несрочные, но важные задачи

Группа D. Несрочные и неважные задачи

2. Определите проблемные участки деятельности

Что не позволяет вам использовать время эффективно? Разделите проблемы на две части: «внешний враг» и «враг внутри». «Внешний враг» это внешние факторы, находящиеся за пределами вашего непосредственного контроля, например ошибки или неэффективные действия других отделов, авральная работа или рекламации. «Враг внутри» ваша личная неэффективность, которая означает плохое планирование, неумение выпроваживать непрошеных посетителей, привычка откладывать решение проблем и неприятных заданий.

3. Цели и приоритеты должны быть ясными

Чтобы успешно управлять своим временем, удостоверьтесь, что хорошо понимаете свои функциональные обязанности. Также вы должны четко знать, что вы должны делать и чего не должны. Согласуйте с вышестоящими руководителями и нижестоящими сотрудниками свою роль, цели и задачи, порядок подчиненности так, чтобы все знали, чего от вас ожидать. Такое согласование должно быть оформлено документально.

4. Одержите победу над «внешним врагом»

Если вы обнаружили, что проблемные взаимоотношения, претензии и ситуации находятся вне вашего контроля, уделите столько времени, сколько потребуется, чтобы минимизировать ущерб от них:

• подготовьте соглашения об уровнях обслуживания, в которых детально должны быть расписаны все требования отделов друг к другу, повысьте уровень их взаимодействия;

• проанализируйте процедуры подачи жалоб и создайте более эффективную систему их рассмотрения;

• подумайте, нет ли в коллективе таких взаимоотношений, которые могут привести к напряженности и снижению эффективности;

• попросите коллег предоставлять краткие устные и письменные отчеты.

5. Одержите победу над «внутренним врагом»

Используйте свое время более эффективно.

Планирование

• Составьте план действий на неделю вперед.

• Выделяйте утром пять минут на оценку распорядка дня, корректируйте его, если изменились обстоятельства.

• Оставляйте в своем графике определенный резерв времени, чтобы всегда укладываться в сроки.

• Имейте резервный план на случай непредвиденных обстоятельств решите, от каких задач можно отказаться, кого позвать на помощь, а кого следует предупредить в случае возникшей задержки.

• Выделяйте время на отдых и восстановление сил.

Определение приоритетов

• Расположите задачи в порядке значимости. Постарайтесь быть объективным и на первый план поставьте критически важные задачи, а не те, которые вам нравятся.

• Вежливо, но твердо откажитесь от задач, выполнение которых не входит в ваши обязанности.

• Придерживайтесь четких целей и распределяйте время соответственно.

Делегирование полномочий

• Определите задачи, выполнение которых может быть поручено другим лицам.

• Внимательно выбирайте тех, кому поручаете работу. Это знающие и компетентные сотрудники? Есть ли у них время? Есть ли у них желание? Не обидите ли вы кого-нибудь?

• Удостоверьтесь, что даете точные инструкции, чтобы поручение было выполнено хорошо.

• Вовлекайте окружающих в реализацию проекта и распределяйте нагрузку.

• Научите и подчиненных эффективно распоряжаться своим временем.

Проанализируйте то, как вы работаете

• Наметьте выполнение самых важных дел на то время суток, когда вам лучше всего работается.

• Разделите сложную задачу на части, с которыми легче справиться.

• Избавьтесь от ненужных внешних раздражителей. В случае необходимости попросите секретаря не соединять вас со случайными абонентами, найдите другое место, где вы можете спокойно поработать, или повесьте табличку «Не беспокоить» на дверь кабинета (сотрудники должны знать, что это означает).

• Если дома у вас тихая и спокойная обстановка, можете иногда работать и там.

• Вместо письменных запросов общайтесь с людьми. Это позволит быстро получать ответы и своевременно принимать решения.

• Не перепрыгивайте с задания на задание сконцентрируйтесь на решении конкретной задачи.

• Компонуйте схожие задачи.

• Если вы чувствуете, что устали или зашли в тупик, сделайте перерыв или переключитесь на другое занятие.

• Аккуратно сохраняйте отчеты. Они должны быть соответствующим образом рассортированы (файловая система). Это позволит быстро найти нужную информацию и сэкономить время.

• Используйте современные технологии, но только если они реально могут помочь.

• Снизьте объем бумажной работы и устраните дублирование.

• Определите, есть ли необходимость присутствовать на всех запланированных встречах. Проверьте качество организации намеченных вами встреч.

• Оцените схему своих передвижений. Может быть, надо отказаться от необязательных поездок или хотя бы сократить их количество?

6. Оставьте время для себя

Перерабатывать не надо. Это контрпродуктивно, может стать причиной стресса и негативно сказаться на эффективности использования времени (над чем вы так упорно работали). Как бы хорошо вы ни были организованы, в сутках всего 24 часа, часть из которых придется выделить на собственные нужды. Обязательно выделяйте минут десять на чашку чая или прогулку в парке, проведите час в спортивном зале. Попытайтесь установить баланс между работой и личными делами.

7. Выделите время на обдумывание

Время на качественное, без помех обдумывание рабочих вопросов (например, при разработке планов или практической стратегии) имеет большое значение. Если вы работаете в открытом, без перегородок, офисе, следует поставить на свой стол флажок, который будет сигнализировать, заняты вы или нет.

Как менеджеру вам не следует:

• при наличии неотложных дел тратить время на маловажные вопросы;

• откладывать решение назревающих проблем;

• забывать о выделении времени на личное развитие;

• пренебрегать интересами семьи, общественной деятельностью или забывать об отдыхе.


Управляйте информацией, избегайте перегрузки

В данном контексте «информация» рассматривается как устная, письменная, официальная и неформальная коммуникация в самом широком смысле. Эффективно справляться с валом информации помогают разнообразные навыки, включая организацию и передачу информации.

Широкополосный доступ в Интернет невероятно увеличил возможности получения данных, еще больше усложнив при этом выбор качественной и ценной информации. Менеджерам следует ограничивать количество сведений, к которым они имеют доступ на своем уровне, установив баланс между внешней, общей, публичной (например, новости бизнеса, экономики и политики) и специализированной, частной информацией утилитарного значения из внутренних источников. Слишком большой объем информации порождает чувство тревоги и неуверенности, а ее дефицит может привести к неэффективному принятию решений, управлению на основе предположений и неприятным последствиям для бизнеса.

Только строгий, информированный и последовательный подход к отбору и оценке информации позволяет контролировать ее поток. В предлагаемом ниже чек-листе рассматривается структурный подход к контролированию все возрастающего потока информации. Этот перечень предназначен для тех, кто имеет дело и должен справляться с большой информационной нагрузкой.

Чек-лист

1. Узнайте себя

Люди по-разному справляются с тем или иным количеством информации. Очень важно оценить тот объем данных, который именно вы можете освоить в любое время и без особого напряжения. Определите, какими способами вы пользуетесь для сохранения различных сведений. Вы делаете записи или просто запоминаете? Способны вы ли в уме соединять разные блоки информации или нуждаетесь в помощи более формальных систем, например указателя для поиска соответствующих сведений? Имейте в виду, что информация может поступать по запросу (при поиске) или случайно (в разговоре с коллегой) и что оба этих способа важны и необходимы.

2. Управляйте своим временем

Если вы постоянно перегружены поступающей информацией, регулярно выделяйте время на ее анализ. Придерживайтесь установленного графика.

Оцените:

• сколько времени есть в вашем распоряжении;

• насколько гибко вы можете его использовать;

• сколько времени может быть потрачено на обработку информации;

• как вы работаете отрывает ли вас от работы каждый раз поступление электронных сообщений.

3. Сконцентрируйтесь на целях

Сосредоточьтесь на текущих задачах, иначе просто утонете в море информации, которую вы накапливаете и храните «на всякий случай». В информационной политике очень важно определить цели и приоритеты: рассортируйте информацию на категории «нужно иметь», «желательно иметь» и «иметь не обязательно». Сконцентрируйтесь на том, что надо знать, а не на том, чего хотелось бы. При нехватке времени количество информации следует сократить; впоследствии можно будет его увеличить.

Информация, которую «надо иметь», должна:

• соответствовать намеченным целям;

• быть ориентирована на задачи;

• иметь отношение к потребностям;

• соответствовать конкретной поставленной задаче;

• обеспечивать знания и понимание в целях успешного продвижения дел.

Информация, которую «желательно иметь», должна:

• оказаться полезной хотя бы в течение одного дня;

• быть интересной, пусть и не имея непосредственного отношения к делу.

Информация, которую «иметь не обязательно»:

• без труда найдется по запросу;

• не нанесет никакого вреда в случае утери.

4. Выберите способы доступа к информации и ее распространения

Существенное значение на каждом этапе контроля информации имеет выбор способов доступа к ней и ее распространения. Невнимательное отношение к источнику информации может стать причиной искажения или переизбытка данных. Все источники информации расходуют ваше время по-разному:

• библиотеки требуют время на разбор и сортировку печатных материалов;

• базы данных и поисковые интернет-службы предоставляют сотни ссылок, из которых надо выбрать соответствующие, на что требуется немало времени;

• интернет-порталы и сообщества обещают дать все необходимое по теме, но в результате вы сталкиваетесь с валом неотредактированной информации;

• сообщение в сотни страниц, ради удобства посланное по электронной почте, придется распечатать на принтере.

Преимущество библиотек состоит в том, что информация в них систематизирована. С осторожностью относитесь к источникам, в которых отсутствует системная организация.

С осторожностью подходите к выбору источника, иначе придется иметь дело с массой низкокачественной информации, которую потом будет трудно отсортировать. Помните о своей цели и твердо придерживайтесь критериев отбора. Изучите источники и определите, как их использовать. Впоследствии вам будет легче найти нужную информацию.

5. Установите критерии отбора

Мы либо имеем дело с информацией сразу же после ее поступления, поскольку должны действовать на ее основе, либо:

• передаем ее кому-то еще, в том числе чтобы переложить проблему на другие плечи вместо ее решения (если только получатель действительно не нуждается в этой информации);

• оставляем на потом: это означает, что вы заняты разбором огромного объема неупорядоченной информации и не можете получить немедленную пользу от затраченных усилий (ведь не всю нужную информацию можно найти даже в крупнейших электронных библиотеках);

• избавляемся: как правило, руководствуясь здравым смыслом и практической целесообразностью.

Ответы на изложенные ниже вопросы должны помочь в определении правильного курса действий.

• Нужны ли мне эти сведения сейчас? Можно ли их использовать в текущем проекте?

• Из какого источника они поступили? Является ли этот источник авторитетным, надежным и заслуживающим доверия?

• Можно ли запросить их? Если сведения не получили, можете ли найти их сами?

• Эти данные предполагаемые, доказанные или сомнительные? Имеют ли они прямое отношение к делу?

• Надо ли их сохранить? Смогу ли я получить их снова в случае необходимости?

• Стоит ли передавать их кому-либо еще?

6. Доверяйте своим знаниям

Мы не знаем, чего мы не знаем. Изучая новые материалы в надежде отыскать новые идеи, вы вдруг обнаруживаете, что все это уже известно и не может добавить ничего нового к сумме имеющихся знаний, хотя, возможно, и позволяет убедиться, что вы в курсе всех новинок.

Важно понять, как часто это происходит и как часто вам попадается достойная внимания и ценная информация. В результате вы сможете разработать собственные правила 80/20. Опираясь на свои проверенные/лучшие/надежные/передовые источники, вы сможете отсекать кучу ненужной или дублирующейся информации.

7. Советуйтесь

Часто разговор лицом к лицу полезнее тысячи служебных записок и отчетов и позволяет сэкономить массу времени. Возможно, именно ваши коллеги наилучший источник информации. Но и их сведения следует подвергать надежным экспертным проверкам. Экспертами могут выступать специалисты, специализированные библиотеки, данные государственных или финансируемых государством учреждений, справочные службы. Если вы хотите разобраться в новой теме, раздобудьте итоговый отчет, дайджест или список из заслуживающего доверия источника. Это поможет вам добраться до того, в чем вы действительно нуждаетесь.

Во многих организациях есть «стражи» хорошо информированные люди, обладающие прирожденным талантом налаживать связи. Они помогут отобрать и отфильтровать информацию. Если у вас нет своего «привратника» заведите такое знакомство.

8. Решительно разбирайтесь с бумажными документами

• отпишитесь от ненужных внешних и внутренних почтовых рассылок;

• попросите коллег готовить только краткие отчеты и только по неотложным вопросам, например, в виде одностраничных коммюнике;

• отправьте ненужные послания обратно или в корзину;

• проследите, чтобы те, кто помогает вам в отборе информации, также не были перегружены.

9. Безжалостно фильтруйте электронную информацию, особенно из Интернета

• выработайте собственные процедуры сканирования, например отбор информации по источнику;

• не тратьте время на изучение сотен страниц документов, используйте специальное программное обеспечение для сортировки содержания по степени значимости;

• не пересылайте полезные, на ваш взгляд, сведения всем подряд, предоставляйте их только тем, кто точно, как вы знаете, в них заинтересован;

• не игнорируйте клавишу Delete. Это быстрый, хотя и бесповоротный способ борьбы с мусором;

• если важная информация поступает к вам из Интернета, рассмотрите возможность получать ее в виде ленты новостей, вместо того чтобы тратить время на самостоятельный поиск нужных сведений;

• не спешите подписываться на различные открытые форумы или сообщества, где любой пользователь имеет свободный доступ к комментариям.

Как менеджеру вам не следует:

• становиться рабом потерявшей смысл рутины;

• терпимо относиться к информационному мусору;

• работать с одним бумажным документом больше одного раза.


Решение проблем

Проблема это расстояние между текущим положением дел и тем, каким оно должно быть. Решение проблем мост между этими состояниями. Перекинуть такой мост значит понять, как обстоят дела (проблема) и какими им следует быть (решение).

Несмотря на очевидную разницу, решение проблем и принятие решений часто используют как близкие понятия. В действительности между ними существует фундаментальное различие. Проблема возникает, когда что-то идет не так, как надо, отличается от нормы. Принятие решения требуется при выборе альтернативы, например при ответе на вопрос: «Какой компьютер мне купить»? Решение проблем необходимо, чтобы отреагировать на утверждение: «Мой компьютер не работает».

Решение проблем ценный навык, который можно приобрести и усовершенствовать благодаря практике. Существует широкий диапазон доступных моделей и техник, способных помочь в решении разнообразных проблем разной степени сложности. Предлагаемый чек-лист не рекомендует какую-то конкретную модель, а является скорее общим руководством в процессе решения проблем. С помощью этого перечня действий вы сможете найти гибкую и адаптируемую к конкретным обстоятельствам модель, которая наилучшим образом подходит именно вам. Впоследствии выбранная модель должна стать неотъемлемой составной частью вашего рабочего процесса. Не менее важно понять и пределы применения выбранной модели.

Методы решения проблем строятся в основном по одному образцу. Сначала определение проблемы, затем оценка возможных решений. Кульминация процесса выбор, проверка и реализация принятого решения. Техники дивергентного (в разных направлениях) мышления могут принести пользу в генерировании творческих идей, а техники конвергентного (в общем направлении) в систематизации и оценке потенциальных решений.

Решение проблем можно представить в виде двух категорий — исправь и сделай:

• исправь (fix-it) решение насущной проблемы (например, номенклатура выпускаемых изделий уменьшилась). Быстрое оперативное решение может способствовать росту рыночной активности;

• сделай (do-it) непосредственное движение в направлении намеченной цели (например, новая линейка товаров должна выдержать конкуренцию на рынке). Такого рода проблемы требуют для решения долгосрочного планирования.

Независимо от уровня сложности или запутанности проблемы в процессе решения следует:

• быть скрупулезным и методичным;

• предоставлять доказательства того, как проблема была решена;

• не принимать поспешных решений без предварительного анализа причин, вызвавших проблему;

• рассматривать все возможные причины.

Чек-лист

1. Установите проблему и разберитесь в ней

Как только вы увидели и определили проблему, подумайте, что пошло не так. Поищите причины проблемы в поступающих статистических данных, материалах текущих совещаний, плановых заданиях, отчетах и сигналах обратной связи. Всплеск жалоб может последовать, например, в результате неисправности механизмов, некачественной упаковки, дефектов, нехватки персонала, низкой квалификации работников, недостоверной рекламы и т.д. Очень важно установить точную причину. Иначе может оказаться, что вы решаете не ту проблему. Неверное определение проблемы чаще всего не приводит к ее решению.

2. Оцените размер проблемы

Решите, назрела ли проблема и насколько срочно ее требуется решить. Является ли решение этой проблемы первоочередной задачей либо его можно отложить на несколько недель, месяцев или даже лет. Оцените последствия в случае, если проблему не удастся разрешить сразу. Каковы эти последствия? Возможно, это и назревшая проблема, но она не столь важна в общем контексте. Мыслите стратегически и решите, требует ли проблема быстрого (fix-it) или оптимального (do-it) решения. Это определит важность проблемы и способ ее решения.

3. Соберите необходимую информацию

Нельзя всесторонне понять проблему, не имея всей необходимой информации обо всем, что может влиять на проблему. Соберите детальные сведения о связанных с проблемой людях, действиях, процессах, оборудовании, системах и периодах времени, а также условиях ее возникновения. Используйте все возможности, например доступную электронную базу данных. Получите нужную информацию у правильных людей с помощью правильных вопросов, а именно: что, почему, как, где, кто и когда.

• В чем проблема? Например, заказы на товарную линию Х не обрабатываются.

• Что не является проблемой? Например, заказы на товарные линии Y и Z.

• Где локализована проблема? Например, на уровне производственного цеха.

• Где проблемы нет? Например, в администрации.

• Почему проблема возникла? Например, из-за нехватки рабочей силы.

• В какое время проблема проявляется? Например, в утреннюю смену.

• Когда проблема не ощущается? Например, после обеда и в вечернюю смену.

• На кого влияет проблема? Например, на менеджера отдела и рабочих.

• На кого проблема не влияет? Например, на офисный и административный персонал.

• Как проявляется это влияние в людях? Например, в неудовлетворенности своей работой, в увеличении количества прогулов.

• Как сказывается на делах? Например, на планах промышленного производства, на интересах клиентов.

• На что проблема не влияет вообще? Например, на мощность машин.

Установите лиц, имеющих непосредственное отношение к проблеме, и обсудите ее с ними. Возможно, другие люди понимают суть проблемы лучше вас. Тщательно отбирайте все сведения и факты, не перегружайте себя информацией: ключевые сведения могут раствориться в слишком большом объеме информации.

4. Определите главные причины

Вооружившись фактами, необходимо удостовериться, что главная причина проблемы установлена. Такая причина, как правило, кроется в людях, системах или оборудовании. Не спешите ругать орудие, возможно, виноват его хозяин. Правильно заданные вопросы помогут установить причину.

• Когда проблема возникла впервые? Например, шесть-семь недель тому назад.

• Что изменилось? Например, уволился сотрудник.

• Какие изменения следует внести? Например, набрать новых сотрудников или провести перестановку имеющихся.

Разграничьте симптомы и главную причину. Где возникла проблема, когда и кто вовлечен, в чем, собственно, она заключается? Для определения основной причины задавайте вопросы до тех пор, пока не получите удовлетворяющие вас ответы.

5. Проверьте предположения

Установив правдоподобную причину, разработайте гипотезы для проверки того, нашли ли вы то, что искали, и насколько можно быть уверенным в своей правоте. Причина проблемы это всегда отклонение от нормы, которое оказывает воздействие не везде, а только в определенных местах. Внимательно изучите информацию, собранную в соответствии с пунктами 1–4, в письменном виде. Соответствует ли выявленная причина тому, как, где и когда возникла проблема, насколько она назрела и на кого оказывает воздействие?

6. Привлеките других людей

Не надо думать, что именно вы должны решать все проблемы. Установите, в чьем ведении находится проблемный участок, и возложите эту обязанность на ответственных лиц. Могут помочь и приглашенные эксперты. Привлеките ключевых участников, обсудите все возможные решения и предложения. Проведите мозговые штурмы для проверки всех доступных решений. Решение это результат, который вы хотите получить. Рассмотрите внимательно каждую из предложенных идей. Отказ рассматривать все возможности, фокусирование только на одном способе решения, опора на «надежные и проверенные» решения из прошлого опасные ловушки, которых следует избегать.

7. Оцените предложенное решение (решения)

Не попадайте под влияние людей, которые предлагают готовые рецепты. Из всех возможных решений одни подходят лучше, другие хуже. Пора переходить от анализа проблемы к методу принятия решения. Подумайте о результатах и последствиях ваших решений по этому методу. Предложенные решения снимут проблему окончательно или потребуются дальнейшие действия? Оцените риски на тот случай, если что-то пойдет не так. Какое воздействие предложенное решение может оказать на другие сферы? Насколько серьезными могут быть последствия? Подумайте, как правильно отказаться от неподходящих решений. Оцените также возможные препятствия на пути воплощения решения в жизнь, например финансовые ограничения, имеющиеся в распоряжении ресурсы и время, операционные возможности.

Избегайте импульсивного поведения; прежде подумайте, затем действуйте. Активные действия без учета своих возможностей могут лишь создать дополнительные проблемы, привести к ухудшению ситуации в целом. Помните, что не существует идеального решения. Но можно найти наилучшее (даже если оно с недостатками).

8. Протестируйте предложенное решение

Идею, с которой вы все согласились, следует проверить. Исходя из реальных условий, это можно сделать либо умозрительно, либо практически. Умозрительно значит продумать различные сценарии воплощения идеи и представить, как будет реализовываться предполагаемое решение. Конечно, если есть возможность, проверьте достоинства идеи на практике. Удостоверившись, что решение должным образом протестировано и отвечает нужным критериям, разработайте план, в котором должны быть указаны ответственные лица, порядок и сроки выполнения.

9. Отстаивайте свое решение

Реализация предлагаемого решения внутри организации предусматривает обязательное наличие определенных финансовых и людских ресурсов. Если это так, то следует представить ваше дело вышестоящему руководству. Выберите способ презентации, который позволит убедительно преподнести доводы. Например, воспользуйтесь SWOT-анализом (то есть опишите преимущества, слабости, возможности, риски). Отстаивайте свои идеи с уверенностью в благополучном исходе дела. При ухудшении экономической ситуации придется бороться за дефицитные ресурсы. Увеличьте шансы на успех указанием на выгодность ваших идей для бизнеса (в краткосрочной или долгосрочной перспективе). Правильно выбирайте время для общения с руководством, например до утверждения годового бюджета или до того, как проблема назреет настолько, что на ее решение не хватит никаких средств. Это повысит шансы на положительный ответ.

10. Проанализируйте результаты

Принятие решения и его реализация не означают, что вы можете почивать на лаврах. Напротив, сделайте оценку внесенных изменений. Проблему можно считать окончательно решенной, только когда принятое решение превратилось в успешное действие. Вновь и вновь анализируйте результаты и оценивайте ситуацию. Это позволит увидеть и/или предотвратить новые проблемы. В крайне изменчивой рыночной ситуации должна быть возможность постоянно анализировать решение и вносить в него поправки. Применение какого-либо успешного решения к проблеме не должно превращаться в рутину. Следите за процессом принятия решения и постоянно проверяйте уровень его эффективности. Вы должны быть уверены, что выбрали единственно правильный способ. Если проблему не удалось решить, начните все заново, не повторяя старых ошибок и обходя обнаруженные подвод­ные камни.

Как менеджеру вам не следует:

• пренебрегать проверкой возможных причин с помощью собранных данных;

• брать ответственность за проблему и ее решение исключительно на себя;

• выбирать очевидное, но неоптимальное решение;

• забывать о проверке полученных результатов, уверяя себя, что проблема решена.


Принятие рациональных решений

Принятие решений это процесс выбора направления действий из имеющейся альтернативы на личном или организационном уровне.

В предлагаемом чек-листе в сжатом виде рассматриваются процесс принятия рациональных решений и простые схемы принятия решений. Таким образом, их может использовать любой менеджер.

На природу процесса принятия решений внутри организации влияют ее культура и структура. Для организаций было разработано немало теоретических моделей. Широко известная модель принятия решений на уровне индивида была предложена Чарльзом Кепнером и Бенджамином Трего в их совместной работе «Новый рациональный менеджер». Специфические техники, используемые в процессе принятия решений, включают эвристику и дерево решений. Компьютерные программы, предназначенные для помощи менеджерам в принятии решений, получили название «система поддержки решений».

Рациональная модель принятия решений:

• предоставляет факты и основания для принятия решения;

• особенно полезна в сложных и запутанных ситуациях;

• системная и всесторонняя;

• основывается на достоверной статистике, а не на предположениях;

• является эффективной методикой определения порядка действий и обеспечивает доверие к нему.

Собранная информация, если она ограничивается лишь фактами, стоит немного. Успешное принятие решений требует предварительных концепций и предположений. Необходимо определить причины их появления и использования. Все это ценная информация.

Однако этот метод имеет свои недостатки и может:

• быть затратным с точки зрения времени и ресурсов, особенно в быстро меняющейся ситуации;

• основываться на информации, собрать которую бывает не так просто;

• требовать выполнения очень строгих правил, чтобы в результате возникло рациональное решение;

• стать подтверждением того, что рациональное решение не всегда правильное.

Менеджеру разумно и полезно прислушиваться к интуиции. Но это не значит, что нужно действовать, исходя из него.

Чек-лист

1. Определите, какое решение должно быть принято

Точно определите, какое решение должно быть принято. Этот первый шаг позволит прояснить мышление, поможет в коммуникации. Благодаря ему вы сможете придерживаться избранного курса. Вы также поймете, не вводили ли вас в заблуждение предварительные предположения.

Например, следует выбрать и решить, какой компьютер купить.

2. Наметьте цели

Промежуточные цели (не то же самое, что и конечная цель) это результаты решения. Они должны по возможности поддаваться численному измерению. На этом этапе можно не слишком беспокоиться об очевидной несовместимости целей. Начните с определения всех заинтересованных в деле сторон. Этот процесс включает в себя опрос, поиск информации и проверку.

Вашей целью может быть приобретение компьютера с выходом в Интернет, DVD, установленным программным обеспечением (например, текстовым и графическим редакторами, программой для работы с электронными таблицами и программой обработки графики), жестким диском большого объема и доступный по цене. Итак, компьютер должен быть оснащен Wi-Fi, USB-портами, DVD-приводом, иметь соответствующий объем оперативной памяти, большой жесткий диск, стандартное программное обеспечение и укладываться в ваш бюджет.

3. Классифицируйте цели

Различайте ключевые требования («должное») и дополнительные («желаемое»). Фундаментальное различие между «должным» и «желаемым» заключается в том, что если какая-то опция не подпадает под требования «должного», она должна быть отвергнута. В случае с «желаемым» ситуация несоответствия не всегда ведет к автоматическому отказу. «Желаемое» рассматривается ниже в пункте 5.

Должное: максимальная цена, минимальная оперативная память, минимальный объем жесткого диска.

Желаемое: беспроводной доступ к Интернету, DVD-привод, USB-порты, программное обеспечение.

4. Определите «должное»

Для обоснования «должного» необходимы количественное измерение или объективный критерий цели. Выразите «должное» в цифрах: максимальная цена 20 000 руб., минимальный объем оперативной памяти 4 Гб, объем жесткого диска минимум 500 Гб. Это означает, что в случае если цена выше 20 000, объем оперативной памяти меньше 4 Гб, объем жесткого диска меньше 500 Гб, от покупки следует отказаться.

5. Определите «желаемое»

Изучите «желаемое» и начислите баллы в зависимости от степени значимости, начиная с 10 и ниже (10 - самое значимое). Например, программное обеспечение - самое важное для вас после «должного», следовательно, присваиваем 10 баллов. Если опция включает все необходимое программное обеспечение - 10. Если какой-нибудь элемент ПО не включен - 8.

Беспроводной доступ к Интернету -10.

Полное программное обеспечение - 10.

DVD-привод - 9.

Дополнительные USB-порты - 8.

6. Определите опции

Определив требования к нужной информации, займитесь ее поиском. В данном случае источником могут являться поставщики компьютеров, рекламные буклеты, «информированные» коллеги.

7. Сопоставьте опции и требования

Полученную информацию для каждой опции следует вписать напротив цели «должное».

8. Проверьте соответствие опции и «должного»

Откажитесь от опций, которые не соответствуют «должному». Проверьте, соответствует ли каждая из опций заложенным в «должных» цене, объему диска или мощности процессора. Если ответ «нет», будет логичным отказаться от такой опции.

Если вы не хотите или по каким-то причинам не можете отказаться от опции, которая не соответствует «должному», значит, либо «должное» составлено неправильно, либо вы нарушили правила принятия рационального решения. В таком случае вернитесь к пункту 3.

9. Поставьте баллы оставшимся опциям напротив «желаемого»

Оцените оставшиеся опции в порядке их «желательности» Элементу «хочу больше всего» соответствует самая высокая оценка, остальным - оценки ниже. Например:

Беспроводной доступ в Интернет - 6.

Две из четырех программ отсутствуют - 5.

Нет DVD-привода - 0.

Два дополнительных слота памяти - 8.

10. Найдите произведение баллов

Баллы значимого нужно умножить на баллы уровня желания и вывести результат для каждой опции. Например, как в пунктах 5 и 9:

Беспроводной доступ к Интернету - 10 × 6 = 60.

Две из четырех программ отсутствуют - 10 × 5 = 50.

Нет DVD-привода - 9 × 0 = 0.

Два дополнительных слота памяти - 8 × 8 = 64.

Итого: 174.

11. Примите предварительное решение

Итоговые суммы помогут принять предварительное решение. Их сравнение дает возможность прийти к выводу, например:

• вариант А, без сомнения, лучший;

• варианты D и Е не стоит даже рассматривать;

• между вариантами В и С почти нет разницы.

12. Окончательное решение

Анализ сам по себе не приводит к решению, тем более если хотя бы одна из опций не отвечает «должному». Если несколько опций имеют одинаковую итоговую сумму, особенно важно перепроверить баллы и значимость опций, а также данные, на которых они основываются. Анализ выстраивает прочный каркас для точного исследования. Не всегда нужно применять изложенный выше процесс в полной мере, особенно для простых бинарных (да/нет) решений. Но каждый отдельный элемент процесса может быть использован для повышения эффективности решения. В процессе принятия решения придется сделать ряд исходных предположений. Убедитесь, что еще до проведения описанного выше анализа рассмотрено каждое из них. Учтите, что компьютерная обработка предположений в начале процесса анализа потребует как минимум 1 Гб оперативной памяти. Если предположение выдвинуто, значит, оно начинает влиять на ваш выбор. Удостоверьтесь, что это предположение правильное.

Как менеджеру вам не следует:

• хвататься за первое очевидное решение;

• допускать, чтобы предварительные суждения влияли на процесс;

• идти кратчайшим путем, экономить, особенно если решение будет иметь долгосрочные последствия;

• позволять личным предпочтениям искажать процесс;

• использовать промежуточное решение как основное;

• игнорировать свои инстинкты;

• использовать этот подход для решения проблем.

Простая структура принятия решений

В случае менее сложных решений или когда качественные данные уже рассмот­рены, можно использовать следующую таблицу.

Желаемый результат


Возможное решение 1


За

Против

Возможное решение 2


За

Против

Возможное решение 3


За

Против

Рекомендации и логическое обоснование


Стресс-менеджмент: главное человек

Руководитель Службы безопасности труда и охраны здоровья Великобритании определяет стресс как «неблагоприятную реакцию людей на оказываемое на них чрезмерное давление или предъявляемые требования». Исследования показали, что стресс связан с тем, насколько человек контролирует свою работу. Бремя, которое вы возлагаете на себя и которое сами контролируете, может быть очень тяжелым. Порог же переносимости внешнего давления намного ниже. Способность справляться со стрессом, таким образом, имеет строго индивидуальный характер. Давление возникает отовсюду, воздействует на нас различными способами и в разное время.

Бывает, что, находясь под неимоверным давлением, мы справляемся с ним, получаем дополнительные стимулы, а иногда и добиваемся впечатляющих успехов. В другой ситуации мы страдаем, и это говорит о том, что мы не справляемся, не укладываемся в сроки или не способны выполнить поставленную задачу. В данном случае речь идет о состоянии стресса. Многие люди нуждаются в определенном давлении для мотивации; проблема же возникает, когда давление переходит разумные границы.

Следующие друг за другом волны реорганизации, сокращения штатов, слияний или расширений могут оказывать одинаковое давление и на руководителей, и на подчиненных. Технологические новшества, такие как мобильные телефоны, мгновенный обмен сообщениями и электронная почта, ускоряют темп общения, создают возможность круглосуточного доступа, повышают интенсивность работы. Способность справляться с переменами, адаптироваться к ним в ряде случаев становится серьезным вызовом. Пагубный эффект плохо управляемого стресса может быть представлен в финансовом измерении как для организаций, так и для общества в целом. Данные исследования, содержащиеся в Обзоре рабочей силы Великобритании, показывают, что примерно 10,4 млн рабочих дней было потеряно в 2011–2012 годах из-за связанного с работой стресса4. Последствия для личности измерить сложнее, но, вне всякого сомнения, они огромны и оказывают влияние на качество жизни и человеческих отношений.

Приведенный ниже чек-лист призван помочь людям распознать симптомы стресса и источники давления, а также разработать стратегии управления стрессом.

Чек-лист

1. Определите симптомы

Симптомы могут сигнализировать о том, что вы испытываете стрессовое состояние. Часто встречающиеся симптомы таковы:

• состояние здоровья: головная или зубная боль, бессонница, потеря аппетита, мышечное напряжение, нарушения пищеварения (проблемы с желудком, кишечником), чувство усталости, кожные заболевания;

• поведение: обеспокоенность, раздраженность, потеря смысла жизни, неспособность справляться с проблемами и принимать решения; снижение творческих способностей; привычка грызть ногти; чрезмерное табакокурение и/или употребление алкоголя;

• работа: снижение удовлетворенности от работы, отказ от общения, концентрация на второстепенных задачах.

Каждый из симптомов иногда проявляется и в нормальном состоянии; они становятся признаками стресса, когда возникают все сразу, имеют очевидную причину или проявляются чаще обычного. Несмотря на то что наиболее часто встречаются симптомы, касающиеся поведения на рабочем месте, работа необязательно является их причиной.

2. Определите источники

Мы живем в постоянно изменяющемся мире и должны все время приспосабливаться к технологическим и социальным трансформациям. В повседневной жизни также неизменно возникают повторяющиеся и предсказуемые события, которые могут стать причиной как стресса, так и радости. Речь идет:

• о смерти близких;

• разводе;

• травме;

• смене места жительства;

• выплатах по закладной (ипотеке);

• отпуске;

• рождении ребенка (особенно первого).

На рабочем месте это может выражаться:

• в нехватке времени;

• в том, что поджимают сроки;

• в характере взаимоотношений;

• в излишнем или недостаточном объеме работы;

• в переменах в бизнесе или на рабочем месте;

• в угрозе увольнения;

• в давлении сверху;

• в нечутком руководстве.

3. Узнайте, как вы реагируете

Люди приспосабливаются к внешнему давлению и подстраиваются под него по-разному, в зависимости от их образа жизни. В соответствии с типами личности выделяются две большие категории. Людей типа А можно определить как состязательных, агрессивных или несдержанных; люди типа В представляют собой совершенно противоположный тип. Люди типа А стремятся перенести свое стрессовое состояние на других; люди типа В трансформируют стресс во внутреннее состояние. Независимо от индивидуальных особенностей такие характеристики, как возраст, пол, состояние здоровья, финансовая ситуация и возможность поддержки, могут влиять на то, как мы реагируем на перемены.

4.Определите стратегии, которые помогают справляться со стрессом

Люди по-разному реагируют на стресс и используют, соответственно, различные стратегии, чтобы справляться с такими ситуациями. Найдите те методы, которые были успешными в прошлом. Эти стратегии могут включать следующие действия:

• разбить крупную проблему на доступные для решения части;

• перенастроить баланс между личной жизнью и работой;

• устранить или уменьшить внешнее давление;

• принять то, что нельзя изменить.

5. Начинайте осуществлять необходимые перемены

Измените себя вы можете быть своим худшим врагом:

• будьте реалистичны;

• определите свои слабые и сильные стороны;

• разговаривайте с людьми дома и на работе: не держите стресс внутри;

• помните: вы не единственный, кто переживает стресс, вы не одиноки.

Измените взаимоотношения они могут быть не только полезными, но и разрушительными:

• уделите внимание полезным и перспективным связям;

• откажитесь от разрушительных отношений.

Смените вид деятельности это даст возможность установить нужный жизненный баланс, почувствовать себя свободнее:

• расслабьтесь, возможно, с помощью соответствующих техник;

• займитесь интересным делом, которое отвлечет вас;

• займитесь подходящими вам физическими упражнениями это прекрасный способ снять напряжение;

• хорошо питайтесь, соблюдайте правильно сбалансированную диету;

• высыпайтесь, чтобы чувствовать себя бодрым.

Ваше счастье и благополучие зависят от вашего выбора. Перемены дают облегчение, производят глубокие преобразования в личности, меняется сам подход к жизни, все это приносит пользу вам, вашим близким и коллегам.

Как менеджеру вам не следует:

• думать, что стресс это то же, что и слабость: это не тот путь, который ведет к пониманию проблемы;

• замыкаться в себе это вредно для вашего здоровья; игнорирование проблем и уверенность в том, что все разрешится само собой, никак не помогут;

• бросать все дела: это освободит время для разных беспокойных мыслей; займитесь тем, что вам нравится, — это намного полезнее.

4 Labour Force Survey, Health and Safety Executive:stress-related and psychological disorders //www.hse.gov.uk/statistics/causdis/stress/stress.pdf


Эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект (ЭИ) это способность воспринимать и понимать собственные чувства и чувства других людей. Термин «эмоциональный интеллект» ввел в широкое употребление в 1990-е годы Дэниел Гоулман. По его определению, ЭИ подразумевает, что мы осознаем свои эмоции и действуем согласно им рационально и взвешенно.

В последнее десятилетие эмоциональный интеллект, или эмоциональное восприятие, признан одним из существенных факторов личностного успеха. Многие успешные люди во всех сферах жизни демонстрируют высокий уровень ЭИ, указывающий на то, что они умеют не только хорошо управлять своей жизнью, но и понимать других. Существует масса других индикаторов успеха, но именно ЭИ ассоциируется с терпимостью, которую часто называют среди качеств, важных для лидерства и менеджмента. В связи с этим целый ряд авторов и консультантов подчеркивают значение ЭИ как одного из потенциально важных индикаторов.

Человек с высоким ЭИ должен обладать самосознанием, высокой степенью самоконтроля, обдумывать свое поведение и чувства, быть способным к сопереживанию (эмпатии). Люди с высоким ЭИ сопротивляются импульсивным, вызванным моментом реакциям на эмоции. Они основывают свои действия на рефлексирующем рассмотрении собственных чувств, ситуации, возможных реакций и их последствий. Способность реагировать на основе размышления, подкрепленного пониманием чувств, может существенно расширить межличностную коммуникацию и навыки.

Предлагаемый чек-лист объясняет концепцию эмоционального интеллекта, который иногда называют эмоциональным IQ, или EQ. Перечень действий знакомит с базовыми принципами ЭИ и объясняет, почему эта концепция связана с менедж­ментом. В конце прилагается короткий тест на ЭИ.

Чек-лист

1. Постарайтесь понять теории эмоционального интеллекта

Люди обычно испытывают целый ряд позитивных и негативных эмоций в ответ на свои сознательный опыт и взаимоотношения, в том числе и на работе. Среди типичных примеров проявления эмоциональности на рабочем месте можно назвать удовлетворение, оживление, гнев, фрустрацию, гордость и беспокойство.

Выражение «эмоциональный интеллект» впервые было предложено в 1980-е годы американскими психологами Джоном Д. Майером и Питером Саловеем. Позднее, взяв за основу их работу, Дэниел Гоулман написал книгу «Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ». Гоулман предложил пятиэлементную схему ЭИ:

• самосознание: способность понимать себя, свои сильные и слабые стороны, то, как вас видят другие;

• саморегулирование: способность контролировать себя и думать прежде, чем действовать;

• мотивация: стимул работать и преуспевать;

• эмпатия: способность понимать чувства и взгляды других людей;

• социальные навыки: коммуникация и отношение к окружающим.

Два других исследователя, изучавших концепцию ЭИ, это Малкольм Хиггс и Виктор Дулевич. Они сформулировали семь элементов ЭИ, разделив их на три широкие категории:

• драйверы: мотивация и решительность, черты, которые подвигают людей на достижение высоких целей;

• сдерживающие факторы: добросовестность/честность и эмоциональная устойчивость; эти черты действуют как контролеры, усмиряя чрезмерность драйверов (особенно если те слишком сильные, ненаправленные или направлены неверно);

• разрешающие (устраняющие препятствия) факторы: восприимчивость (способность к быстрому реагированию), влияние и самосознание; черты, которые способствуют успеху и результативности.

2. Эмоциональный интеллект на рабочем месте

Многие из нас думают, что, находясь на работе, надо стараться игнорировать свои эмоциональные реакции, особенно в их крайнем или негативном выражении. Когда человек испытывает сильные эмоции, такие как гнев, радость, страх, фрустрация, удовольствие или раздражение, мозг запрограммирован реагировать инстинктивно. Возникающая реакция является одновременно физической и эмоциональной. Она проявляется в том числе в виде повышения кровяного давления и гормонального уровня, что, говоря простым языком, двигает нас на немедленные действия определенного рода: драться в целях самозащиты, прыгать от радости, кричать или бежать, например. Однако на работе в большинстве современных контекстов подобные инстинктивные физические или вербальные реакции неуместны, они могут заставлять людей делать или говорить вещи, о которых впоследствии придется пожалеть.

Люди с высоким уровнем ЭИ осознают свои эмоции и понимают, когда испытывают состояние физиологического возбуждения; но они способны сдерживать чувства, анализировать ситуацию, возможные реакции и последствия. Также они могут распознавать эмоции других людей, оценивать потенциал их физического возбуждения и (надеемся) помогать им избегать импульсивных, негативных реакций (например, когда в ходе трудного разговора человек выходит из себя, теряет самообладание).

3. Подумайте, как применить это знание на рабочем месте

В менеджменте некоторые компетенции в значительной степени зависят от ЭИ. Чтобы успешно руководить, вы должны быть способны:

• управлять собой (выдержка и самоконтроль), не проецировать на коллег никаких фрустраций;

• сознательно себя оценивать и признавать, а не просто чувствовать свои сильные и слабые стороны;

• активно пользоваться возможностями обратной связи в том, что касается вашего поведения и действий (то есть запрашивать отклики), регулярно их анализировать;

• признавать, что со временем все меняется, в том числе ваша мотивация и взаимоотношения на работе;

• мотивировать и себя, и других;

• консультировать или выступать в роли наставника в организации (социальные навыки, разрешающие факторы);

• поощрять сотрудников, поддерживать их советами (социальные навыки, разрешающие факторы);

• налаживать и развивать хорошие рабочие взаимоотношения (эмпатия и разрешающие факторы).

Если ЭИ так важен для успешного лидерства и менеджмента, как об этом говорят некоторые теоретики, то понятна и необходимость изучения вопроса о воспитании его в человеке. Однако нет единого мнения о возможности развивать ЭИ на протяжении всей жизни. ЭИ предполагает способность к эмпатии, сопереживанию и понимаю позиций других людей. И хотя отсутствуют эмпирические доказательства в пользу наследования эмпатии, широко распространено убеждение, что эмпатические способности обычно формируются и развиваются в годы детства и юности.

В психологии считается, что эмоциональные навыки могут развиваться на протяжении всей жизни человека, подобно любым другим навыкам. Ученые разрабатывали и успешно применяли к взрослым испытуемым обучающие подходы по воспитанию систем взглядов и эмпатии. В частности, подобные эксперименты ставил Роберт Краусс из Колумбийского университета. Также можно упомянуть тренинги по развитию эмпатии в рамках программ социальной реабилитации лиц, совершивших преступления. Однако при этом признается, что трансформация эмпатии в результате обучения взрослых незначительная и медленная. Вероятно, быстрого пути к развитию ЭИ не существует, но некоторые связанные с ним аспекты, такие как навыки командной работы и мотивирования, можно воспитывать. Этому вопросу посвящено немало книг, семинаров и обучающих курсов, которые имеют целью дать более глубокое понимание ЭИ.

До тех пор пока не будут получены и одобрены более строгие и проверенные результаты, можно предполагать, что отдельные аспекты ЭИ действительно развиваются или прививаются. Другие его аспекты, например позиция понимания или создание драйва и устремлений (решать проблемы), меньше поддаются подкрепленному обучению и зависят от конкретного человека и его опыта, зрелости и готовности к переменам.

4. Тестируйте и развивайте свой эмоциональный интеллект

Основная проблема при тестировании ЭИ заключается в том, что не существует согласованного, стандартного определения этого понятия, и ряд характеристик и методов оценки, используемых практиками в процессе обучения, отражает это отсутствие общих подходов. Тесты, измеряющие ЭИ, полезны лишь в той мере, в какой они помогают людям лучше узнать проблему и сделать предположения об уровне их эмоциональных сильных и слабых сторон.

Следующая проблема состоит в том, что, согласно предположениям исследователей, успешные люди с высоким ЭИ также имеют отличные когнитивные аналитические способности. Иными словами, есть некое указание на то, что EQ и IQ это те два показателя, которые отвечают за успешность человека.

Определение ЭИ обычно осуществляется в форме анкетирования или психометрического тестирования, измерения компетенций или таких характеристик, как эмоциональная энергия, напряженное состояние, уверенность в себе, коммуникабельность, взгляды, решительность, объективность суждений, самооценка, мужество, толерантность и учет чужого мнения. Некоторые тесты проводятся в онлайн-формате, другие с помощью распечатанных опросных листов. Примерный тест ЭИ предлагается вашему вниманию в конце данного раздела.

Как менеджер старайтесь избегать:

• предполагать, что вы или другие не привносят эмоции на работу: чувства можно скрыть, но усилием воли от них не избавиться;

• считать, что ЭИ не имеет никакого отношения к рабочему контексту;

• предполагать, что ваш собственный ЭИ это устоявшийся и не подверженный изменениям или развитию набор;

• думать, что есть «плохие» и «хорошие» эмоции. На самом деле это не так: все эмоции являются полезными инструментами и индикаторами климата и мотивации;

• не понимать, что эмоции в большой степени зависят от контекста и всегда являются продуктом взаимодействия между людьми и конкретной ситуации;

• забывать, что в разных культурах разные эмоции считаются уместными/неуместными.

Индикатор эмоционального интеллекта

Примите во внимание, что тест «Индикатор эмоционального интеллекта» никоим образом ничего не доказывает. Он имеет целью лишь дать примерную иллюстрацию нескольких из многих характеристик, которые в совокупности могут составить понятие эмоционального интеллекта, и того, как можно их оценивать, чтобы получить индикаторы потребности в развитии.

Поставьте знак «x» в соответствующей графе

1 Низкий

2

3 Средний

4

5 Высокий

Самосознание

Вы знаете, как вас воспринимают окружающие

Никогда


Иногда


Всегда

Вы знаете, что ваше настроение может хорошо или плохо влиять на других людей

Никогда


Иногда


Всегда

Вы уверены в своих способностях и чувствуете, что большинство людей относится к вам с уважением

Редко


Иногда


Всегда

Эмоциональная устойчивость

Вы решительно доводите начатое до конца

Нечасто


Обычно


Всегда

Вы не чувствуете дискомфорта, отвергая твердые убеждения другого

Никогда


Обычно


Всегда

Вы легко впадаете в уныние, когда что-то не получается

Всегда


Иногда


Никогда

Мотивация

Вы всегда стремитесь решать трудные задачи и превосходить поставленные цели

Никогда


Иногда


Всегда

Вы всегда поощряете свою команду поступать так же

Никогда


Иногда


Всегда

Вам трудно придерживаться самодисциплины

Всегда


Иногда


Никогда

Эмпатия

Вам сложно быть хорошим слушателем

Всегда


Иногда


Никогда

Вы учитываете интересы других людей

Никогда


Иногда


Всегда

Вы понимаете, что чувствуют другие люди, даже без слов

Никогда


Иногда


Всегда

Социальные навыки

Вам непросто обращаться к большой аудитории

Всегда


Иногда


Никогда

Вы легко знакомитесь и сходитесь с новыми людьми

Никогда


Иногда


Всегда

Вы всегда способствуете тому, чтобы люди работали сообща, а не против друг друга

Никогда


Иногда


Всегда

Максимальный балл: 75.

Ваш балл:


Дэниел Гоулман. Эмоциональный интеллект

Вступление

Дэниелу Гоулману отдают должное как человеку, который пошатнул традиционный взгляд на IQ (коэффициент интеллекта), сблизил различные исследования на тему мозговой деятельности и на этой основе разработал и в исключительно доступной форме разъяснил концепцию эмоционального интеллекта (ЭИ, или EQ).

В книге «Эмоциональный интеллект на работе» Гоулман определяет эмоциональный интеллект как полное осознание и собственных эмоций, и чувств другого человека, самомотивирование, управление своими эмоциями как внутренними, так и выраженными во взаимодействии с другими людьми.

Жизнь и деятельность

Дэниел Гоулман родился в 1946 году, получил докторскую степень Гарвардского университета, где позднее преподавал. В 1995 году вышла ставшая бестселлером книга «Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ», а в 1998 году «Эмоциональный интеллект на работе». Как научный журналист Гоулман в течение 12 лет писал для New York Times статьи на тему поведенческих наук, а в настоящее время возглавляет организацию Emotional Intelligence Services (Садбери, Массачусетс), которая входит в состав Hay Group и предлагает обучающие курсы по развитию ЭИ и его оценку. Также он занимает пост сопредседателя консорциума по исследованиям в области ЭИ в организациях, базирующихся в Высшей школе прикладной и профессиональной психологии Ратгерского университета; является одним из основателей «Объединения за научное, социальное и эмоциональное обучение» Центра детского обучения при Йельском университете (ныне действует на базе Чикагского университета, штат Иллинойс).

Интерес Гоулмана к ЭИ возник, когда он пришел к выводу, что коэффициент умственного развития IQ не является необходимой предпосылкой для успеха в жизни. В книге«Эмоциональный интеллект» он приводит примеры многих личностей, которые, имея блестящие перспективы в академической, научной сфере, тем не менее потерпели фиаско в корпоративной или социальной жизни. И наоборот, показывает других людей, не столь квалифицированных или выдающихся с точки зрения интеллектуального развития, но исключительно успешных в жизни и бизнесе. Гоулман связывает с ЭИ связывает даже деловую хватку. Работая над «Эмоциональным интеллектом», он выделил в рамках ЭИ 25 компетенций, или поверхностных поведенческих реакций, и описал, как высокий ЭИ может влиять на успехи или неудачи.

Основные теоретические положения

Эмоциональный интеллект и мозг

В «Эмоциональном интеллекте» Гоулман описывает, как развитие человеческого мозга повлияло на наши эмоции и поведенческие реакции. Он отмечает, что в процессе эволюции за миллионы лет в мозге определились три основные области.

• Стволовая часть мозга: расположена в основании мозга и венчает спинной мозг. Контролирует функции тела и инстинктивные реакции выживания, а также является наиболее примитивной частью мозга.

• Гиппокамп: выходит из стволового мозга и расположен прямо над ним. Включает зону миндалины это область мозга, имеющая форму миндалины, расположенная внутри височной доли. Ее важность обнаружил в 1980-е годы профессор Джозеф Леду. Миндалина (миндалевидное тело, амигдала) играет ключевую роль в формировании эмоций. Здесь мозг хранит эмоциональные, связанные с самосохранением ответы на визуальные и другие стимулы. По всей вероятности, в некоторых обстоятельствах мозжечковая миндалина способна буквально лишать разума, самостоятельно порождая человеческие реакции прежде, чем мы успеваем подумать, и провоцируя мгновенный отклик на ситуацию. Млекопитающие и люди, у которых удалена или разрушена миндалина, не обнаруживают никаких признаков эмоциональной чувствительности. Миндалина способна выступать катализатором определенного рода импульсивных действий, которые иногда могут возобладать над рациональной способностью мыслить и способностью к продуманным реакциям.

• Неокортекс, или новая кора головного мозга: большая, хорошо развитая область мозга. У человека составляет основную часть коры, отвечает за высшие нервные функции, осознанное мышление, сенсорное восприятие, память, логические функции.

В ходе эволюции наши эмоции и мышление, интеллектуальные способности две главные функции мозга, регулирующие наше поведение, расположились в разных зонах мозга. Более того, наши эмоциональные центры в некоторых ситуациях получают внешние сигналы раньше мыслительных центров и могут реагировать быстро и сильно. Для человеческого поведения это чревато катастрофическими последствиями. Если мы не осознаем ситуацию и не научимся брать под контроль свои начальные чувства, то можем позволить неадекватным эмоциональным реакциям возобладать в поведении, которое базируется на разумном выборе более подходящих вариантов. Эмоциям присуща собственная мудрость; надо научиться лучше этим пользоваться, особенно нашими интуитивными чувствами. Но когда люди сталкиваются со стимулами, которые вызывают, например, сильный страх, гнев или фрустрацию, первый импульс для активного ответа поступает из миндалины. И если не задействован разумный контроль, то мозг, нацеленный в первую очередь на выживание, стимулирует инстинктивные действия, возможно, оправданные в данной ситуации, но непродуманные и, вероятно, ошибочные.

В повседневной жизни современному человеку, как правило, не нужно физически бороться за выживание или спасаться бегством от опасности, как это было в доисторические времена. И хотя некоторые инстинктивные реакции могут оказаться разумными в определенных обстоятельствах, нужно понимать сам механизм: то, как этот примитивный ответ в эмоциональном центре мозга предшествует всем рациональным оценкам и реакциям. Эмоциональный интеллект предполагает контролирование наших инстинктивных реакций.

Идеи Гоулмана об эмоциональном интеллекте

Для объяснения ЭИ Гоулман предложил концепцию из пяти элементов, которые он описывает как самосознание, саморегуляцию, мотивацию, эмпатию и социальные навыки. Каждый из пяти элементов имеет отличительные характеристики:

• самосознание: попытки человека понять, как эмоции влияют на его результативность; использование ценностей для принятия обдуманных и взвешенных решений; самооценка анализ собственных сильных и слабых сторон, извлечение уроков из прошлого опыта; уверенность в себе и своих способностях, ценностях и целях;

• саморегуляция: умение владеть собой; контролирование внутреннего напряжения, борьба со стрессом посредством позитивного настроя и нацеленности на действие; самообладание и способность ясно мыслить в условиях стресса; умение управлять импульсами; воспитание в себе таких качеств, как надежность и сдержанность;

• мотивация: получение удовольствия от решения трудных задач и ответ на поощрение; стремление к достижениям; заинтересованность; способность выдвигать инициативы; оптимизм; ориентация на личные предпочтения при выборе целей;

• эмпатия: способность понимать точку зрения другого человека; открытое и честное поведение; стремление избегать стереотипных оценок по отношению к людям; понимание чужой культуры;

• социальные навыки: использование навыков влияния в качестве фактора убеждения; хорошая коммуникация с окружающими, включая подчиненных; умение слушать других; умение договариваться; сотрудничество; умение разрешать споры; способность вдохновлять и вести за собой; способность инициировать перемены и управлять ими; способность справляться с эмоциями других людей, в особенности с эмоциями группы.

Гоулман утверждает, что люди, которые демонстрируют эти характеристики, с большей вероятностью добиваются успеха на руководящих постах. Ученый основывается на результатах исследований из различных источников, согласно которым старшие менеджеры с более высоким уровнем эмоционального интеллекта показывают лучшую продуктивность по сравнению с руководителями с более низким ЭИ. Он приводит также несколько реальных примеров, иллюстрирующих то, как ЭИ может оказывать влияние на рабочем месте.

Оценка эмоциональной компетенции

• По мнению Гоулмана, эмоциональный интеллект можно развивать. Совместно с Hay Group он разработал инструмент оценки и развития ЭИ на рабочем месте, который называется «Оценка эмоциональной компетенции» (Emotional Competence Inventory ECI). В нем исходные пять компонентов ЭИ сведены к четырем.

1. Самосознание:

• осознание собственных эмоций и их значения;

• реалистичное знание/понимание собственных слабых и сильных сторон;

• уверенность в себе и своих способностях.

2. Самоуправление/самоконтроль:

• контролирование собственных эмоций;

• честность и надежность;

• гибкость и преданность делу.

3. Социальная компетентность:

• эмпатия, способность воспринимать чужую точку зрения и доводы;

• понимание динамики группы и взаимосвязей в группе;

• умение концентрироваться на потребностях окружающих, в особенности клиентов.

4. Социальные навыки:

• оказание поддержки другим людям в их развитии;

• эффективное лидерство;

• способность оказывать влияние;

• отличные навыки межличностной коммуникации;

• навыки управления изменениями;

• способность урегулировать споры и разногласия;

• способность налаживать и укреплять взаимоотношения;

• навыки командной работы.

Совместно с Hay Group Гоулман изучал стили лидерства, чему посвятил статью в Harvard Business Review (2000). Согласно результатам этого исследования, в котором принял участие 3781 человек, лидеры добиваются наилучших результатов, используя комбинацию из шести стилей лидерства. Каждый стиль строится вокруг одной центральной характеристики в дополнение к различным компонентам эмоционального интеллекта:

• лидеры, предпочитающие принудительный стиль, требуют беспрекословного подчинения. Они самомотивированы, инициируют изменения и нацелены на успех;

• авторитетные лидеры побуждают людей двигаться к цели. Они инициируют изменения и способны к эмпатии;

• лидеры с потребностью в аффилиации (affiliation принадлежность, присоединение) строят взаимоотношения. Они способны к эмпатии и обладают хорошими коммуникативными навыками;

• демократичные лидеры активно поощряют команду к участию в принятии решений. Они хорошо владеют навыками коммуникации и ведения переговоров, умеют слушать;

• лидеры, задающие темп/тон, устанавливают высокие стандарты эффективности. Они выдвигают собственные инициативы, самомотивированы, нацелены на успех;

• лидеры-наставники оказывают поддержку в развитии и обучении. Это эффективные коммуникаторы, которые умеют хорошо слушать и мотивировать.

В исследовании сделан вывод о том, что различным ситуациям соответствует тот или иной стиль лидерства и что стиль лидерства оказывает непосредственное влияние на рабочую атмосферу в организации, а это, в свою очередь, напрямую влияет на финансовые результаты.

Книга «Эмоциональное лидерство», написанная Гоулманом в соавторстве с Ричардом Бояцисом и Энни Макки, рассматривает роль эмоционального интеллекта в лидерстве, и в частности то, как позитивные или негативные эмоции лидера способны оказывать воздействие на организацию.

В перспективе

Мысль о том, что успех зависит от высокого уровня навыков межличностного общения, не нова. Гоулман часто подвергался критике за использование в качестве основы чужих идей, которые он перерабатывал в новые концепции. Однако Гоулман не просто заимствует идеи, но обсуждает их истоки, признает вклад авторов этих концепций.

В критической статье 2001 года Чарльз Вудраф, рассуждая о выдвинутой Гоулманом версии ЭИ, пишет, что:

• Гоулман противоречит себе, утверждая, что эмоциональный ин­теллект является врожденным и биологически основанным качеством и одновременно навыком, который можно развивать и прививать;

• используемые Гоулманом самооценочные параметры ЭИ имеют существенные недостатки, особенно с точки зрения терминологической точности;

• описываемые Гоулманом в рамках ЭИ поведение и компетенции, такие как уверенность в себе и лидерство, отнюдь не новость, а давно и широко признанные факторы, связанные с высоким уровнем достижений.

Даже если эта критика в чем-то справедлива, Гоулман благодаря разработке идеи ЭИ, вне всякого сомнения, существенно продвинул теорию менеджмента. Он взял за основу некоторые весьма сложные идеи, касающиеся человеческого поведения и биологической эволюции, выразил их в более простой, ясной форме и обобщил под названием «эмоциональный интеллект». И в таком виде постичь их стало легче. В результате многие люди поняли основной посыл ЭИ: мы можем использовать свой интеллект, чтобы лучше управлять эмоциями, опираться на эмоциональную интуицию и руководствоваться ею в нашем мышлении. Это очень полезный подход как для жизни, так и для работы.


Самомаркетинг

В центре теории маркетинга внимание организации или человека к воспринимаемым потребностям и желаниям рынка. Филип Котлер определяет маркетинг как человеческую деятельность, направленную на удовлетворение потребностей и желаний посредством процессов обмена.

В предлагаемом чек-листе обмен понимается как процесс, охватывающий среди прочего навыки, методы, способности, компетенции и имидж, а также имеющий место между (потенциальными) работодателем и работником, то есть клиентом и поставщиком (рабочей силы).

Идея самомаркетинга может показаться вызывающей. Однако мы осознаем, что то, как нас видят другие, оказывает огромное влияние на нашу профессиональную жизнь. Поэтому так важно уделять внимание тому, как мы презентуем себя окружающим коллегам, клиентам, потенциальным деловым партнерам и работодателям. Хорошо это или плохо, но мы всегда продаем себя будь то поиск новой работы, процесс переговоров или некая выгодная возможность.

Что и кому бы вы ни продавали машины, парфюмерию или собственные умения и таланты работодателю или клиенту, принципы торговли и маркетинга остаются неизменными. Какой смысл быть сильным, надежным и квалифицированным, если держишь собственные достоинства в секрете? Нужно знать свои сильные стороны и развивать их. Одновременно следует признавать слабые стороны и стараться свести к минимуму их влияние. Чтобы быть успешным, необходимо позволить всему миру узнать о вас. Предлагаемый чек-лист действий описывает те принципы торговли и маркетинга, которые применимы на уровне человека. Они помогут вам преподнести себя в наиболее выгодном свете.

Для успешного самомаркетинга необходимы:

• наличие позитивной позиции;

• понимание собственных целей и желаний;

• уверенность в себе, вера в себя;

• повышение собственной узнаваемости;

• пересмотр собственного имиджа;

• энтузиазм и страстная увлеченность работой;

• обращение за профессиональной помощью и советом в случае необходимости;

• максимальное расширение своей сети контактов;

• максимальное использование открывающихся возможностей;

• использование с выгодой своих сильных сторон: достоинства должны работать на вас;

• использование онлайновых инструментов, включая социальные сети.

Чек-лист

1. Ознакомьтесь с продуктом

Самомаркетинг предполагает, что для начала нужно хорошо узнать самого себя, и в частности:

• что собой представляет продукт;

• каковы его сильные и слабые стороны;

• какие возможности ему открываются; что может ему угрожать;

• какой образ проецирует упаковка;

• на кого направлен продукт;

• кто его потенциальный покупатель;

• какие изменения происходят вокруг продукта и как на них реагировать.

Постарайтесь взглянуть на себя объективно, чтобы определить свои умения/навыки и качества. Посмотрите на себя глазами постороннего человека. Представьте, каким вас видят другие люди, когда вы входите в помещение. Подумайте, какое впечатление производите. Может быть, следует его изменить?

2. Подумайте о сильных и слабых сторонах продукта

«Я» любого человека составляют три важных аспекта: кто он есть, каким он хочет быть и что думают о нем другие люди. Поэтому необходимо знать точные ответы на эти три вопроса. Подумайте:

• насколько хорошо вы умеете мотивировать и договариваться;

• насколько хорошо вы умеете управлять временем и держать обещания;

• насколько хорошо вы справляетесь с давлением, стрессом;

• как часто вы откладываете решение трудных задач;

• насколько эффективно вы работаете самостоятельно и в составе команды;

• насколько гибки и адаптивны вы перед лицом новых сложностей, вызовов; какую реакцию демонстрируете в преддверии важных изменений;

• какой тип обучения подходит вам лучше всего или хотя бы хорошо: вы предпочитаете учиться на практике или скорее размышлять, анализировать, неоднократно возвращаясь к предмету обучения;

• вы находитесь на пике, в нижней точке или в середине кривой обучения; знаете ли вы, какие задачи хотите решать в будущем, или вы достигли своего уровня стабильности, хотя бы временно;

• насколько естественно вы выглядите: старайтесь быть собой, потому что окружающие довольно быстро понимают, если человек «играет роль». Для ответа на этот вопрос полезно провести персональную оценку, например с помощью теста Майерс — Бриггс.

3. Перечислите характеристики и выгоды продукта

Люди часто описывают себя исключительно как носителей определенных качеств. Но, говоря о выгодах, следует сконцентрироваться на том, как ваши качества/характеристики могут принести выгоду клиенту/работодателю. Например, готовность брать ответственность (черта характера) подразумевает способность принимать больше делегированных обязанностей (выгода для работодателя).

Черта

Выгода

Пунктуальный, надежный

Последовательность

Соблюдаю сроки

Заслуживает доверия

Исполнительный, продуктивный

Экономически эффективный

Амбициозный

Драйв, энергичность

4. Остерегайтесь стереотипов

Некоторые сферы деятельности характеризуются высоким уровнем текучести кадров (розничная торговля, издательская сфера), а другие считаются «солидными» (бухгалтерия, преподавание в школе). Одни привлекательные и захватывающие (средства массовой информации, путешествия), другие интеллектуальные и «умные» (работа в вузах, журналистика). Каким бы ложным ни оказался стереотип в действительности, помните, что традиционные взгляды все равно окажут влияние на то, как люди будут вас воспринимать. Поэтому в случае необходимости не бойтесь ломать стереотипы: пусть люди точно знают, что вы собой представляете.

5. Обеспечьте качество продукта

Чтобы улучшать качество продукта, нужно учиться на своих ошибках. Это важная часть процесса маркетинга и обеспечения качества, которая помогает укрепить уверенность в себе. В свою очередь, другие будут уверены в вас. Уверенность в себе необходимая предпосылка для самомаркетинга, хотя самоуверенность это уже лишнее качество. Справедливо и обратное: если вы не верите в себя, значит, недооцениваете себя и, следовательно, продаете себя дешево.

6. Работайте над имиджем продукта

У каждого из нас есть имидж хотим мы того или нет. Поэтому постарайтесь его улучшить. Думайте о себе как о бренде, о товаре на рынке. В течение рабочего дня обращайте внимание на то, что вы делаете, говорите и пишете, как улучшаете (или ухудшаете) имидж своего бренда.

То, как вы контактируете с людьми, зависит от ситуации и конкретного человека. Подумайте, что влияет на вашу и его удовлетворенность/неудовлетворенность взаимодействием. Помните, что недооценка себя имеет тот же негативный эффект, что и переоценка. Концентрируйтесь на позитивном: недостатки есть у всех, но каждый может над ними работать.

7. Пересмотрите упаковку продукта

При всяком удобном случае используйте те преимущества, которые дает хороший дизайн, чтобы показать миру имидж, наиболее комплиментарный для вас. Это отнюдь не означает, чтобы по поведению уподобиться кинозвезде. Скорее следует поработать над теми аспектами, которые улучшат ваш образ и органично в него впишутся. Это может быть ежедневник, визитная карточка или манера подачи доклада, то, как вы общаетесь с группой, интерьер офиса или манера одеваться. Подумайте о стандартах на том рынке, где вы хотите преуспеть: это официальный и традиционный стиль или дерзкий и современный?

Собираясь на работу утром, посмотритесь в зеркало и спросите себя, что ваша одежда говорит о вас окружающим. Одежда, несомненно, часть имиджа, хотим мы того или нет, не забывайте об этом. Подумайте, надо ли что-то изменить в вашем образе. Первое впечатление важно, поскольку позднее, возможно, уже не представится шанса его исправить, независимо от того, было оно верным или нет.

Не меньше, чем внешность, важен голос, а также манера выражаться, интонации и акцент. Они могут внушить доверие и наоборот, причем помимо вашего желания. Какое настроение передает ваш голос? Хотелось бы вам его изменить? Не столь важно, что именно вы говорите, но как вы говорите имеет большое значение.

Следите за языком тела, мимикой и жестами: как ходите, двигаетесь, стучите ли пальцами по столу, хмуритесь, отводите ли глаза во время разговора. Научитесь расслабляться, если в разговоре возникли затруднения, это создаст впечатление, что вы полностью контролируете ситуацию.

Спросите друзей, какое впечатление вы производите, их комментарии могут вас удивить. Помните, что невозможно увидеть себя так, как нас знают другие. Если ваш образ в собственных глазах существенно расходится с тем, как вас воспринимают окружающие, то все усилия хорошо подать себя на рынке могут потерпеть крах.

8. Создайте осведомленность о продукте

Сделайте так, чтобы вас, ваше имя и лицо знали. Этого можно добиться разными способами, например:

• путем расширения контактов;

• привлекая к себе интерес;

• организуя что-либо (мероприятия, события);

• с помощью написания статей;

• работая волонтером или в благотворительной сфере;

• участвуя в работе профессиональных органов, например какого-либо комитета;

• выступая на собраниях/встречах;

• выдвигая новые идеи;

• решаясь на риск;

• участвуя в программе кураторства;

• размещая комментарии в социальных сетях и блогах;

• веря в себя;

• стараясь запомниться желательно в позитивном ключе, конечно.

9. Продвигайте продукт

Составьте список людей или категорий людей, которым, по вашему мнению, следует знать, что вы успешно используете свои навыки, увеличиваете доходность своего бизнеса или делаете следующий шаг в карьере.

Точное нацеливание (таргетирование) важнейший элемент маркетинга, который приносит большее вознаграждение, чем подход «пли, не целясь, в темноте». Подарите себе лучшие шансы, какие только можете, определив профиль своего наиболее выгодного клиента.

Помните о том, как важно оказывать положительное влияние на других людей. В книге Роберта Чалдини «Психология влияния» описаны шесть принципов влияния: авторитет, последовательность, взаимный обмен, социальное доказательство (люди делают то, что на их глазах уже делали другие), дефицит и благорасположение. Подумайте о выгодах применения этих принципов. Так, если вы обязательны и последовательны, то вас будут считать надежным и заслуживающим доверия.

10. Используйте возможности виртуального продвижения продукта

В современном мире работодатели и люди из вашей сети контактов с большой вероятностью будут искать о вас информацию онлайн. Постарайтесь сделать так, чтобы ваше имя попало в орбиту поисковой машины и было в верхних строчках. Вас это может радовать или огорчать, но, заранее позаботившись об этом, вы получите возможность влиять на то, что именно люди будут знать о вас и как они будут вас воспринимать. Однако помните и о рисках, связанных с активным присутствием в Интернете. Подумайте:

• как выразить свою личность, одновременно поддерживая профессиональный имидж;

• какой информацией вы хотите делиться;

• сколько времени вы хотите уделять виртуальным инструментам;

• какие каналы использовать, например блог, Twitter или LinkedIn;

• какие сообщения вы хотите посылать о себе;

• как правильно использовать настройки сохранения приватности.

Хотя у общения в Сети множество преимуществ, помните, что наибольшую пользу оно принесет, если не пренебрегать личным (невиртуальным) общением и взаимодействием.

11. Установите цели для продукта

Иногда мы не прилагаем достаточно усилий для достижения амбициозных целей, считая их далекими и неосуществимыми. Разбивайте трудный путь на небольшие посильные шаги. Пусть это будут SMART-цели (конкретные, измеримые, достижимые, реалистичные и ограниченные во времени). Не надо думать о себе как о пешеходе, который вышел из точки A и вскоре волшебным образом окажется в точке Z. Лучше представьте, как преодолеваете каждую последующую ступеньку, концентрируйтесь на деталях, учитесь на ошибках и наслаждайтесь тем фактом, что «процесс идет». Всегда напоминайте себе, какие именно цели перед вами стоят, и не забывайте поощрять себя даже за небольшие победы.

Как менеджер старайтесь избегать:

• бояться перемен;

• быть негативно настроенным по отношению к самому себе;

• проявлять излишнюю скромность в отношении собственных достижений;

• прятаться;

• игнорировать ценность личных контактов.


Лидерство

В отсутствие единого согласованного определения термина «лидерство» и с учетом целей настоящей книги предлагаем принять следующее: лидерство это способность задавать направление, оказывать влияние на людей и вести их к общей цели, мотивировать их, побуждать к действию, поощрять чувствовать свою ответственность за результат.

Лидерство часто считают ключевым фактором улучшения производительности. В нем нуждаются на всех уровнях организации, а не только на ее вершине. Любой из нас может вспомнить ситуации и людей, которые, находясь на низших уровнях иерархии или занимая должности, не дающие реальной власти, тем не менее были способны вести за собой других.

Многие фирмы применяют матричный подход, когда отдельным менеджерам требуется возглавлять команды, собранные из сотрудников, работающих на разных уровнях организации. В крупных организациях, действующих в международном масштабе, члены команды могут видеться редко или вообще не встречаться лично, в связи с чем возникает необходимость руководить виртуальными или удаленными командами. В командах такого типа, в частности, лидерство играет жизненно важную роль для успешного предоставления продукта или услуги.

Большинство согласится, что лидерство можно развивать и что есть некие определяемые навыки лидерства, которые помогают менеджерам добиваться от команды максимального результата. Сегодня многие организации реализуют программы по улучшению навыков лидерства для работников на всех уровнях от супервайзера до управляющего директора. Предлагаемый чек-лист действий имеет целью объяснить фундаментальные аспекты лидерства. При этом лидерами считаются люди, которые:

• имеют последователей, чувствующих их поддержку, пользуются доверием членов команды и могут на них полагаться;

• имеют ясное и всеохватывающее видение будущего и способны вести к нему, претворяя в жизнь изменения;

• открыты и честны; умеют не только говорить с людьми, но и слышать их;

• показывают свою приверженность делу и организации; заражают энтузиазмом;

• обеспечивают работникам простор, возможности для выполнения работы; укрепляют их уверенность в собственных силах.

Чек-лист

1. Четко понимайте разницу между лидерством и менеджментом

Единого мнения по поводу различий между лидерством и менеджментом нет. Одни эксперты, такие как Генри Минцберг, считают, что разделять их сложно и не обязательно. Другие уверены, что следует четко разграничивать эти понятия. Однако большинство согласно, что менеджеры и супервайзеры должны обладать задатками лидера. Определения обоих понятий и перечень различий между ними варьируются. Поэтому прежде, чем вы начнете работать над своими навыками лидера, следует установить, каково ваше понимание предмета. Общепринятыми считаются следующие определения:

• менеджмент это повседневное руководство функциями предприятия, комплектование рабочих мест соответствующими кадрами с упором на выполнение задач;

• лидерство это выработка видения тех же функций и обеспечение приверженности людей реализации стратегического направления.

2. Подумайте, где вы находитесь

Вам импонирует идея быть лидером? Если нет, то в чем кроется ваша слабость? Многие люди, особенно те, кто получил повышение благодаря техническим навыкам, чувствуют себя неуютно в роли лидера. Подумайте о себе как о лидере, о том, не будет ли для вашего характера лидерство чуждым. Возможно, вам недостает авторитета и уважения или вы считаете, что только вышестоящие руководители могут быть лидерами. Так ли это в действительности?

Помните, что каждый может развить в себе лидерский потенциал: и авторитет, и уважение можно заслужить. Сегодня люди на всех уровнях способны демонстрировать качества лидера.

3. Не переоценивайте харизму

Главной чертой лидера привыкли считать харизму. Но сегодня большинство экспертов не принимают ее всерьез. Проблема харизмы как базового признака состоит в том, что она может иметь деструктивное воздействие с тенденцией к подчинению людей. Организациям требуются наделенные полномочиями люди, способные принимать решения самостоятельно, а не слепые последователи, которые смотрят на лидера, ожидая инструкций и команд на каждом повороте. Вместо того чтобы позволять развиваться культу лидерства или всецело полагаться на привлекательность личности, или харизму, нужно развивать весь спектр лидерских навыков и стилей. Это и есть залог успешного лидерства.

4. Имейте в виду, что потребности в лидерстве у людей разные

Вы должны работать над стилем лидерства и подстраивать свой стиль к ситуации и людям. Разные люди нуждаются в различных видах лидерства:

• людям, которые не умеют нести ответственность, требуется директивный стиль: ставьте перед ними четкие задачи и обеспечьте контроль над их выполнением;

• сотрудники, недостаточно уверенные в себе, но имеющие потенциал, хорошо работают при наставническом подходе: их нужно направлять и поддерживать, объяснять, что необходимо сделать, в то же время подкрепляя их позитивное поведение и позволяя брать на себя ответственность;

• талантливым, но не раскрывшим своих возможностей сотрудникам необходима хорошая коммуникация: помогайте им лучше справляться с задачами, подключая к принятию решений и поощряя их инициативность;

• лучшие исполнители, квалифицированные и компетентные, ждут признания: оставьте их в покое, они сами знают, как делать свою работу.

Ситуационная теория лидерства помогает понять, почему необходимо работать над совершенствованием различных стилей лидерства. Согласно этой теории, определить, какие подходы к лидерству являются лучшими, можно лишь в конкретных ситуациях и контекстах, а не по характеристикам отдельных личностей. Например, такой точки зрения придерживается Р. Холл, разработавший концепцию возникающего лидера (1972). Другой пример широко известная теория ситуационного лидерства Кена Бланшара и Пола Херси (1982).

5. Выработайте ряд демонстрируемых атрибутов лидерства, которые утвердят вас как лидера в глазах сотрудников

К демонстрируемым атрибутам лидерства, которые помогут вам вести за собой людей, относятся:

• развитие и демонстрация хороших рабочих привычек;

• эффективное управление в условиях давления;

• четкая демонстрация исповедуемых ценностей;

• поддержание энтузиазма у команды;

• обеспечение регулярной обратной связи;

• умение слушать и учиться.

6. Создайте каналы коммуникации

Разработайте правильный комплекс коммуникации, так чтобы люди знали, чего от вас ожидать, могли понять, хорошо они работают или плохо, и чувствовали, что могут направить вам сигнал обратной связи о вашей работе.

Большинство исследователей, изучающих лидерство, подчеркивают, что лидеры постоянно вовлечены в процесс коммуникации. Они создают видение того, куда двигаться отделу или организации, и делают это посредством непрерывной и четкой коммуникации, подкрепляя ее действиями и умением слышать иные мнения.

7. Расширяйте полномочия своих сотрудников

Вы должны обеспечить поддержку своей команде, укрепить в людях уверенность, что будете помогать им в достижении персональных целей. Современные лидеры понимают, насколько важно создавать правильную атмосферу и условия, чтобы люди брали ответственность за свою работу на себя. Вам хватает смелости полагаться на людей, предоставляя им полномочия для хорошего выполнения их работы и показывая тем самым, что вы верите в них? Если ответ «да», а вы способны указать направление, когда они в этом нуждаются, то они признают в вас лидера.

Как менеджер старайтесь:

• не прибегать к стилю доминирования;

• не думать, что лидеры должны выступать исключительно с собственными идеями или что только у них рождаются идеи;

• не полагаться на харизму;

• не отказываться слушать людей.


Управление (вашими отношениями с) начальником

Управлять начальником значит установить с ним отношения доверия, уважения и взаимной поддержки, позволяющие вам хорошо выполнять свою работу, развивать навыки, знания и карьеру. При этом вы хорошо понимаете, что босс есть босс, и делаете все возможное для организации, команды и самого себя. Хорошие рабочие взаимоотношения между менеджером и руководителем подразумевают непредвзятость, взаимное уважение, доверие и взаимопонимание, а также открытое и честное общение. Ключевое слово «управлять» предполагает длительный процесс, а не временную активность.

Отношения с начальником играют фундаментальную роль в том, насколько хорошо вы будете справляться с работой. Фактически ваши отношения с боссом это самые важные отношения на рабочем месте. Построение продуктивного и контактного взаимодействия с начальником создает условия, когда вы оба знаете, что осуществимо и возможно, и способны добиваться результатов, значимых для каждого из вас. Хорошие рабочие отношения повышают самооценку, задают направление персональному развитию, усиливают ваши позиции в преодолении любых проблем или конфликтов.

Отношения между менеджером и его начальником нуждаются в активном управлении. И речь идет не о том, чтобы изо всех сил стараться не лишиться симпатий босса или постоянно держаться около него: управлять надо отношениями, а не человеком.

Менеджеру и его руководителю важно говорить друг с другом. Благодаря этому рождается плодотворный альянс, и они могут успешно работать над совместными целями. Кроме того, вы лучше понимаете цели и ценности босса, что, в свою очередь, позволяет вам поддерживать его в тех аспектах, где он не очень силен. Однако не давайте начальнику повода присваивать себе ваши удачные идеи.

Предлагаемый чек-лист действий предназначен для тех, кто хочет управлять своими отношениями с руководителем более эффективно или нуждается в этом. Помните, что здоровые рабочие отношения с начальником предполагают регулярную оценку и анализ своей текущей работы, будущих целей и взаимодействия с руководством.

Чек-лист

1. Поддерживайте ясную коммуникацию

Профилактика лучше лечения, а эффективная коммуникация способ избежать неверных толкований или раскола в отношениях. Необходимую информацию следует сообщать своевременно, регулярно и достаточно подробно. Обращайте внимание не только на формальную коммуникацию: иногда нужно просто поговорить или обменяться впечатлениями. Не бойтесь обращаться за помощью, если она вам требуется.

2. Выявите преграды

Подумайте о том, что может препятствовать хорошим рабочим отношениям. Посмотрите на поведение и личностные характеристики начальника. И то и другое может иметь существенное влияние на развитие и качество взаимодействия. Также обратите внимание на то, как ваше собственное поведение сказывается на отношении к вам руководителя. Согласно теории обмена между лидером и участником (Leader-member exchange, LMX), восприятие босса одним человеком может не совпадать с тем, как его воспринимают другие участники команды. Точно так же и начальник может вести себя с вами иначе, чем с вашими коллегами. Оценивая отношения, не забывайте о контексте и о том, как контактируют с вашим руководителем другие люди. Это поможет определить, ваше ли поведение и взгляды неблагоприятно влияют на качество взаимодействия.

Хорошим рабочим отношениям могут мешать и другие факторы. Подумайте, например, нет ли у вас сложностей с общением, или выражением своего мнения, или обсуждением рабочих вопросов. Разберитесь, чем могут быть вызваны эти проблемы, честно признайте свои слабые места. Также посмотрите, в каких аспектах отношения налажены должным образом. Сделайте выводы и работайте над устранением недостатков в других сферах.

3. Определите стиль руководства вашего начальника

На действия или поведение начальника в отношении вас может влиять его стиль руководства — как транзакционный (деловой), так и трансформационный. Подход к управлению бывает бюрократическим, харизматическим, диктаторским, консультативным или невмешательским, но в любом случае он влияет на ваши отношения. А вам к этому стилю (или смешению стилей) придется приспосабливаться. Также обратите внимание на стиль мышления вашего босса. Ни для кого не тайна, что с одними людьми мы ладим хорошо, особенно с теми, кто думает похоже, а другие легко вызывают у нас раздражение. Постарайтесь понять, придает ли ваш начальник большое значение деталям или предпочитает видеть общую картину, относится к реактивному или проактивному типу, любит или ненавидит перемены, является человеком с доминирующим левосторонним или правосторонним мышлением.

4. Определите цели и ценности вашего начальника

Подумайте о том, что важно для вашего босса, и поработайте над этими аспектами. В основном бывает полезно обратить внимание на две сферы:

• каковы, по мнению вашего руководителя, ключевые цели и какой вклад в их достижение вы можете внести;

• какие ценности наиболее близки вашему боссу (например, забота о клиенте). Поддерживайте эти ценности и не делайте того, что идет с ними вразрез.

Следует также уделить внимание мотивам и личным амбициям босса в том, что касается продвижения по службе и достижений. Откуда родом ваш начальник? Узнайте о его прежнем месте работы, образовании и т.п. Насколько он заинтересован работой в нынешней организации, учитывая его послужной список? Возможно и наличие откровенно эгоистических мотивов, например забота о персональном статусе. Анализ таких моментов поможет вам узнать мотивы босса и его подход к управлению подчиненными.

5. Очертите границы ответственности

Проясните с начальником, можете ли вы принимать решения:

• после обсуждения с начальником;

• самостоятельно, но докладывая затем о решении руководителю;

• самостоятельно без необходимости докладывать боссу.

Отсутствие ясности в данном вопросе может стать источником серьезных конфликтов и трений. Четко зная свою зону ответственности, вы будете уверенно принимать решения и сможете не беспокоить руководителя по мелочам. В противном случае вы рискуете вызвать раздражение начальника и сформировать у него впечатление, что находитесь не на своем месте.

6. Устраните мелкие проблемы

Посмотрите на имеющиеся проблемы и отберите те, которые решаются легко. Можно ли уладить мелкие административные вопросы, видоизменив привычную систему? Обсудите незначительные, но чувствительные моменты (открывание окна в офисе, тишина в рабочем помещении или фоновые шумы) с начальником и постарайтесь прийти к компромиссу. Не тратьте время на доклады о мелких успехах.

Помните, что избыточная нагрузка на работе частая причина конфликтов. Не беритесь за то, с чем не можете справиться, будьте честны; в то же время не забывайте о целях вашего руководителя и всегда предлагайте альтернативное решение. Не стоит недооценивать себя или свою точку зрения. Если вы сами не верите в собственные силы и способность хорошо выполнять свою работу, то босс тем более не поверит.

7. Уверенно решайте долгосрочные проблемы

Некоторые препятствия нельзя устранить в одночасье. Сконцентрируйтесь на построении прочных, длительных взаимоотношений с начальником. Это означает быть уверенным, настойчивым, но не агрессивным. Выражайте свою точку зрения, уважайте мнение босса и работайте над тем, чтобы найти взаимоприемлемые решения существующих проблем. Это улучшит отношения и поможет эффективнее справляться с трудными ситуациями в будущем. Возьмите за правило не действовать в обход начальника, как бы этого иногда ни хотелось. Почувствовав, что вас зажимают на работе, поговорите об этом напрямую, чтобы избежать подобных проблем в дальнейшем.

8. Нацельтесь на лояльность и поддержку

Будьте лояльны по отношению к начальнику и оказывайте ему поддержку всегда, когда есть необходимость (особенно в тех аспектах, где он не силен), но так, чтобы это не бросалось в глаза. Выясните, какую часть работы он делает с наибольшим удовольствием и эффективностью, а какую не любит (или для чего ему не хватает квалификации). Вы должны стать нужным. Покажите, что любите осваивать новые навыки, которые дополнят умения босса. Завоюйте доверие путем достижений в тех областях, которые он ценит. Вместе вы можете составить отличную команду.

9. Подумайте о том, как вы выглядите в глазах других

Люди судят о ваших способностях в том числе в зависимости от того, как вы выглядите или как себя презентуете. Они могут думать, что за неряшливым, неопрятным видом скрывается неорганизованный человек, ненадежный в работе и жизни. Будьте аккуратным и подтянутым. Улыбайтесь, демонстрируйте позитивный настрой. Отмечайте свои успехи. Ваш руководитель должен знать, когда вы хорошо справились с задачей, и понимать, что ваши достижения положительно отражаются на всех остальных.

10. Пользуйтесь удобным случаем

Старайтесь видеть общую картину, а не только ближайшую задачу. Не надо прикрываться массой работы, чтобы избежать конференций или совещаний у высшего руководства. На одной чаше весов временные неудобства, на другой потенциальная долгосрочная выгода для организации. Пользуйтесь удобным случаем, особенно если он поможет вашему профессиональному и личностному росту.

11. Продвигайте свои идеи

Продвигайте и отстаивайте свои идеи без агрессии, но достаточно твердо. Это касается как конкретных проектов или текущей работы, так и более масштабной перспективы. Чему вы хотите научиться? В каком направлении пойдет ваша карьера? Действуйте не только в интересах шефа, но разрабатывайте и совместные цели.

12. Проанализируйте проблемы, запланируйте будущее развитие

Проанализируйте важные для вас проблемы и обсудите их с боссом. Они должны иметь значение и для него, поскольку тень ваших неудач падает и на руководство, и на организацию. Обсуждайте проблемы прежде, чем они выйдут из-под контроля, и запасайтесь вариантами решений.

13. Когда отношения по-настоящему сложные

Большинство пунктов данного списка имеют смысл в том случае, если ваш начальник разумный человек. Но иногда приходится иметь дело с неуправляемым боссом. Три худших типа таких руководителей это тиран, сексуально озабоченный и стяжатель чужой славы. Нелегко работать с любым из них, хотя некоторую защиту от первых двух обеспечивает Трудовой кодекс. В работе под началом того, кто присваивает чужие лавры, пригодятся ведение записей, коллективные жалобы и обходные маневры.

14. Пресеките конфликт в зародыше

Если между вами и начальником назревает конфликт, уладьте его. Не надо прятаться или действовать по принципу «нашла коса на камень».

15. Пересмотрите взаимоотношения

Иногда полезно на мгновение остановиться и спросить себя: «Хорошо ли я справляюсь?» Оцените то, как вы взаимодействуете с начальником. Вы оба должны понимать реальное положение дел и работать над поддержанием и улучшением контактов. Анализируя отношения, вспомните свои успехи и неудачи в этой сфере. Подумайте, что можно повторить в будущем, а что надо делать иначе.

Как менеджер старайтесь:

• не быть пассивным: нужно спрашивать, чего хочет ваш начальник, и уметь отстаивать собственную точку зрения;

• не быть агрессивным: в этой сфере поговорка про клин клином не сработает;

• не действовать в обход шефа, если этого можно избежать;

• не обвинять начальника в том, что отношения «заходят в тупик» из-за него, не дав реальной оценки собственному поведению.


Подготовка к оценке эффективности

Оценка эффективности это обсуждение результативности и рабочих заданий в ходе личной беседы между работником и другим лицом, как правило, его непосредственным начальником. Анализ и оценка эффективности осуществляются на основе определенной системы координат; также выявляются аспекты, требующие улучшения; обсуждаются потребности и возможности для обучения и развития; достигается соглашение, касающееся будущих целей и задач.

Оценка эффективности (или оценка/обзор успехов) обеспечивает возможность для менеджеров и их подчиненных регулярно анализировать результативность работника и обсуждать задания и цели на перспективу. В последние годы фокус внимания сместился с простой оценки эффективности на изучение возможностей для повышения продуктивности и развития. Оценка эффективности более не рассматривается как ежегодный отчет менеджера о результативности его подчиненных. Теперь она осуществляется в рамках общеорганизационной системы управления производительностью. В ходе регулярных личных встреч и с помощью полугодовых обзоров менеджеры и их подчиненные могут обсуждать все накопившиеся вопросы и проблемы. Требование проводить ежегодные общие собрания, посвященные производительности, никоим образом не позволяет менеджеру пренебрегать повседневным управлением эффективностью. Иначе в конце года низкие оценки результативности могут стать неприятным сюрпризом для работников. А они со своей стороны не ждут годового собрания, чтобы высказаться и поднять вопросы, требующие, по их мнению, внимания руководства.

Оценивание эффективности подразумевает открытую и честную дискуссию с опорой на фактические свидетельства результативности, а не на личные мнения. Обсуждение должно быть ориентировано на повышение эффективности и развитие и охватывать все соответствующие вопросы и проблемы. Его целью является содействие персональному и профессиональному росту работника. Важно уделить внимание прошлым и предстоящим изменениям рабочего окружения, а также корректировке целей, задач или планов по развитию. Приведенный ниже чек-лист призван помочь сотрудникам подготовиться к оценке их производительности. Работник должен:

• заблаговременно получить уведомление о предстоящем обсуждении, чтобы иметь возможность подготовиться;

• четко представлять себе, в каком формате осуществляется оценка;

• располагать достаточным временем для собственно оценки (примерно один час) в спокойной неофициальной обстановке;

• располагать безраздельным вниманием менеджера в ходе обсуждения;

• быть способным обсуждать приоритеты;

• получить отзыв о своей эффективности (обратная связь);

• понимать, на чем базируется обратная связь и кто ее предоставляет (например, используется метод оценки «360 градусов», обратная связь предоставляется супервайзером);

• быть услышанным, пользоваться уважительным отношением;

• получить конструктивные указания по достижению согласованных целей;

• получить помощь, касающуюся планов и целей развития;

• нести ответственность за свою производительность;

• понимать, как его работа связана с целями команды и организации;

• иметь возможность обсудить, как организационные изменения отразятся на нем лично.

Чек-лист

1. Убедитесь, что понимаете цели и условия оценки

Оценивание обычно является частью общей схемы управления производительностью и осуществляется согласно правилам, установленным работодателем или руководителем. Убедитесь, что всецело понимаете, как действует эта схема. Чтобы успешно пройти оценку, работнику нужно:

• четко понимать цели и особенности процесса оценивания;

• четко понимать условия оценки: увязана ли она с оплатой труда, каковы ее критерии, как используются результаты;

• тщательно подготовиться к обсуждению (то же относится к его непосредственному начальнику);

• честно обсуждать возникшие проблемы;

• не нервничать, даже если прошлые цели не были достигнуты;

• позитивно отнестись к процессу, особенно учитывая, что он ориентирован на будущее персональное развитие;

• вести обсуждение в спокойной комфортной обстановке.

2. Согласуйте дату и время обсуждения

В идеале, чтобы была возможность подготовиться, о предстоящем обсуждении эффективности следует знать как минимум за две недели. Так что наметьте и согласуйте дату за несколько недель.

3. Подготовьтесь к разговору

Вы и менеджер должны иметь некую форму или специальное руководство по проведению оценки, чтобы процесс осуществлялся структурированно. Это поможет вам обоим хорошо подготовиться, а оцениваемому работнику увидеть, какие именно его показатели оцениваются и могут свидетельствовать в пользу его достижений. Весь процесс делится на две части: оценка производительности за прошлый год и согласование целей на предстоящий год.

4. Собственно оценка

Хотя ведущая роль в процессе оценки принадлежит менеджеру, ожидается, что оцениваемый работник также вносит существенный вклад в обсуждение. Обратите внимание на следующие аспекты:

• задачи или проекты, выполнение которых приносит особое удовлетворение и почему;

• задачи или проекты, выполнение которых приносит наименьшее удовлетворение и почему;

• ваша общая производительность;

• сложные задачи, с которыми вы столкнулись, и трудности, которые предвидите в будущем;

• аспекты, которые можно улучшить;

• цели на предстоящий год;

• потребности в развитии на кратко- и долгосрочную перспективу.

5. Запрашивайте и предоставляйте обратную связь

В рамках обратной связи вы получите отзывы, касающиеся вашей производительности труда и вклада в работу в целом. Будьте готовы со своей стороны высказать мнение о работе и потребностях в развитии, опираясь на факты (приводите примеры, в том числе о различных событиях и мероприятиях).

6. Не замалчивайте проблемы

Воспользуйтесь оценкой, чтобы обсудить вопросы и проблемы, которые, по вашему мнению, могут влиять на вашу производительность. Например, неисправное оборудование не позволяет повысить качество продукции, или вам приходится посещать массу ненужных собраний, или требуется дополнительная рабочая сила на вашем участке работы. Открытое обсуждение помогает справиться с проблемами, а вы можете предложить свои варианты их решения.

7. Установите приоритеты

Возможно, у вас и вашего менеджера разные взгляды на то, какие задачи следует считать приоритетными, и это различие в оценках может быть обоснованным, например, руководитель стремится привести результаты работы отдела в соответствие с общими целями организации, а вы делаете упор на сбалансированности, различных проблемах или сроках выполнения задач. Обсуждение поможет прояснить эти вопросы и согласовать приоритеты.

8. Не утаивайте информацию о характере взаимоотношений в подразделении

Обсудите любые сложности или проблемы, которые вы испытываете во взаимоотношениях с другими людьми в отделе, особенно если вы не говорили об этом раньше или не смогли урегулировать их самостоятельно. Приведите ясные примеры и объяснения того, почему вас волнуют эти трудности, подумайте вместе с менеджером, как можно улучшить взаимодействие.

9. Вносите предложения

Не думайте, что менеджер провозгласит набор целей и показателей, которые не подлежат обсуждению. Сформулируйте собственные встречные предложения, касающиеся тактики и ваших личных планов. Менеджер, вероятно, прислушается, поскольку у вас есть одно весомое преимущество, которое он не может не признать: именно вы, а не кто-то другой выполняете данную работу.

10. Согласуйте цели и задачи

Постановка целей и задач не должна быть односторонним процессом. Если требуются изменения, их можно обсуждать. В частности, вместе с менеджером осуществите переоценку факторов, говорящих в пользу перемен. Не бойтесь высказывать свежие идеи, если вы убеждены в необходимости иных целей и задач или других способов достижения организационных и персональных целей развития. Это должны быть SMART-цели (конкретные, измеряемые, достижимые, реалистичные и привязанные ко времени). В результате обе стороны смогут следить за процессом, степенью приближения к целям, делать точные оценки.

11. Согласуйте дальнейшие планы по развитию и обучению

Кроме конкретных проблем и вопросов обсудите те аспекты непрерывного развития, которые еще не были проанализированы, или те, которые предусмотрены общеорганизационной программой повышения квалификации. Подумайте и составьте собственный план развития, отражающий потребности личного роста и вашей работы.

12. Объясните персональные потребности в развитии

Менеджер поможет определить потребности в обучении или развитии. Воспользуйтесь возможностью оценить свою квалификацию и способности как с технической точки зрения, так и с точки зрения управления развитием. Подумайте о потенциальном профессиональном и служебном росте, а также о текущих обязанностях. Например, проанализируйте свои перспективы на ближайшие три года.

13. Решите, какая поддержка вам потребуется

Когда цели и задачи сформулированы и согласованы, подумайте, какая дополнительная поддержка вам потребуется для успешного движения вперед: обучение, ресурсы или даже время на обдумывание планов.

14. Согласуйте оценку

Если процесс оценивания предусматривает не только обсуждение, но и выставление неких баллов, то выскажитесь по поводу того, насколько вы согласны с итоговой оценкой вашей работы.

15. Завершите обсуждение

Менеджер обычно подводит краткий итог обсуждения. Важно, чтобы вы приняли согласованные цели и действия и подтвердили, что они вам полностью понятны. Задайте вопросы о том, что осталось неясным. Краткое резюме завершает обсуждение и означает, что обе стороны пришли к соглашению по поводу будущих планов, а также является полезным напоминанием о том, что предстоит сделать к будущей встрече.

Старайтесь:

• не рассматривать процесс оценки как угрозу: это скорее возможность;

• не обходить сложные вопросы в обсуждении;

• не позволять возобладать эмоциям;

• не оставлять без внимания любые несправедливые выводы или решения;

• излишне не критиковать коллег, в том числе из других отделов;

• не обвинять в своих трудностях других людей и не переходить на личности.


Участие в проектах

Проект это тщательно продуманная, нацеленная на выполнение заранее определенных задач и поддержку бизнес-целей деятельность с использованием ресурсов (время, деньги, энергия, производственные площади, оборудование и т.д.); обычно осуществляется в рамках оговоренных дат начала и окончания работ.

Участие в проектах обогащает опыт человека, расширяет его контакты с различными подразделениями компании, развивает навыки командной работы, коммуникации, влияния на окружающих, проектного планирования и контроля над проектом. Участие в проектах стимулирующий, мотивирующий и обучающий опыт. В конечном итоге оно может привести к карьерному росту. Привлекая работников к участию в проектах, компания содействует развитию критически важных навыков и знаний (на любом уровне организации) и делает работу более интересной. Проекты улучшают взаимопонимание между разными подразделениями компании, обучают командной деятельности, стимулируют эффективную и результативную работу в организации.

Предлагаемый чек-лист действий обращает внимание на то, как менеджеры могут совмещать участие в проектах с выполнением своих повседневных обязанностей.

Чек-лист

1. Приоритезация проектов в организации

На организационном уровне нужно отдавать приоритеты тем или иным проектам. Ресурсы организации небезграничны, и нужны гарантии, что они будут направлены на деятельность, которая обеспечит максимальный возврат инвестиций. Поскольку реализовать все проектные идеи невозможно, их фильтруют с помощью специального процесса оценки. Для каждого проекта составляется рамочный документ, бизнес-обоснование, которое должно быть рассмотрено, согласовано и утверждено прежде, чем на проект будут выделены ресурсы. Такие оценки могут проводиться на регулярной основе на уровне старших менеджеров или высшего руководства ежемесячно, поквартально, ежегодно или раз в два года, в зависимости от масштаба организации.

2. Сбалансируйте рабочие приоритеты

У каждого человека имеется ограниченный запас времени и энергии, и нам нужно найти способ расставить приоритеты между проектной и основной работой. Избыточная нагрузка ведет к стрессам, неудовлетворенности, ошибкам и потере энтузиазма и мотивации. Поэтому в случае необходимости будьте готовы скорее отказаться от проекта, чем взяться за него и в итоге провалить и проект, и/или остальную работу. Перед тем как приступить к реализации проекта, тщательно проанализируйте свои приоритеты, а также выясните, какого вклада от вас ожидает руководитель проекта. Обсудите возможные результаты с непосредственным начальником и лидером проекта, предпочтительно и с тем и с другим. Подумайте над следующими вопросами:

• сколько дней (неделю, месяц или это единовременное участие) вам придется посвятить проекту;

• где именно вы должны находиться, чтобы выполнять работу по проекту;

• как эти требования повлияют на вашу основную работу;

• что случится, когда (если) наступит конфликт приоритетов;

• что случится, когда (если) ситуация изменится;

• какие дополнительные ресурсы вы можете выделить, если потребуется;

• можно ли отложить выполнение какой-то регулярной работы или временно отклониться от обычных стандартов;

• как часто ситуация будет нуждаться в пересмотре.

Документально зафиксируйте свое понимание проектных требований и соглашений, отправьте копии документа своему начальнику и руководителю проекта. Это будет вашим официально утвержденным мандатом на участие в проекте (даже если в процессе его реализации ситуация поменяется). Иногда приходится справляться с увеличенным объемом работы, но не выпускайте ситуацию из-под контроля. В случае возникновения конфликта приоритетов обсудите его с непосредственным начальником и руководителем проекта.

3. Коррекция и управление временем

Обсудите с руководителем возможные способы корректирования некоторых аспектов основной работы или более эффективного управления временем. ­Например, можно:

• делегировать некоторые регулярные обязанности тем, кто будет рад воспользоваться такой возможностью;

• скорректировать рабочие графики, чтобы высвободить время для работы над проектом;

• нацелиться на «достаточно хороший» результат, где это возможно: будьте реалистом, а не перфекционистом;

• проводить посвященные проекту собрания с запланированной повесткой дня, докладами о состоянии дел и протоколированием предложений по проекту;

• не посещать собрания, не имеющие особого значения для вашего участка работы (позднее можно ознакомиться с протоколами);

• не пытаться детально изучить все бумажные документы, а быстро их просматривать по важным пунктам;

• быстро разбираться со срочными делами и планировать рассмотрение остальных дел;

• планировать выполнение самых сложных задачи в наиболее продуктивное для вас время дня;

• отсекать постоянно отвлекающие факторы: установите для себя периоды «бесперебойной» работы и «работы с перерывами».

4. Участники проекта

В проекте, как правило, задействовано множество участников, включая спонсора (инициатор проекта или финансирующая сторона), руководителя и членов проектной команды. Если реализуется ряд взаимосвязанных проектов, то назначают вспомогательного программного менеджера.

Ключевые управленческие отношения в рамках проекта складываются между спонсором проекта, который отвечает за успех, поскольку это «его» проект, и руководителем/менеджером проекта, который несет ответственность за его реализацию в интересах спонсора и должен обладать необходимыми полномочиями, чтобы эффективно выполнять свои обязанности.

На спонсора проекта возлагаются следующие обязанности:

• определение приоритетных аспектов проекта;

• выбор и утверждение руководителя проекта;

• обеспечение ресурсов (например, человеческих, финансовых, производственных) и направление их на проект;

• утверждение произведенных руководителем проекта расчетов, касающихся затрат, графика и масштаба работ;

• утверждение ключевых членов проектной команды и обеспечение условий их работы;

• ограждение команды от внутриорганизационной политики и возможных упреков в экономической неэффективности со стороны влиятельных лиц;

• решение различных вопросов;

• выяснение и доклад о текущем состоянии дел в проекте;

• оказание поддержки руководителю проекта и команде.

В обязанности руководителя проекта входит:

• вести переговоры со спонсором проекта (и, если необходимо, программным менеджером) по поводу предполагаемого масштаба работы, графика работ и необходимых ресурсов;

• действовать в качестве «центрального узла» проекта;

• обеспечить приверженность проекту членов проектной команды;

• осуществлять коммуникацию со всеми участниками проекта касательно его целей и требований;

• соблюдать потребности клиента в течение реализации проекта;

• контролировать успешность реализации проекта; инициировать и корректировать действия, чтобы работа велась согласно плану;

• осуществлять коммуникацию по вопросу статуса проекта с его спонсором, участниками проектной команды и заинтересованными клиентами;

• поднимать вопросы, когда это необходимо;

• поддерживать проектную команду.

В обязанности членов проектной команды входит:

• работать под началом руководителя проекта, поддерживать позитивный настрой и энтузиазм;

• участвовать в планировании проекта, выработке проектных требований, обеспечивать поступление информации от отделов и клиентов;

• участвовать в выработке основных правил ведения проекта и придерживаться этих правил;

• вносить творческие предложения на командных совещаниях (понимая, что не все они обязательно будут приняты);

• поддерживать решения команды;

• участвовать в оказании взаимопомощи членам проектной команды;

• нести ответственность за свои действия и решения;

• контролировать собственную деятельность и укладываться в график работ;

• отчитываться перед руководителем проекта;

• заблаговременно информировать руководителя проекта о любых рисках, перерасходах и простоях.

5. Пожинаем плоды

От участия в проекте выигрывает не только работник, но и его основная работа, а также организация в целом. Однако следует хорошо понимать, в чем заключаются эти выгоды. Участие в проектах дает ценнейший опыт, это очень интенсивное обучение: в ходе проектной работы человек регулярно сталкивается с необходимостью решать новые задачи, приобретает новые умения, которые впоследствии может задействовать на основной работе. Если вам довелось участвовать в проекте, рекомендуем использовать схему непрерывного профессионального развития, ведя записи обо всех методах работы на протяжении реализации проекта.

Вы получите максимальную пользу от участия в проекте, если:

• посредством кратких регулярных отчетов будете информировать непосредственного начальника и руководителя проекта о своих успехах;

• поделитесь новыми знаниями, став наставником: это пригодится и вам, и вашим подопечным;

• подготовите презентацию для коллег с рассказом о целях и результатах проекта (тем самым вы укрепите свою репутацию);

• проявите инициативу в отношении участия и в других проектах.

Как менеджер старайтесь:

• не соглашаться на то, что невозможно исполнить;

• не отдавать все силы проекту и не предлагать настойчиво делать это другим, даже если вы полны энтузиазма и энергии;

• не увлекаться проектом настолько, чтобы забывать об основной работе;

• не пытаться скрыть проблемы, возникающие в проектной или основной работе.


Создание сети контактов

Создание сети контактов подразумевает налаживание, развитие и поддержание формальных и неформальных деловых отношений с имеющимися и потенциальными коллегами, клиентами, поставщиками и другими лицами. Формируя систему связей, человек понимает ценность взаимоотношений как для себя, так и для других. Персональные сети частично совпадают А и Б могут быть включены в одну сеть, при этом каждый из них будет поддерживать контакты в других сетях.

Организованный и проактивный подход к созданию системы контактов приносит несомненную пользу. Он помогает улучшить и расширить связи, обеспечить доступ к потенциальным клиентам и поставщикам, наладить взаимодействие, которое в дальнейшем будет способствовать развитию бизнеса и карьеры. Сеть контактов также открывает доступ к важным источникам информации или сама становится источником возможностей, поддержки и влияния.

Эти выгоды зависят от того, сколько времени и энергии вы вкладываете, участвуя в событиях, поддерживая связи с людьми и по возможности содействуя их интересам. Многие люди с удовольствием посвящают себя такой деятельности, она становится органичной частью их личной и деловой жизни. Тем же, кому поддержание контактов дается с трудом, нужно прилагать больше сознательных усилий к развитию персональных коммуникативных навыков, расширению спектра связей. Системы контактов не статичны они могут развиваться, расширяться или сужаться в зависимости от воспринимаемых потребностей и действий их создателей.

Некоторые люди видят в понятии «налаживание контактов» элемент манипулирования. Однако с этим создание системы связей не имеет ничего общего. Установление контактов это долгосрочный способ построения и поддержания деловых взаимоотношений.

Есть три типа сетей контактов личная, профессиональная и организационная. Но иногда их сложно разграничить, особенно в онлайновом общении. В предлагаемом чек-листе основное внимание уделяется личным и профессиональным контактам.

Чек-лист

1. Выберите поход к созданию сети контактов

Как вы собираетесь приступить к созданию сети контактов? Какой стиль или манера подходят вам больше? Можно рассмотреть следующие подходы.

• Сознательно налаживая связи, человек преследует четкие цели. Он признает, что в его сети не хватает тех или иных элементов. Он определяет тех, кто будет соответствовать этим потребностям, налаживает с ними контакт и развивает отношения. Такой человек предпочитает рациональный систематический подход.

• Открытые сети контактов также создаются посредством рационального подхода, но в целом в этом случае перспектива более долгосрочная, сеть строится с прицелом на будущее. У создателей таких сетей цели обозначены менее четко, но они понимают, кто из списка контактов может быть полезен в будущем, и стараются поддерживать с ними связь.

• Интуитивный подход не является рациональным или систематическим. В результате его применения возникает некий смешанный список контактов, который расширяется естественным образом, сам собой. Создатели таких сетей могут даже не знать о широте своих связей или их потенциальной ценности с точки зрения бизнеса.

2. Подготовьте короткое резюме о своем бизнесе

Подготовьте четкую краткую ознакомительную справку, которая описывает вас и ваш бизнес. Если она не укладывается в несколько предложений вы не удержите внимания слушателя. Отредактируйте это резюме с учетом личности слушателя, но оно не должно звучать слишком приглаженно. Если уместно добавьте немного юмора. Это поможет создать более комфортную атмосферу и привлечет других людей к разговору. Резюме должно быть небольшим никто не захочет слушать длинную триаду о том, как прекрасен ваш бизнес. Пусть факты говорят за себя. В некоторых контекстах бывает полезно подготовить одно-двухминутную презентацию о вашем предприятии.

3. Разработайте собственный рекламный материал

Дизайн вашей визитной карточки, равно как и любых других печатных материалов, рассказывающих о вашем бизнесе, должен представлять вас как профессионала. Обратите внимание на такие факторы, как логотип, цвет, компоновка элементов, сообщение. Они привлекают внимание и позволяют людям вас запомнить. У визитной карточки две стороны: на обратной можно перечислить предоставляемые вашей фирмой услуги. Если вы работаете в импортно-экспортном секторе, напечатайте текст на двух или нескольких языках это облегчит иностранным клиентам и поставщикам связь с вами.

4. Посещайте встречи и мероприятия

Посещайте выставки, в том числе торговые, а также семинары, мастер-классы и мероприятия, организованные торговой палатой, местными предпринимательскими общинами, бизнес-организациями или профессиональными ассоциациями. Все эти встречи способствуют созданию системы связей. Не перегружайте свой ежедневный график, принимая абсолютно все приглашения, но думайте о том, с кем бы вы хотели установить контакты и какие события предоставляют для этого лучшие шансы.

5. Берите максимум от встреч и мероприятий

• Приходите вовремя: это предоставит наилучшую возможность получить от события максимум пользы.

• Если это допустимо, раздавайте свои рекламные брошюры.

• Если участникам семинара или выставки выдают бейджи с именами возьмите себе такой. Еще лучше иметь собственную нагрудную визитную карточку, потому что на мероприятиях имена на бейджах часто напечатаны слишком мелким шрифтом. Прикрепите бейдж под правым плечом так он будет хорошо виден человеку, который пожимает вам руку.

• Просмотрите список приглашенных, чтобы узнать, кто из гостей будет вам интересен; держите их в поле зрения в ходе мероприятия.

• Не бойтесь подходить к группам людей и представляться, знакомиться, но не отбирайте инициативу в разговоре. Сначала пусть с вами заговорят другие это позволит вам больше узнать о них самих и об их интересах.

• Когда вас представили, побуждайте собеседников говорить об их бизнесе и планах на будущее. Эта информация поможет вам определить пути построения отношений.

• Решите, как долго вы хотите оставаться рядом с тем или иным собеседником. Вручайте свои визитные карточки, выражая надежду, что сможете пообщаться позднее. Не перепутайте визитки и не вручите человеку случайно чужую карточку, которую вы сами получили пару минут назад.

6. Подумайте о том, чтобы присоединиться к группе людей, поддерживающих между собой контакты

Профессиональные ассоциации, деловые клубы и группы местных предпринимателей организуются специально с целью налаживания и поддержания связей. Присоединившись к такой группе, вы получаете отличные возможности знакомиться с новыми людьми и расширять собственную сеть контактов. Подумайте, по какому принципу вы предпочитаете знакомиться: с коллегами по профессии, по уровню квалификации или чтобы расширить спектр связей. Решите также, какая группа будет для вас наиболее полезной общенациональная, региональная или местная. Учтите, что членство в группе может предполагать уплату взносов. Посетить собрание интересующей вас группы в ознакомительных целях, чтобы оценить, насколько она вам подходит, это нормальная практика. Следует отметить, что бизнес-клубы часто предлагают тренинги в области создания сети контактов.

7. Изучите онлайновые сети контактов

Веб-сайты, предлагающие возможности по созданию сети контактов, делятся на две большие категории: деловые и личные. Но границы между ними нередко размыты, поскольку персональные сайты зачастую используют коммерческую рекламу товаров и услуг в качестве базы для создания контактов. В то же время на бизнес-сайтах вполне можно обнаружить обсуждения, далекие от профессиональных проблем. В настоящий момент главным ресурсом по построению сетей профессиональных контактов считается LinkedIn. Он дает возможность связываться с коллегами, коллегами коллег и их коллегами, обеспечивая потенциальный доступ к тысячам людей. Этот сайт также позволяет создавать группы по интересам и дискуссионные площадки, где можно не только связываться с другими людьми, но также поднимать темы и отвечать на вопросы из сферы бизнеса. Такие успешные ресурсы, как LinkedIn и Facebook, имеют огромное число зарегистрированных пользователей, соответственно и их возможности гораздо шире, чем у небольших сайтов. Некоторые ранее популярные сайты вроде MySpace пострадали от собственной негибкости. Другие, например виртуальный мир Second Life, по сути, так и не сумели реализовать свой потенциал. Популярность Twitter делает его хорошим ресурсом, позволяющим оперативно комментировать бизнес-события в режиме реального времени, определять формирующих мнения людей и устанавливать с ними связи, подписываясь (и получая подписчиков) на новости пользователей с аналогичными интересами или знаниями.

Интернет и особенно технологии Web2.0 предлагают изобилие возможностей для построения сети контактов. Но связываясь с людьми онлайн, следует уделять особое внимание вопросам безопасности и приватности. Масса информации попадает в открытый доступ, в том числе и личные данные, если вы не поменяете установки по умолчанию. Некоторые сайты регулярно меняют эти настройки, пытаясь сделать свои базы данных более привлекательными для потенциальных рекламодателей.

Старайтесь:

• восстановить свои прежние реальные контакты в интернет-сетях, связаться с этими людьми: так вы получите выход на новые контакты;

• поддерживать имидж делового человека (но не бойтесь комментировать сообщения на различные темы); можно создать разные профили на нескольких сайтах, чтобы разграничить личные и профессиональные контакты;

• использовать дискуссионные площадки, чтобы поднимать и комментировать бизнес-вопросы, а также позволить другим людям больше узнать о ваших знаниях и опыте;

• держать руку на пульсе, изучать новые сайты, поскольку они серьезно конкурируют за посещаемость, предлагая все новые полезные онлайн-возможности. Но помните, что даже при поддержке крупных IT- и веб-провайдеров у новых ресурсов относительно небольшие аудитории, так что потребуется время, чтобы с их помощью расширить потенциально полезные контакты.

8. Предлагайте помощь

Многие люди эффективно строят сети контактов, предлагая свою помощь: они готовы быть полезными, давать советы, консультировать, делиться идеями. Предлагайте помощь, если хотите снова встретиться с тем или иным человеком для обсуждения вопросов бизнеса. Это будет сигналом, что вы заинтересованы в людях и готовы помочь, а не просто рекламируете себя и свои продукты/услуги.

9. Прислушивайтесь к идеям

Бизнес-презентации идеальный вариант, чтобы познакомиться с интересными образцами продукции, услышать подсказку или намек, поскольку люди охотно делятся тревогами с группой малознакомых (еще лучше незнакомых) людей, а не только полагаются на своих бизнес-партнеров. На таких встречах можно пообщаться и с конкурентами, которые не прочь установить взаимовыгодное партнерство.

10. Ведите записи

Создайте базу данных контактов и находите время, чтобы регулярно ее обновлять. Кроме того, кратко конспектируйте важные разговоры. Хотя у вас, скорее всего, не получится вести записи непосредственно во время беседы с человеком, можно записать основные тезисы сразу после нее, а подробнее законспектировать после мероприятия (пока разговор еще свеж в памяти).

Поддерживайте контакты. Регулярно общайтесь с людьми так они с большей вероятностью будут помнить о вас и иметь вас в виду при решении деловых вопросов.

Как менеджер старайтесь:

• не давать обещаний, которые не сможете сдержать, и не нарушайте уже данные;

• не упускать возможности быть полезным другим людям;

• не забывать имена людей из вашей сети контактов и учитывать их нужды;

• не отсиживаться тихо в углу на деловых встречах;

• избегать контактировать с людьми, только когда вам от них что-то нужно;

• не перегружать свой график встречами и контактами, невзирая на их полезность;

• не подменять виртуальными контактами общение в реальной жизни, особенно если некий сайт предоставляет возможность устанавливать связи с незнакомыми людьми без рекомендаций.



home | my bookshelf | | Продвижение себя |     цвет текста   цвет фона   размер шрифта   сохранить книгу

Текст книги загружен, загружаются изображения



Оцените эту книгу