Book: E-xecutive. Пятничный менеджер. О менеджерах в шутку и всерьез



E-xecutive. Пятничный менеджер. О менеджерах в шутку и всерьез

Пятничный менеджер

О менеджерах в шутку и всерьез


Лучшие материалы Сообщества менеджеров E-xecutive

Пятничный менеджер: кто он и с чем его… читают

«В пятницу вечером менеджеры всего мира ослабляют узлы своих галстуков, сбрасывают пиджаки, перемещаются из офисов в ближайший паб или кафе и “отрываются” по полной программе. Они весьма заметны среди посетителей увеселительных заведений. Пятница – время, когда можно посмотреть на себя, свою работу, босса и коллег “несерьезным” взглядом, что, впрочем, бывает очень полезно для людей, всю неделю принимавших серьезные решения…» Так мы объясняли себе необходимость создания в рамках серьезного интернет-ресурса совершенно несерьезного раздела под незатейливым названием «Пятничный менеджер». Мы – администрация Сообщества менеджеров E-xecutive ( www . e – xecutive . ru ), одного из немногих профессиональных онлайн-сообществ, где все участники зарегистрированы и выступают под реальными именами.

Ресурс у нас действительно серьезный, ведь он задумывался именно для того, чтобы менеджеры, коллеги могли помогать друг другу в решении практических управленческих задач. Мы создавали средство массовой коммуникации нового типа, большую часть материалов которого, по нашему разумению, должны были создавать сами участники Сообщества. И вдруг оказалось, что наша аудитория способна писать не только тексты на профессиональные темы, но и настоящие фельетоны, юмористические рассказы и повести, современные ремейки известнейших литературных произведений и т.д. и т.п. Хорошего настроения, задора и веселья у этих людей, работающих по двадцать часов в сутки, постоянно находящихся в состоянии стресса и цейтнота, как выяснилось, хоть отбавляй. Именно чувство юмора помогает им успешно решать все проблемы, оптимизировать бизнес-процессы, ставить новые задачи, мотивировать своих подчиненных и урезонивать домочадцев, более того – постоянно пересматривать и переоценивать свой жизненный и профессиональный путь.

Один из основоположников научного менеджмента Анри Файоль сказал: «Управлять – значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать». В пяти функциях менеджмента – описание всей ежедневной и ежечасной деятельности авторов этой книги. Но задумайтесь: разве не то же самое делает каждый день любой человек? Поэтому мы надеемся, что эта книга обернется для читателя (независимо от того, причисляет ли он себя к славной когорте менеджеров или нет) не только приятным времяпрепровождением, но и реальной пользой. Мы посвящаем этот коллективный труд профессиональных менеджеров всем тем, кто ценит чувство юмора и нестандартный взгляд на вещи, тем, кто способен увидеть привычные будни с новой, забавной стороны, тем, кто легко и весело решает жизненные проблемы и не делает из них культа.

Итак, вооружитесь чашечкой кофе или чая (самая что ни на есть офисная «еда»), устройтесь поудобнее в кресле, расслабьтесь и погрузитесь в непридуманный и не совсем серьезный мир настоящих начальников, менеджеров, управленцев. Приятного чтения!


Елена Тимошкина,

заместитель главного редактора,

ведущий редактор направления «Сообщество»

Сообщества менеджеров E – xecutive

Советы бывалых

Про кактусы и розы

Disclaimer (англ.): 1) отказ от любых претензий на что-л. или в связи с чем-л.;

2) отречение;

3) отговорка, чтобы прикрыть себе задницу…

Кевин Смит, «Догма» (кинофильм)

Эта история не имеет отношения к действительности. Все совпадения непреднамеренны и случайны. Любое упоминание существующих торговых марок, названий и имен является результатом искаженного мировосприятия читателя.

Автор также считает своим долгом сообщить, что, насколько ему известно, не существует технологических циклов производства технического кактусового окатыша и лепестковых плит. Любые аналогии с существующими производственными процессами непреднамеренны и случайны.

Автор также снимает с себя любую ответственность за любые прибыли, убытки, ущерб, ухудшение здоровья и изменение гражданского состояния читателей, возникшие в процессе и в течение 100 лет после прочтения этого текста.


«Уникак»

Компания «Уникак» («Универсальные кактусы») была образована в результате приватизации Районского кактусокомбината в 1994 году. По итогам 2004 года компания осуществляла 42% производства и 58% экспорта технического кактусового окатыша. Оборот за 2004 год составил $341 млн., чистая прибыль – $23 млн. Основные активы компании – как-тусовые плантации и обогатительный комбинат в области вечной теплоты на юге Новогубернского края.

Дела «Уникака» в последнее время шли вполне прилично – обороты росли, прибыль тоже, хотя и не так быстро: сказывались активные инвестиции в обновление оборудования.

Владелец бизнеса вот уже три года ощущал себя вполне сформировавшимся капиталистом. И как всякому вполне сформировавшемуся капиталисту, ему очень хотелось видеть акции «Уникака», или – как сотрудники называли компанию – «Кактусов», на бирже. Желательно иностранной. Время от времени он отчетливо представлял себе строчку на канале бизнес-новостей, в которой плывет упоительное «UNKK $128, 8645 ^ 1, 45%».

Действительность была несколько менее радужной – структура собственности, не менявшаяся со времен дикого капитализма; планово-бюджетный отдел, убежденный, что у прибыли, как у любого счета, есть дебет и кредит; отдел закупок, сотрудники которого при зарплате в $600 ездили на новых «Пассатах». А вчера вот принесли отчет о просроченной дебиторке – Новопитерский завод не платил уже 224 дня.

Хотелось сделать что-то новое, влить в «Кактусы» новую кровь, навести порядок, сделать конфету, за которую придирчивые западные инвесторы выложат те самые $128 за акцию. Может, пригласить консультантов? А это мысль. Говорят, около столичного офиса есть пара вполне приличных компаний…


Консультанты

И каких! Весь цвет мирового управленческого консалтинга находился от офиса «Уникака» на расстоянии одной остановки на такси. Тут были «Туалет и Душ», «Кто Подставил Михаила Горбачева», «ПолицайУытерносКомупамперс», «Большая Консалтинговая Группа», «Молодой & Честный», «Международные Большие Машины» и «Оракул».

На предложение представить свое видение реорганизации «Уникака» откликнулись все, кроме «Больших Машин», которые заявили, что проект без поставки оборудования им неинтересен. Зато остальные постарались на славу. Каждый прислал презентацию с трехзначным количеством слайдов, на которых, как в калейдоскопе, из квадратиков и стрелок складывались то система KPI, то вертикаль стратегических парадигм, то концепция создания ценности для акционеров, а также прочие магические узоры.

За те скромные $3—5 млн., которые гуру управления просили за свои высококачественные услуги, партнеры и менеджеры обещали ведущих экспертов, детальные примеры из мировой практики и высококвалифицированных консультантов, которые последние десять лет только тем и занимались, что реорганизовывали кактусовые компании. Плавные речи иностранных экспертов переливались произносимыми с приятным акцентом словами «методологии», «управление знаниями», «контроль качества» и «синергия».

Как же хотелось, чтобы на «Уникаке» все было так же гладко, красиво и иностранно! Чтобы утром на столе рядом с чашечкой кофе лежал свежий отчет с показателями удовлетворенности персонала и суммой ценности для акционеров, созданной за последние сутки. Чтобы закупщики думали о «построении отношений долгосрочного партнерства», а не об откатах, чтобы кладовщик стремился снизить зависящую от него часть показателя time-to-market, а не мечтал стащить новую швабру к себе на дачу…

И сердце владельца «Уникака» пало. Тропинку к нему сумел протоптать Олаф Польсен, скромный юрист из Швеции, рассказывавший о синергетическом эффекте от концентрации на ключевых компетенциях и конкурентном смещении стратегического фокуса.

Контракт на $2 млн. (договорились о 33-процентной скидке) выиграл… Впрочем, это не важно. Контракт выиграл «Большой Международный Консультант».


Team Building

Олаф Польсен был очень доволен. Даже несмотря на возмутительную бестактность этого новоиспеченного русского партнера Бурлаки-Навложского (ну почему этот необразованный дикарь стоит выше его, Польсена?!), который стал говорить о каких-то сомнительных «схемах адресной компенсации усилий участникам переговоров», удалось продать крупный проект. Наверное, самый крупный во всей восточноевропейской практике за последний год!

И эта девочка-консультант здорово придумала – «конкурентное смещение стратегического фокуса». Звучит великолепно. Нужно придумать, что же это значит. Пусть она, кстати, поищет статьи по стратегическим фокусам, а если не найдет (скорее всего не найдет), то о стратегии. А потом мне расскажет. До начала проекта время есть.

А сейчас нужно собрать команду. Иностранных экспертов можно поискать среди друзей из лондонского офиса. Никто же не говорил, что они будут задействованы на проекте все время, а пару раз приехать сюда на недельные каникулы вполне могут согласиться. Тот же поляк Ящик Пончиков, например. Олаф до сих пор должен ему за содействие в повышении…

А вот с junior staf будут проблемы. Менеджеру первого года много людей не дадут, все, кто есть, уже к кому-нибудь приписаны. Значит, нужно будет нанять несколько стажеров и поискать каких-нибудь новичков, которые не заняты на проектах. А нового младшего менеджера Аню нужно обязательно взять к себе в помощники. Человек двенадцать как-нибудь наберется.

Первый этап: смещение стратегического фокуса

Консультанты работали на «Уникаке» уже третью неделю. Вежливые, в костюмах и галстуках, со своими ноутбуками и флипчартами, они выглядели как интеллектуальный спецназ, и даже русский язык у них звучал как-то ново и загранично. Это разительно отличалось от тяжелого канцелярского слога, чудовищных пиджаков и невообразимых рюшечек сотрудников «Уникака». Глаз вполне состоявшегося капиталиста отдыхал на команде молодых профессионалов.

Да, вот как идет время. В свои 21—24 года они прошли мощное западное обучение и с невероятной легкостью жонглировали такими понятиями, как корпоративное управление, внутренний контроль и стратегические императивы. Иное качество сотрудников, что и говорить. Тут пока поймешь, что такое инвестиция, успеешь поседеть…

Со второго дня присутствия на «Кактусе» консультанты активно общались с персоналом компании, заполняли опросники и проводили интервью. Работали по 12—14 часов в сутки. Сотрудники консультантов побаивались.

Во-первых, насмотревшись на их трудовой энтузиазм, руководство может потребовать от работников «Кактусов» добровольно удлинить рабочий день. И возразить будет трудно, поскольку объем недоделанной работы довольно внушителен и совсем не склонен сокращаться.

А во-вторых, не всем нравилось чувствовать себя закоснелыми недалекими провинциалами рядом с этими детьми из столицы. Не каждый экономист на «Уникаке» с легкостью ответит на вопрос «Какую часть от общей стоимости продаж составляют затраты на закрытие периода в управленческой отчетности?». Потому что:

1) управленческой отчетности на «Кактусе» как таковой нет;

2) что такое «общая стоимость продаж» – производственная себестоимость по двадцатому счету или уже с включенными общепроизводственными расходами?

3) как выделить затраты на закрытие периода?


Но консультантов эти сложности не смущали. Они настолько глубоко, на уровне спинного мозга, разбирались в управленческой отчетности, что даже затруднялись объяснить словами, что означают эти термины. Поэтому приходилось догадываться самим, придумывать цифры и отвечать на вопросы, опираясь на собственный двадцатилетний опыт работы и знания, вынесенные с недавних курсов по бухгалтерскому учету в Новогубернском институте экономики и права.

В конце пятой недели работы была назначена большая презентация, или – как называли ее консультанты – стратегическая сессия, на которой Олаф Польсен представлял владельцу и руководству «Уникака» результаты первого этапа проекта.

После двух слайдов благодарностей «за честь представить результаты работы руководству компании» презентация ярко живописала успехи «Уникака» за последние пять лет и четко указала на конкурентные преимущества компании (рыночное лидерство, управление инновациями и низкая стоимость рабочей силы). При взгляде на эти слайды на душе у владельца бизнеса потеплело и в памяти туманно замаячила строка «такая корова нужна самому».

Однако следующие слайды описывали ужасные последствия потери стратегического курса: стратегическая дезориентация, снижение управляемости и потеря маржи на высококонкурентных рынках. Трудно даже решить, что было страшнее. Владелец бизнеса вспомнил, как буквально прошлой зимой на МКАД с ним приключилось «снижение управляемости» на скорости прилично за двести. Тогда чудом удалось избежать слияния с

«КамАЗом». Нет, чутье не подвело – с бизнесом точно нужно что-то делать, и делать сейчас. Но что именно?

Выход из сложившейся ситуации только один: конкурентное смещение стратегического фокуса. Для «Уникака» это означало переход от низкорентабельного производства кактусового окатыша к выпуску высокодоходных экстрактов и масел из цветков кактуса. Далее приводилась аналитика роста объемов и прибыльности на рынке цветковых экстрактов.

Рынки и в самом деле выглядели весьма аппетитными: 40% ебитды[1] против уникаковских 13% (снижение на 1, 5% по отношению к прошлому году). Высокий передел, что и говорить…

За образец следует взять модель производства розового масла (во внутренней базе «Консультанта» есть информация об организации ведущих мировых производителей розового масла) и заменить в ней розы на кактусы. Розы – потому что и у роз, и у кактусов есть шипы, так что бизнес-модель роз после небольшой адаптации к условиям «Уникака» неизбежно сработает и на кактусах.

Вообще-то кактусы на новогубернской вечной теплоте цвели не очень часто, и оборудование для выделения масла из цветков – недешевая игрушка, но за консультантами стоял мировой опыт и международная практика, а за «Уникаком» – только десять лет эксплуатации не совсем честно нажитого советского наследия.

Однако врожденное чутье не позволило согласиться на реализацию амбициозных планов консультантов в полном объеме (сколько раз владелец ругал себя за эту излишнюю осторожность!), и решено было остановиться на схеме с неполной переработкой лепестков – до уровня лепестковых плит. Так получалось значительно дешевле по оборудованию.

Владелец бизнеса решил дать проекту зеленый свет.


«…вы рисовать умеете?..»

Младший менеджер Аня в делах производства масел и лепестковых плит разбиралась плохо. Нет, на уровне обыденного понимания она вполне себе этот процесс представляла, однако ни с технологией, ни с учетом на производстве не сталкивалась. Тем не менее, раз Олаф попросил составить план проекта и обозначить схему операционной модели производства лепестковых плит, нужно это сделать (и как эти иностранцы всегда просят так, что получается жестче любого приказа?).

В офисе обсуждать не хочется. Лучше взять консультантов Алексея и Дениса (похоже, оба большие умницы) и стажера Машу для разбавления мужской компании и отправиться вечером в летнее кафе около гостиницы – в непринужденной атмосфере ребятам легче будет креативить.

В кафе выяснилось, что Денис, консультант по IT в банках, закончил Тимирязевскую академию. Правда, учился он на ветеринара крупного рогатого скота, но про растения им тоже рассказывали, и потому технологию выращивания роз он себе представляет. Для этого нужно их посадить в чернозем и поливать утром и вечером.

Что касается Алексея, специалиста по бюджетированию, то на курсах по управлению временем ему рассказывали про технику планирования rolling-wave planning, когда сначала намечаются большие блоки работы, а потом детально планируются действия по реализации ближайшего по времени блока.

У Маши нашлись знакомые из «Розэкспорта», у которых она пообещала что-нибудь на этот счет узнать.

По результатам обсуждения в кафе Аня набросала план проекта следующего состава:

1) выбор способа организации производства;

2) формирование оргструктуры и бизнес-процессов;

3) подготовка посевных площадей;

4) выращивание пилотного урожая;

5) закупка, монтаж и запуск линии по печати лепестковых плит;

6) коммерческая эксплуатация.


Пункты 2—4 и 5 можно будет написать последовательно, а потом, на презентации, позволить клиенту предложить выполнять их параллельно. Клиенту ведь тоже хочется почувствовать себя умным…



Следующим утром она показала результаты Олафу. Менеджеру проекта план очень понравился, он попросил Аню сделать из него диаграмму Ганта и включить в презентацию о подходе к организации работ на проекте. В качестве источника информации он переслал ей несколько презентаций, «которые мы делали для нескольких восточноевропейских клиентов класса B2B», и с крайне сосредоточенным видом углубился в изучение экрана своего ноутбука, где был открыт сайт с предложениями о продаже бизнес-седанов.

Аня переслала эти материалы Алексею и предложила немедленно «пробрейнстормить состав презентации на флипчарте».

Завидев оживление у флипчарта, на брейнсторминг подтянулись почти все наличные консультанты, кроме двух бедолаг, которые переводили описания бизнес-процессов из модели IBL, и новоиспеченного синиора Глеба, который не мог отвлечься от напряженной дискуссии о судьбах «Линукса» на форуме Авто.ру.

Брейнстормили почти шесть часов подряд, изведя при этом двадцать листов формата А1, шесть маркеров и около восьмидесяти чашек кофе, который варили в кафетерии «Кактуса» и по указанию владельца бизнеса приносили консультантам бесплатно. В конце концов, сильно устав и почти охрипнув от жарких споров, утвердили следующую схему презентации:


1) вступление;

2) операционные модели;

3) заключение.


Глубина смысла, закладываемого каждым участником в пункты схемы, не поддавалась измерению.

Растерзанный лист с планом (последний из уцелевших) и тучей диаграмм, списков и стрелок передали Алексею, которого Аня попросила собрать презентацию в ближайшие два дня, чтобы можно было обсудить ее с Олафом к концу недели. Если ему понадобится помощь, он может поручить часть работы любому, кто будет не слишком занят. Но все разошлись по своим делам, сославшись на то, что как раз сейчас они слишком заняты.


Лучшие мировые практики

Консультант Алексей находился в том нежном возрасте офисного работника, когда задание начальства еще имеет приоритет не только над новой статьей на E-xecutive, но и над утренней подборкой анекдотов с anekdot.ru, поэтому, получив от Ани материалы, он со вздохом закрыл браузер и погрузился в изучение материалов.

Просмотреть предстояло шесть презентаций по 80—140 слайдов каждая. Названия клиентов создавали в душе Алексея приятное чувство приобщения к мировому тайному знанию – «Британский бензин» (польское отделение), ГородБанк (из Бухареста), «Гнездле»… Что значит B2B, Алексей еще не знал, поэтому присутствие в списке ГородБанка и «Гнездле» его не смутило.

Презентацию по «Британскому бензину» Алексей честно прочитал от заглавия до слайда «Спасибо за внимание». Каково же было его удивление, когда в презентации для «Гнездле» он обнаружил точно такое же вступительное слово, причем в середине этого вступления вместо «Гнездле» руководство варшавского офиса обращалось к компании Krys– checka. Дальнейшее изучение еще более озадачило Алексея, потому что диаграммы тоже были подозрительно похожи, а слайды с Key success factors вообще отличались только логотипами клиентов.

Пробежавшись по остальным материалам, Алексей с ужасом обнаружил, что они на 80% с точностью до названия клиента повторяют друг друга. Еще хуже было то, что Алексей из этих 80% понимал около 15. После двух часов чтения мозг медленно плавился от сбалансированных подходов к решению управленческих задач, которые непрерывно создавали устойчивые конкурентные преимущества.

Алексей закрыл ноутбук и вышел на улицу перед офисом «Уникака». В обед нужно будет представить Ане скелет презентации, но пока ничего не сделано. И он, Алексей, не понимает, что и как нужно сделать. После двух месяцев работы в консалтинге Алексей наконец оказался перед выбором, который проходит каждый консультант большой западной компании: признать, что ты ничего не понимаешь в стратегических парадигмах операционной эффективности (и покинуть мягкое кресло хотеллинг деска навсегда), или сделать вид, что новое платье короля ты, хоть и смутно, но видишь, а со временем будешь видеть все лучше и лучше, пока не поверишь, что оно на самом деле существует.

Алексей напряженно думал. Путь чести был экономически невыгоден, путь достатка был похож на продажу души дьяволу. «Иди с этим в банк, папа[2], – сказал про себя Алексей. – Есть третий путь[3]». Он цинично нарезал скелет презентации из результатов работы восточноевропейской практики, обсудил его с Аней и после небольших доработок принялся переводить наполнение.

Продажи душ в этот день выросли на единицу.


Shared Service Cactus

Около экрана стоял Олаф Польсен и что-то журчал с мягким шведским акцентом. Владелец бизнеса его почти не слушал. По правую руку от него, через директора Торгового дома «Кактус-Трейд» Юрия Аникеева и заместителя генерального директора ЗАО «Кактус-Инвест» по организационной структуре и управлению проектами Елены Салтановой, сидел директор «КактусТранса» Евгений Мегасов и рисовал на бумажке закорючки. Владелец бизнеса смотрел на Мегасова и всеми клетками обоих полушарий мозга ненавидел и его самого, и его закорючки.

«КактусТранс» был убыточным подразделением уже 17 месяцев. Причина была банальна – Мегасов воровал. По всему городу, как прыщи, возникали и исчезали транспортные компании, у которых «КактусТранс» покупал услуги и арендовал технику по чудовищным ценам.

По-хорошему, его нужно было выгнать, но такие вещи легко делать в столице, а здесь, в Районске, это не пройдет. Все более или менее значительные собственники в городе и заметные люди в городской администрации знали, что Мегасов ворует, а многие даже в этом участвовали. Так что выгнать его по этой причине – значит, показать всем, что справиться с ним ты не смог. Потерять уважение здесь смерти подобно.

Ну хорошо, предположим, Мегасов с позором изгнан. Руководители других подразделений довольно быстро придут к выводу, что лучше наворовать за три-четыре месяца свой двадцатилетний доход и спокойно свалить, чем горбатиться на «Уникаке» до пенсии без ясных перспектив. В конце концов, в 94-м украсть Районский кактусокомбинат мог каждый, и сейчас воровство у владельца можно оправдать лозунгом «Грабь награбленное».

Выгнать Мегасова было решительно невозможно.

«…Трьетий варьянт опьерационной модели – стрятьегический контролер, – звучал голос Олафа Польсена. – В етой сит’яции управляющая компания концьентрирует тьехнологические и управльенческие компэтэнции производьящих подряздьелений и осуществльяет контроль оперяций на соотвьетствие стандардам…»

Услышав слово «контроль», владелец на время ослабил ненависть к Мегасову и вслушался в то, что говорил Польсен.

Четвертый вариант операционной модели для «Уникака» предполагал выделение всех сквозных функций (бухгалтерии, ТоиР, складов, персонала и части маркетинга) в Shared Service Centre.

Так, подумал владелец, это все мелочи, а вот подписание платежных поручений и счетов-фактур в этот самый «шэред сервис» вывести было бы неплохо. Схема получалась простая и почти гениальная (владелец заулыбался, как ребенок, сложивший кубик Рубика, причем Олаф принял улыбку на свой счет): ключевые компетенции, а конкретно – отношения с самыми крупными клиентами, переносятся с предприятий в управляющую компанию, закупки вспомогательных материалов и запчастей концентрируются в SSC, там же ставится отдел контроля, который смотрит за соответствием счетов на оплату бюджетам. Счета-фактуры и платежки подписывает не главный бухгалтер «КактусТранса», которого Мегасов выдрессировал, как Куклачев своих кошек, а контролер из SSC, для которого Мегасов не важнее степлера.

И тогда счета за транспорт можно будет перехватывать и блокировать. Причем звонить Мегасов должен будет не своему главному бухгалтеру, а чужому рядовому контролеру. По мегасовским понятиям, это дело недостойное.

Владелец для приличия выслушал описания еще пары операционных моделей (коммуникатор-интегратор и корпоративный архитектор), после чего выступил с речью, в которой обрисовал только что придуманное видение операционной модели «Уникака». Мегасов явно напрягся, но возражать не стал. Олаф Польсен, со своей стороны, подтвердил оптимальность выбранной модели и в короткой речи на тридцать минут отметил ее замечательные синергетические эффекты.

Счастью шведа не было предела: владелец бизнеса подписал счет за первую фазу проекта. А это, граждане, реальные деньги. В московском офисе Олафа неизбежно ждут почет и уважение, будьте уверены. Только в гостинице сын стокгольмскоподданного вспомнил, что в заключительной речи на презентации он, кажется, забыл упомянуть про розы. Но стоит ли огорчаться из-за такой мелочи, когда в карманах уже хрустят денежные знаки и клиент одобрил продолжение проекта?

Все-таки юридическое образование – удивительно удобная вещь. Олаф мастерски составил презентацию и поставил клиента не перед дилеммой «покупать проект или нет?», а перед вопросом «какую операционную модель выбрать?». Что ни говорите, но вести переговоры Олаф умеет. Клиент сам не заметил, как попал в хитро расставленные ловушки. Если бы не его, Олафа, дипломатические способности, вторая фаза проекта легко могла бы и не состояться.

Учитесь, дети.

Второй этап: операционная модель

В столовой «Кактуса», переоборудованной в зал заседаний, начиналась вторая за последний месяц сессия по трансляции стратегии.

В головах уникаковцев слово «сессия» прочно ассоциировалось со словами «пленум» и «ЦК», поэтому и готовились к ней почти как к выезду на заседание в облисполком – мужчины отказывались от привычных свитеров и вспоминали, как завязывается неизменный полувиндзор, женщины аккуратно укладывали волосы и одевались по образу и подобию деловых леди из новорусских сериалов.

От стратегической сессии ждали многого. Ждали и боялись, как бы не оказалось новое знание консультантов слишком непонятным, а если так и будет, то как бы не показать, что ты чего-то не понимаешь. Те сотрудники, у которых была электронная почта, получили материалы стратегической сессии заранее и внимательно их прочитали. А некоторые по привычке, сохранившейся со времен занятий по политинформации, даже законспектировали и составили списки вопросов.

Открыл презентацию владелец бизнеса. Он рассказал о начале нового этапа в жизни «Уникака» – этапа изменений.

Теперь каждый сотрудник должен смотреть на свою деятельность с точки зрения оптимизации и сопоставлять свои действия с переходом компании не только к новому производству, но и к новой операционной модели. Проект будет протяженным, и успешно реализовать его должна помочь координация усилий сотрудников «Уникака» и консультантов. Опыт и знание, с одной стороны, и лучшие мировые практики и навыки управления масштабными изменениями, с другой, – вот что является основой успеха.

А посему консультантов нужно любить, жаловать, и если они чего попросят, не отказывать.

Затем выступил Олаф Польсен. Он представил проектную команду (не всю, а только руководителей направлений Финансов, Логистики и Управления проектами). В первоначальном плане Управления проектами не было, вместо него был Маркетинг, но руководитель Управления проектами синиор Глеб, как заметила менеджер Аня, очень понравился Елене Салтановой. Елена в последнее время активно набирала политический вес, и Аня резонно рассудила, что неплохо было бы иметь заместителя по организационной структуре и управлению проектами на своей стороне. Поэтому она предложила Олафу поставить Управление проектами в один ряд с Финансами и Логистикой, что позволит включить Глеба в руководство проекта и обеспечить его сотрудничество с Еленой. Олаф, в свою очередь, резонно рассудил, что Ане, как женщине, виднее, и понизил Маркетинг в статусе, пообещав, впрочем, руководителю этого направления синиору Вячеславу повышение в ближайший же промоушен-митинг.

После Олафа слово перешло руководителю проекта от «Уникака» Елене Салтановой. Елена не стала отвлекаться на характеристику международной политической обстановки и просто огласила состав рабочих групп и порядок работы.

За Еленой Салтановой выступили руководители направлений со стороны консультантов. Они кратко описали фронт работ и состав процессов своих участков операционной модели. В ходе обсуждения сотрудники «Уникака» извлекли заготовленные конспекты и стали задавать вопросы по существу: например, чем процесс «Сбор результатов деятельности» отличается от процесса «Анализ результатов деятельности» и как они относятся к процессу «Управленческий учет». Консультанты подробно объяснили, что все процессы отличаются: а) объектом; б) составом участников; в) ресурсами; г) информационными связями с другими процессами и д) последовательностью стадий. Тем же отличаются и упомянутые процессы.

Кто-то из отдела продаж поинтересовался, в чем заключается послепродажное обслуживание кактусового окатыша и лепестковых плит, для которых в операционной модели предусмотрен блок процессов «Послепродажное обслуживание». На это консультанты ответили, что послепродажное обслуживание направлено на повышение качества обслуживания клиентов и получение информации об их удовлетворенности продуктом.

В завершение встречи владелец бизнеса объявил, что техническим директором проекта назначен руководитель южного блока плантаций Валерий Бабанов, который будет заниматься установкой оборудования и отладкой технологического цикла производства лепестковых плит.

Сессия оставила у сотрудников «Уникака» двойственное впечатление. С одной стороны, на все вопросы были получены ответы. С другой – ясности относительно проекта не прибавилось почти совсем. В общих чертах результаты сессии кратко и емко зафиксировал у себя в блокноте директор «кактус-Трейда» Юрий Аникеев: «Логистика-фигистика, финансы-хренансы, проекты —[4]. А Муренков – дурак». Дмитрий Муренков занимал должность директора по стратегии и развитию ЗАО «Кактус-Инвест».


«…Мы не сеем и не пашем…»

Разработка операционной модели в рабочих группах оказалась делом не только не страшным, но даже веселым. Вскоре после начала совместной работы сотрудники «кактусов» привыкли к консультантам. Привыкли к тому, что по любому, даже самому незначительному поводу консультанты рисуют и показывают презентацию, и к тому, что говорят они на очень странном наречии русского языка, политкорректном и очень похожем на глянцевый журнал о финансах.

Кроме того, при близком знакомстве большинство консультантов оказались неплохими ребятами. Конечно, некоторые из них не отличали дебиторки от кредиторки, путали кассовый чек с платежным поручением, а подавляющее большинство представления не имело о плане счетов, но это, как ни странно, вызывало у сотрудников симпатию и вселяло приятное осознание того, что «опыт не пропьешь».

В целом работа над операционной моделью продвигалась довольно резво. И это создавало определенные проблемы для Олафа: по плану проекта параллельно с п. 2 «Формирование оргструктуры и бизнес-процессов» начиналась работа над п. 3 «Подготовка посевных площадей» и даже п. 6 «Закупка, монтаж и запуск линии по печати лепестковых плит». Подробный план проекта гласил, что на этих этапах консультанты «осуществляют всестороннюю методологическую поддержку этапов выбора, поставки и монтажа оборудования». Ладно бы только план, но та же самая фраза была по неосторожности вписана в Приложение 4 к контракту «Взаимодействие сторон в ходе второго этапа Проекта». А на Приложении 4 стояла его, Олафа, иностранная подпись.

Разработку операционной модели нужно было во что бы то ни стало затормозить. Иначе не хватит времени на разработку схемы распределения ответственности при выборе и закупке оборудования. А ответственность эта никоим образом не должна лечь на консультантов и на него, Олафа Польсена, лично.

Саботировать проект явно было, разумеется, невозможно, однако был способ затормозить работу на неделю и затем при необходимости нагрузить рабочие группы дополнительными заданиями. И Олаф этот способ знал: нужно пригласить международных экспертов. В повестку визита (на который уходит неделя продуктивного времени, что уже неплохо) включается проведение оценки качества, и по результатам формируется отчет о соответствии проекта лучшим мировым практикам с разделом (внимание!) «Рекомендации по улучшению». А уж дать этому отчету ход или нет, Олаф решит по обстоятельствам.

Олаф позвонил старшему менеджеру варшавского офиса Ящику Пончикову и после короткого приветствия на тридцать минут перешел к сути дела. Когда через час суть дела стала Ящику понятна, Олаф в дипломатических фразах предложил Ящику приехать и сделать «общий обзор качества проекта с вынесением рекомендаций». За непыльные недельные каникулы гражданин Польсен обещал приличный гонорар из уникаковских денег и хорошую строчку в послужном списке. Ящик взял тайм-аут на размышления и вежливо попрощался, прибавив еще сорок минут времени к уникаковскому счету за международную связь (Олаф долго колебался, с какого телефона звонить, но шведская бережливость победила шведскую осторожность).



Олаф был доволен: если бы Ящик попрощался за десять минут, это был бы однозначный отказ, двадцать – скорее отказ, тридцать – скорее согласие. Сорок минут означали четкое «да». Такова польская вежливость, которую Олаф усвоил за три года работы в варшавском офисе.

Пребывая в приподнятом расположении духа, Олаф позвал менеджера Аню на обед в городе (обычно он обедал в директорской столовой «Уникака», но на этот раз шведская осторожность взяла реванш у шведской бережливости). В процессе ожидания утки, запеченной с десятью сортами сыра, он попросил Аню за героически отвоеванные им пару (а может, и больше) недель разработать ту самую схему разграничения ответственности в ходе «Взаимодействия сторон в ходе второго этапа Проекта». А заодно найти кого-нибудь, кто организует доставку Ящика Пончикова из Варшавы в Домодедово и далее в Районск.

В отличие от Олафа у Ани не было юридического образования, но она хорошо чувствовала людей и имела неплохое представление о кодексе чести, или, проще, понятиях отечественных капиталистов. Аня понимала всю тонкость решаемой проблемы. Начальная позиция выглядела крайне непривлекательно:

1. Консультанты ничего не знают о технологии и тем более оборудовании для производства лепестковых плит. А клиент знает.

2. Фразу из Приложения 4 клиент понимает как «консультанты выберут оборудование, укажут участок и будут работать непосредственно с рабочими в процессе монтажа и выращивания». И прямо отказаться от этих функций нельзя.

Для разработки способов красивого выхода из сложившейся ситуации молодецкий наскок вчерашних студентов не годился, тут требовались люди более зрелые. Аня устроила у себя в гостинице вечернее чаепитие, на которое пригласила руководителя Управления проектами Глеба и руководителя Логистики Андрея. Сидели долго, беседовали непринужденно, но по делу. Из нескольких придуманных вариантов выбрали один рабочий – раз в контракте речь идет о «методологической поддержке», то консультанты будут предоставлять описание подхода к выполнению тех или иных задач. Тут же придумали звучное обозначение «разработка адаптированных методологий». Ответственность делилась так:

– консультанты предоставляют адаптированные методологии из лучших мировых практик в следующих областях: «управление посевными площадями цветковых культур», «управление посевами», «технологический процессинг цветков» (до уровня цветковых плит). Кроме того, консультанты дают две дополнительные методологии: «выбор схемы управления посевными площадями» и «выбор оборудования для процессинга цветков»;

– клиент несет полную ответственность за наполнение адаптированных методологий фактическими данными и отраслевой спецификой, а также полностью отвечает за результаты применения адаптированных методологий.

На следующий день Аня послала Олафу короткий бриф по разработанному подходу, получила на него общее одобрение и распределила задачи: Глеб пишет детальные процедуры и регламенты взаимодействия, а консультант Алексей на основании этих материалов рисует красивую презентацию.

Приезд Ящика Пончикова назначили через неделю.


Начальник транспортного цеха

В материальном плане Евгений Мегасов был гражданином вполне обеспеченным: небольшой универсальный магазин, зарегистрированный на имя жены, и половина в управляемом братом мелкооптовом складе давали более чем приличный доход. Работа на «Уникаке» была для него относительно безрисковой халтурой. Впрочем, масштабы поступлений от халтуры в несколько раз превосходили гешефт от розничных и мелкооптовых операций. Так что держаться было за что.

Идея владельца бизнеса о переносе контроля над счетами в малопонятное буквосочетание ЭсЭсЦе начальнику «КактусТранса» совсем не нравилась. Но если уж владелец задумал играть в мировые лучшие практики, то Мегасов будет бороться с ним его же оружием. Он набрал телефон Елены Салтановой и, поинтересовавшись здоровьем и обсудив очередную серию «Идиота», мельком заметил, что такси для международного эксперта «КактусТранса» он уже организовал и нужно эту информацию донести до консультанта, ответственного за транспортировку эксперта (кто там у них, кстати, занимается развозом импортных тел?).

Елена Салтанова слабо разбиралась в хитросплетениях капиталистической собственности и мегасовских схем не понимала. А потому и злого умысла в его невинном интересе усмотреть не сумела. Так у заведующего транспортным цехом собралась вся информация о прибытии международных знаний в Районск.

На районском вокзале Ящика Пончикова ждал роскошный уникаковский микроавтобус с перегородкой от водителя и тонированными до зеркального блеска стеклами. В прохладной темноте салона, куда Ящика препроводил приятный синиор Леонид, ждал представитель руководства компании-клиента господин Evgeny Megasov (это польский эксперт прочитал на предоставленной визитке, что было очень кстати, поскольку название компании он не помнил). Megasov оказался приятным собеседником, а его русский акцент в английском очень напоминал польский.

После разговоров о погоде (Ящик помнил, что русские понятия не имеют о вежливости, и потому уговорил себя не замечать, что расшаркивание заняло всего пять минут) Evgeny аккуратно перевел разговор на тему дела и дал польскому эксперту общий обзор компании и проекта. Из этого обзора следовало, что эффективность Universal Cactus страдает из-за потери стратегического фокуса, а именно из-за попытки охватить слишком широкий участок value chain и недостаточной концентрации на core competencies. Слушая себя, Мегасов удивлялся, насколько, оказывается, просто говорить на консультантском наречии. Он также с удовлетворением заметил, что для иностранного эксперта это наречие звучало почти как киплинговское «мы с тобой одной крови – ты и я»…

Ящик был вполне согласен. Megasov – безусловно, очень advanced и cooperative, с ним можно работать. Отвечая на реплику про эффективность, Ящик припомнил, какие слова в его обширном лексиконе связаны со словами core competencies, и составил изящную фразу, которая включала большую их часть (а именно in-house, outsourcing, service level agreement и provider relationship management).

Мегасов был доволен: слова звучали правильные, видение Ящика было сориентировано в нужную сторону. Управлять импортным консультантом оказалось значительно проще, чем, например, бригадиром водителей. Даже не нужно было орать матом. Чтобы закрепить успех, Мегасов позволил себе несколько реплик в том ключе, что транспорт – область не ключевая и поднимать управление перевозками на уровень управляющей компании дело ненужное, неэффективное, и вообще, не следует беспокоить богов по мелочам.

Ящик, как профессиональный консультант, тонко чувствовал, куда дует ветер, и решил выстраивать свою точку зрения именно в том ключе, который подавал Megasov. Ведь, как известно, стремление подписывать счет прямо пропорционально удовлетворенности клиента, а удовлетворенность в консалтинге лучше всего измеряется количеством вещей, с которыми клиент согласен. Значит, нужно говорить клиенту все то, что слышишь от него, – не станет же он спорить сам с собой. А точку зрения Megasov’а вполне можно считать официальной позицией руководства – не зря же он был направлен встречать Ящика…

После приезда в главный офис «Уникака» Ящик был приглашен Олафом на обед в городе. Поскольку обед оплачивался из кармана клиента, спор между шведской бережливостью и шведской осторожностью не состоялся.

За обедом Олаф (после всего необходимого политеса, разумеется) дополнил картину проекта важными деталями и ярко живописал Ящику новый инструмент исследовательского центра в Пенсильвании – адаптированные методологии. Инструмент этот – новое слово в технологиях управленческого консультирования, и, если он будет применен на этом проекте, фамилия Ящика Пончикова будет непременно стоять в числе авторов статьи для Howard Business Review.

Олаф решил заменить «оценку качества проекта» на рекомендации использовать адаптированные методологии, поскольку оценка качества предназначена для ситуаций с серьезными претензиями клиента к ходу проекта и такое мощное оружие лучше пока приберечь.

Адаптированные методологии, вероятно, были совсем новым инструментом: Ящик про них ничего пока не слышал. Тем не менее он посчитал, что иметь публикацию по новейшей технологии в самом HBR было бы совсем неплохо для повышения до партнера, и выразил намерение отметить этот инструмент в своем итоговом отчете, на что Олаф охотно согласился. Кстати, чтобы сформировать отчет, ему, Ящику, понадобится помощь консультанта, а лучше двух. Причем желательно смышленых и с хорошим английским, чтобы можно было вести разработку отчета на английском языке.

Такие консультанты, разумеется, быстро нашлись. И очень кстати у них оказался почти готовый черновик отчета, который Ящику оставалось только прочитать, дополнить несколькими деталями и освятить именем лучших мировых практик.

Черновик включал следующие разделы:

1. Cactus Pellets Industry: Current Sate and Future Prospects.

2. Petal Oil: Next Generation Floral Products.

3. Petal Oil – Setting up Production:

– Project Management;

– Technology Management;

– Tailored Methodologies.

4. Petal Oil – Managing Production:

– Operational Model Concepts;

– Operational Model Sample Designs;

– Future Challenges and Opportunities;

– Tailored Methodologies.

5. Conclusion and Advice.

После двух дней встреч и переговоров Ящик Пончиков решил, что пауза выдержана, и рекомендовал добавить перед пятым пунктом раздел Core Competencies Management: Outsourcing vs. In-House. И этот пункт был включен в отчет и в презентацию по отчету в полном соответствии с видением Мегасова.


Труженики тыла

В кабинете владельца бизнеса проходило внутреннее совещание, посвященное проекту по реорганизации компании. Владелец бизнеса смотрел на работу консультантов уже три с половиной месяца. Полтора месяца назад у него уже было сформировано видение того, что он хочет получить от проекта. Два месяца он смотрел и размышлял, а теперь пришел к определенным выводам и был готов предпринять некоторые шаги.

Три недели назад он запросил у Дмитрия Муренкова, директора по стратегии и развитию, обзор перспектив производства лепестковых плит в России. Одновременно он заказал у Юрия Аникеева список клиентов, готовых закупать лепестковые плиты, с указанием ожидаемого объема заказов на год вперед.

Муренков пришел в «Уникак» из компании-консультанта по стратегии и на позиции директора по развитию должен был курировать перспективные направления деятельности и заниматься поиском финансирования под новые проекты. Однако за год пребывания в «Кактусах» он ни одного нового направления не нашел, а вверенные ему два проекта благополучно затормозил. Последние четыре месяца он заявлял, что пишет стратегию компании, но демонстрировать ее отказывался.

Теперь перед владельцем бизнеса лежал 40-страничный труд дирекции развития и табличка на половину листа А4 от «КактусТрейда». Отчет живописал рост рынка кактусовых плит на десятки процентов в год и обороты в сотни миллионов долларов уже на третий год производства. В табличке говорилось, что «Уникак» может рассчитывать на $1, 9 млн. твердых заказов и на $0, 8 млн. рамочных соглашений на поставку лепестковых плит в ближайший год.

Проведя показательную порку Муренкова, отчет которого был построен исключительно на цифрах, предоставленных консультантами во вводной презентации, владелец бизнеса дал понять собравшимся, что сегодня лучше не возражать. Задав встрече нужный тон, владелец приказал руководителю Отдела инвестиций Андрею Молочкову найти поставщиков оборудования для производства лепестковых плит. Будет хорошо, если партнеры из «Неандерталя» (производитель комбайнов и кактусодробилок) или «Стигмы» (оборудование для формовки окатыша) смогут что-то предложить.

Отдел инвестиций входил в дирекцию по развитию, и формально задание на анализ нужно было давать через Муренкова, однако владелец бизнеса сознательно обратился к Молочкову напрямую. Дополнительный щелчок в нос и намек на заменимость Муренкову не помешают.

Бабанов должен был начать распахивать плантацию под цветковые сорта кактуса уже две недели назад. Два дня на то, чтобы это было так. Нет, никаких двухсот гектаров, нам и так не хватает для технического кактуса. Сорок. И то в качестве эксперимента попробуем половину растить без удобрений. Кстати, рассада уже пришла? Понятно. В общем, чтобы через неделю были уже десятидневные всходы.

Так, закупки: нужны рамочные соглашения на поставку лепестков, чтобы оборудование к завершению монтажа было чем загрузить. Черт его знает, вырастут свои или нет. Можно и у китайцев закупать, но лучше у наших. В крайнем случае у казахов.

Гражданка Салтанова, у нас готово помещение под SSC? А почему уже месяц начинаем? Понятно, хорошо. Еще два месяца у вас на все.

Да, и еще. Скоро нужно будет принимать карты процессов у консультантов. Елена Салтанова должна организовать прохождение всех карт через процедуру согласования в своем отделе. В общем, их принимать вполне безопасно, макулатура как макулатура, но нужно будет найти ошибки и несоответствия, чтобы было о чем торговаться.

Через час заседание было закончено. При выходе из кабинета Муренков виновато семенил вокруг владельца бизнеса и говорил, что в такой спешке ничего путного не получится, а получатся сапоги всмятку, но владелец его не слушал.


Адаптированные методологии

На презентации отчета международного эксперта приключился скандал. Первые четыре раздела прошли очень гладко. Олаф с удовлетворением отметил, что клиент спокойно съел адаптированные методологии, а значит, половина дела по переносу ответственности с консультантов сделана.

Но на пункте про аутсорсинг и ключевые компетенции владелец вдруг помрачнел и попросил уточнить, из каких лучших практик следует передача транспорта на аутсорсинг. Заметив усложнение ситуации, Олаф немедленно подключился к ведению презентации и, используя всю гипнотическую силу своего мягкого акцента, ответил, что аутсорсинг является эффективным средством оптимизации управленческой структуры и повышения эффективности управления издержками, однако эти же эффекты могут быть достигнуты при использовании квазиаутсорсинга (от страха осложнений на проекте мозг Олафа работал в два раза быстрее, чем обычно, но и этого не хватало, так что приходилось время от времени забывать русские слова), когда контракт на поставку услуг и Service Level Agreement заключаются с собственным подразделением.

Таким образом, компания готовится к переходу на полноценный аутсорсинг. Ящик Пончиков к сказанному добавил, что это позволяет получать преимущества аутсорсинга до формирования развитого рынка услуг.

Владелец бизнеса отметил, что районский рынок транспортных услуг в настоящее время настолько далек от развитого состояния, что даже использование квазиаутсорсинга может оказаться экономически неэффективным. Мегасов пытался что-то возразить, однако владелец бизнеса выразительно посмотрел на него поверх очков, и директор «КактусТранса» от высказываний отказался.

Провожая Ящика на вокзал, Олаф обсуждал результаты презентации. В очередной раз ему удалось идеально провести переговоры. Тут было все: и изящный тактический замысел, и отвлекающие маневры, и быстрое реагирование. Ну разве не четко были преподнесены адаптированные методологии там, где клиенту было трудно говорить «нет»? А эта ситуация с аутсорсингом транспортных услуг – мы позволили клиенту отвоевать у нас эту позицию, когда исход встречи был уже решен! Ну а то, что об ответственности за принятие решений по плантации и оборудованию клиент даже не заикнулся, – это просто высший пилотаж!

Олаф долго выражал свою бесконечную признательность Ящику за визит и поддержку. Ящик, в свою очередь, долго говорил о перспективах московского офиса вообще и его, Олафа Польсена, в частности. Рассуждал о прогрессивных рынках и высоком уровне руководителей российских предприятий. И вообще, едва ли не планировал переехать работать в Россию.

Засыпая в СВ, Ящик мысленно перебирал профиты, собранные за неделю: публикация в HBR, успешный councellee, повышенная утилизация (Ящик выставлял на проект по 12 часов в день плюс время в пути) и приличный бонус. Вполне неплохо для визита в какую-то тмутаракань. Во сне он увидел себя в партнерском кресле.

После отъезда Ящика Олаф обсудил с Еленой Салтановой график работ и договорился на следующей встрече по статусу проекта обсудить вопросы «взаимодействия сторон в ходе второго этапа Проекта» вообще и адаптированные методологии в частности.

Работу над адаптированными методологиями распределили среди консультантов. «Управление посевными площадями цветковых культур», «Управление посевами» и «Технологический процессинг цветков» отдали рабочей группе, состоящей из синиора Наташи (той самой, которая придумала буквосочетание «смещение стратегического фокуса») и Дениса. За «Выбор схемы управления посевными площадями» и «Выбор оборудования для процессинга цветков» ответственным назначили Алексея под началом руководителя Управления проектами синиора Глеба.

Исходя из схем и подходов, разработанных менеджером Аней с Андреем и Глебом, рабочие группы уже через неделю закончили разработку черновых детальных дизайнов адаптированных методологий.

«Управление посевными площадями цветковых культур», «Управление посевами» и «Технологический процессинг цветков» были выполнены в виде отдельных презентаций со схемами формирования соответствующих систем управления путем последовательного сбора и систематизации входов из требований бизнеса и стратегии (business-drivers и key success factors соответственно). В ходе дальнейшей работы предполагалось каждый шеврон в этих презентациях детализировать до отдельных шагов.

«Выбор схемы управления посевными площадями» и «Выбор оборудования для процессинга цветков’BB были сделаны как скоринговые системы на базе электронных таблиц. Подробная модель оценки вариантов предполагала учет и прогнозирование динамики основных макроэкономических показателей (вплоть до денежного агрегата M3 в помесячной разбивке) и валютных курсов. На момент презентации были готовы только итоговые форматы с заглушками там, где данные еще не считались. Предварительный вариант скоринговой модели представлял собой файл MS Excel размером 23 мегабайта.

К проектам адаптированных методологий у сотрудников «Уникака» были некоторые вопросы. Например, зачем нужна такая скоринговая система, если поставщиков оборудования для процессинга лепестков на территории страны действует всего три (два импортера и один отечественный производитель)? На это консультанты отвечали, что такая ситуация не может продолжаться вечно (хотя ничто пока не мешало ей держаться уже 25 лет, из которых 10 пришлись на дикие девяностые) и система выбора должна поддерживать определенный уровень общности.

Что касалось презентаций, сотрудники хотели знать, как будет выглядеть продукт, который они получат после выполнения всех перечисленных и детально расписанных шагов. Консультанты устало повторяли, что в итоге будут построены соответствующие системы управления мирового уровня. Хотя какие именно материалы будут сформированы, консультанты пока и сами не очень представляли. Наверное, тоже эксель будет.

Итог обсуждения подвел руководитель рабочей группы Финансы со стороны клиента Андрей Стукин. Увидев слайд «Спасибо за внимание», он громко заявил: «И вам спасибо. Но такой трамвай не полетит». И вышел из зала.

Третий этап: внедрение

Когда на третьей неделе передачи результатов второго этапа клиенту владелец бизнеса на очередной встрече по статусу проекта заявил, что «Неандерталь» привез первую партию модулей линии по процессингу лепестков, Олаф Польсен ощутил неприятное посасывание под ложечкой. Впервые он почувствовал, что проектом не управляет. До сих пор все баталии по поводу работ шли на территории консультантов – методологии, процессы, организационные структуры и системы показателей. Здесь можно было говорить что угодно и толковать термины, как это было нужно.

Но оборудование – другое дело. Совсем другое. Во-первых, оборудование однозначно. И толковать о том, каким оно должно быть с точки зрения лучших мировых практик, доступных только консультантам, было невозможно. Во-вторых, клиент разбирается в оборудовании и знает, что оно может, а что нет. И если оборудование заработает, но не окупится, это будет провал проекта, а не «Уникака».

Более того, владелец рассказал, что экспериментальное поле с цветковыми кактусами уже засеяно, всхожесть пока ниже, чем у технического кактуса, но для первых посевов это нормально. Первые бутоны можно ожидать уже через три недели. К тому времени как раз завершится монтаж оборудования и будут доставлены первые партии привозного лепесткового сырья из Трехдворска. По мере накопления опыта выращивания цветковых кактусов доля привозного сырья будет сокращаться, и в соответствии с реалистичным сценарием, предложенным консультантами, уже через шесть месяцев линия на 80% будет загружена кактусовыми лепестками собственного производства.

Такие высокие темпы будут возможны благодаря использованию новейшего инструмента управленческого консалтинга – адаптированных методологий, которые должны были быть готовы уже неделю назад. Кстати, как с ними обстоят дела?

А дела с адаптированными методологиями обстояли некрасиво. «Управление посевными площадями цветковых культур», «Управление посевами» и «Технологический процессинг цветков» были проработаны на 70%, и общий объем их уже составлял 290 слайдов. Обещанные электронные таблицы по ним были сделаны, но пока еще находились в стадии отладки. Поэтому все управление осуществлялось на основании опыта «Уникака» по выращиванию технического кактуса.

«Выбор схемы управления посевными площадями» и «Выбор оборудования для процессинга цветков» были значительно расширены и улучшены по сравнению с первыми версиями – теперь они в качестве входов использовали макроэкономические показатели 10 стран и прогнозировали курсы 20 валют на 20 лет вперед, однако модуль оценки требовал определенной доводки, потому что на генерируемых остальными модулями данных давал ошибку «деление на ноль» и найти ее пока не удавалось. Зато на модельных данных скоринговая система по выбору оборудования четко указывала на преимущество неандерталевских машин. Это был серьезный плюс, иначе $1, 2 млн. денег, вложенных «Уникаком» в новую линию, пришлось бы считать потраченными напрасно.

Принимая во внимание перечисленные факторы, Олаф позволил менеджеру Ане принести извинения за задержки и пообещать все доделать к следующей статус-встрече.

Проблемами с методологиями список неприятностей не исчерпывался. Были сложности с подписанием документов:

Елена Салтанова организовала придирчивую проверку документов и по каждой карте сформировала список замечаний и предлагаемых исправлений в установленном формате. Этот формат синиор Глеб по рекомендации Олафа спроектировал ужасно неудобным – предполагалось, что это будет удерживать подчиненных Елены Салтановой от его заполнения. Однако сотрудники «Уникака», закаленные выравниванием пробелов и ручным переносом строки, сочли формат вполне удобоваримым и теперь штамповали документацию несоответствия результатов с ужасающей скоростью. Тщательность проверки была выше понимания консультантов – в «Списках замечаний» указывались даже лишние мягкие знаки в глаголах третьего лица с возвратным суффиксом «-ся». Ну какому жителю Интернета придет в голову убирать лишний мягкий знак в словосочетании «по результатам проводиться экспертиза»?

Кроме того, Мегасов отказывался подписывать блок процессов, связанных с «КактусТрансом». Не помогали ни душевные разговоры, ни апелляции к лучшим мировым практикам, ни даже розовые короткие юбочки, в которых девушки-консультанты общались с Мегасовым.

В довершение несчастий владелец бизнеса предложил через две недели (когда можно будет судить о качестве лепестков на новых посевах) провести встречу управляющего комитета проекта с участием партнеров московского офиса. Олаф почувствовал, что речь на этой встрече пойдет о деньгах и конкретно о том, что консультантам их дадут меньше. Но отказываться было нельзя.

В тот же вечер Олаф связался с руководством московского офиса и обсудил сложившуюся ситуацию. Для обеспечения переговорной позиции было решено назначить визит руководителя консалтингового подразделения и партнера по качеству услуг.

Высокие гости были в Районске уже через два дня.


Пролетая над гнездом кукушки

Заседание управляющего комитета должно было пройти через два дня, сразу после представления результатов оценки качества проектов. Заключение этой оценки Олаф уже согласовал с представителями руководства московского офиса – консультанты признавали определенные недоработки в управлении проектом, однако вместе с тем указывали на отсутствие содействия и задержки с предоставлением материалов со стороны клиента. Что было, в общем, вполне справедливо.

Но за два дня до заседания стройные планы пришлось срочно менять. Произошло непредвиденное: экспериментальный посев цветковых кактусов дал урожай цветков в три раза выше стандартного для кактусов значения. В абсолютных цифрах это означало 600 г лепестков с гектара при стандартных 200, но для целей презентации было решено использовать цифру 300%.

Соответственно масштаб и количество признаваемых недоработок в отчете были скорректированы в сторону понижения в те же три раза. Вместе с тем за день были сданы все адаптированные методологии и написан отчет об оценке эффективности их применения. Даже процессы «КактусТранса» каким-то чудом удалось подписать. Таким образом, к заседанию управляющего комитета консультанты подошли вполне подготовленными.

Статус-встреча с представлением результатов оценки качества прошла блекло и незаметно: звучала иностранная речь, сменялись слайды. Все участники понимали формальность этого мероприятия и готовились к предстоящему сражению. Отличился на заседании только Дмитрий Муренков, который в очередной раз пустился в рассуждения о «сапогах всмятку», осторожно поглядывая на владельца бизнеса. Но владелец на его речь никак не отреагировал, и красноречие Муренкова быстро иссякло.

Заседание управляющего комитета открыл Андрей Молочков с докладом об оценке эффективности нового направления производства. Олаф заподозрил в этом шаге попытку обесценить результаты проекта, однако в своем докладе Андрей аккуратно обходил вопросы использования методологий и делал акцент на экономических и операционных показателях работы оборудования. А они были вполне приличными: работающая на привозном сырье линия по формовке лепестковых плит отставала от графика выхода на окупаемость всего на месяц, что на фоне проектов Муренкова выглядело почти достижением.

С плантациями ситуация обстояла хуже, но про урожайность цветков Молочков говорил в относительных единицах (Олаф боялся, что он озвучит абсолютные цифры), что также было в пользу консультантов. Из доклада следовал вывод: лепестковые плиты – первый неубыточный проект с момента прихода Муренкова в компанию. Этот вывод Олаф немедленно принял на свой счет.

Затем выступала Елена Салтанова, которая рассказала о внедрении Shared Service Centre, которое также задерживалось всего на пару месяцев. Перенос функций произошел без сбоев, сейчас службы работают в режиме отладки процессов. Кстати, после проведенной проверки и внесения исправлений процессы стали гораздо более точными и адекватными, чем были на момент представления консультантами. Процесс корректировки затянулся на полтора месяца (здесь Елена сделала многозначительную паузу, и Олаф впервые за все заседание почувствовал, как его оборону проверяют легкими ударами).

После этого слово перешло к Валерию Бабанову, который рассказал о сроках сдачи и результатах применения адаптированных методологий. Валерий Бабанов пришел на «Уникак» в 18 лет помощником оператора дробильной машины и прошел путь до руководителя южного блока плантаций

(60% сырья «Уникака»). Осваивать политкорректный язык ему было некогда, поэтому в своем выступлении он говорил так, как привык общаться в нормальной рабочей среде. Это была атака. Прососы по срокам Бабанов называл именно прососами по срокам, а не «адаптацией плана проекта», ошибки – «косяками», неработающие таблицы – «лажей», а адаптированные методологии и карты процессов – «макулатурой».

Партнер по качеству почти совсем не говорил по-русски, поэтому менеджеру Ане пришлось пнуть его под столом ногой и показать записку со словами «Stop smiling!». Олаф дождался паузы в экспрессивной речи Бабанова и принялся бормотать оправдания, пытаясь придать голосу спокойные интонации и забывая огромное количество русских слов. По ходу оправдания Олаф говорил о «высоких темпах работы в среде пониженной кооперативности». В ответ на это Юрий Аникеев извлек из папки распечатку времени регистрации электронных пропусков консультантов на проходной. Это был удар ниже пояса, поскольку в середине проекта дисциплина команды упала настолько, что отдельные личности прибывали на работу к 12:00, а уходили в 16:00.

В конце концов слово перешло к Олафу. Он вышел к экрану, на котором висел заглавный слайд презентации об урожайности цветковых кактусов, и с ужасом осознал: все, что было написано в этой презентации, уже было сказано Молочковым. Следующая презентация повторяла выступление Елены Салтановой, а презентацию про адаптированные методологии после выступления Бабанова показывать было даже как-то неприлично.

Олафа охватило щемящее чувство, знакомое любому студенту, который надеялся на халяву, но вместо этого видит выводимое в ведомости тоскливое «неуд.». Но отступать было нельзя. За двадцать минут он блекло прочитал две презентации и дрожащим голосом предложил приступить к обсуждению. Глядя на Олафа, партнер по качеству принял наконец достаточно мрачный вид, но было уже поздно.

«Уникак» получил дисконт в 50% от цены за проект и письменно обещал консультантам хорошие отзывы в прессе.

Заключение

А что было дальше?


«Уникак»

Внедрение SSC, точнее, установление контроля над операциями «КактусТранса», дало экономический эффект размером около пяти миллионов долларов в первый же год. Линия по процессингу лепестков время от времени запускается на привозном сырье. Доходность у нее хорошая, но обороты незначительные. Сорок гектаров экспериментальной плантации переданы под технические сорта кактуса.

«Уникак» готовится к первичному размещению акций на Лондонской бирже, и проект с международной консалтинговой компанией ему пришелся очень кстати.

Сотрудники «Уникака» в процессе работы с консультантами освоили PowerPoint и стали говорить на очень приличном деловом языке.

Через месяц после завершения проекта Евгений Мегасов ушел с поста директора «КактусТранса», и на его место поставили Валерия Бабанова. Дмитрий Муренков так и не написал стратегию. Отдел инвестиций и лично Андрея Молочкова перевели в прямое подчинение владельца бизнеса. Елена Салтанова набрала значительный политический вес и на этом остановилась.


Консультанты

Олаф Польсен не получил повышения ни сразу после проекта, ни через полгода на промоушн-митинге, хотя и обеспечил больше четверти бюджета отдела за этот год. Офисное население рангом от менеджера и выше разумно рассудило, что, насмотревшись на новую звезду, начальство начнет требовать с них повысить планы продаж и тогда придется работать. А этого никто из них не хотел. В итоге Олаф получил славу человека, проигравшего 50% бюджета крупного проекта, и был вынужден уйти. Впрочем, ушел он в соседний «Большой Международный Консультант» с повышением на два грейда.

Он, кстати, очень выгодно купил подержанный Lexus GS300 цвета «синий металлик».

Некоторые консультанты по результатам проекта научились отличать дебиторку от кредиторки, денежный поток от прибыли и паллету от палитры. Некоторые, но не все.

Члены проектной команды, в отличие от менеджера проекта, повышения получили, однако в гораздо меньших масштабах, чем рассчитывали, поэтому в конце года большая часть уникаковской команды из отдела уволилась.

На их место набрали новых.

Эпилог

Старший консультант Алексей был отвлечен от чтения френд-ленты в Livejournal.com звонком менеджера Ани.

Аня просила помочь подготовить пропоузал. Да, возможно, будет новый проект. Компания – «СевероЕж», занимаются игольчатыми порошками. Нужно поискать среди наших клиентов компании из этой отрасли и обязательно использовать материалы с «Уникака». Да, и еще: обязательно нужно нарисовать слайд про наш уникальный опыт по смещению стратегического фокуса и привести описание проекта по выращиванию цветков на существах с иголками. Будем продавать…


Григорий Шикунов

Афера мистера Крынкина

Все герои и названия в рассказевымышленные. Любые совпадения с реально существующими лицами и компаниями являются случайными и непреднамеренными.


Владислав Владимирович Крынкин задумчиво покачивался в директорском кресле в лучах утреннего июньского солнышка, оранжевыми полосками уютно просвечивавшего через офисные жалюзи на респектабельный директорский стол. Можно было бы сказать, что жизнь удалась, но нечто в глубинах крынкинского подсознания мешало насладиться спокойным летним утром, покалывало и позуживало, ныло и беспокоило.

Есть ли у вас план, мистер Фикс?

Скосив глаз в сторону настенных часов, показывавших начало двенадцатого, Крынкин подумал, что надо бы приступить к руководству волшебной компанией «Кофедар». Волшебство заключалось прежде всего в том, что, несмотря на все усилия Крынкина, компания все еще держалась на плаву. Более того, она все еще приносила прибыль и имела неплохую репутацию. То есть в некоторых интимных местах ее репутация была уже некоторым образом подмочена, но со стороны этого пока не было видно.

Крынкин бодро щелкнул мышью и открыл вордовский документ под гордым названием «План развития компании». Его взору предстала невозмутимо чистая страница, что несколько его озадачило. Причиной создания этого документа была та самая мысль, давно тревожившая директора «Кофедара». Дело в том, что ему периодически начинало казаться, что он, Крынкин, несмотря на уже имеющиеся успехи, заслуживает в этой жизни гораздо большего. Созерцание респектабельного стола, конечно, несколько отвлекало, но полного удовлетворения, увы, не приносило. Каждый день Крынкин видел в телевизоре, газетах и журналах, а также в Интернете (будь он неладен) довольные лица других успешных менеджеров или, еще хуже, – олигархов, что вызывало новый приступ душевного томления. В такие моменты Крынкин с горечью думал о том, что он безвозвратно упустил возможность приватизировать что-нибудь такое нефте-металлургическое или хотя бы производственно-арендосдавательное и теперь вместо того, чтобы наслаждаться размышлениями о высоких материях, вынужден был в поте лица зарабатывать на хлеб насущный. Хлеба Крынкину хотелось много, а от мыслей обо всем этом он действительно начинал потеть.

Поскольку воровать по-крупному Крынкину не хватало наглости ни раньше, ни теперь, было очевидно, что надо срочно придумывать альтернативу. Например, стать кофейным королем, раз уж судьба забросила его на просторы кофейной отрасли. Причем как можно быстрее. Потому что ему уже сорок три года. Сейчас – или никогда.

Вчера в середине рабочего дня Крынкин со всей ясностью осознал, что ему необходим план. План покорения мира. Начать надо с «Кофедара», превратить его из мелкой торговой компании в настоящую кофейную империю. Тут Крынкин несколько отвлекся, представляя конечный результат в виде всеобщего восхищения и почестей, триумфального выхода «Кофедара» на европейский (а потом и мировой) рынок, счета в надежном швейцарском банке (желательно с девятью нулями), собственного острова и белоснежной яхты, персонального автопарка, выходных на Лазурном берегу в окружении приветливых фотомодельных красавиц, будней в пентхаусе новомодного небоскреба где-нибудь в центре столицы, задушевных бесед с Дональдом Трампом и Уорреном Баффетом о том, куда лучше инвестировать пару-тройку лишних миллионов, тихих лондонских вечеров в компании Романа Абрамовича и…

Тем временем полет крынкинской фантазии был прер ван бесцеремонным звуком работающего пылесоса, ознаменовав шего вечерний приход уборщицы. Мысль о конкретных шагах по покорению мира, устремившаяся уже было на белоснежный лист, возмущенная неделикатным вторжением, ускакала в неведомые дали. Короче, вчера дальше вордовского документа дело не пошло. Но сегодня Крынкин был полон решимости, он чувствовал, что способен совершить нечто гениальное, масштабное, дерзкое. Открыв «План развития компании», он уже был готов изложить свое видение, но тут в дверь постучали, и через секунду в проеме директорского кабинета материализовалась фигура менеджера Александра Коржикова.

– А, Александр, вы очень кстати, – вновь оторвался от глобальных планов Крынкин. (Возможно, приход Коржикова – знак свыше. Раз уж он его прервал, пусть теперь сам план развития и напишет. А он, Крынкин, его скорректирует в соответствии со своим директорским видением. Пугать мировым масштабом пока не будем, попробуем национальный.) – У меня к вам дело, присядьте. Я вас попрошу написать план по выводу «Кофедара» на национальный уровень.

– М-м-м… – промычал Александр Коржиков, озадаченный тем, что ему доверена столь ответственная миссия. Написание плана по выводу чего-либо на национальный уровень в его сознании было сопоставимо по сложности с выводом на околоземную орбиту станции «Мир». Но менеджерские амбиции не позволяли в этом признаться публично. Поэтому с другого конца респектабельного директорского стола он твердым голосом сообщил: – Конечно, план будет.

– Когда? Вы лучше не затягивайте с этим, – сказал Крынкин.

– Через пару дней, – ответил Коржиков, про себя подумав: «Ё***». Однако включать заднюю было уже поздно. Чувствуя, что сейчас ступит на то самое минное поле, где сапер может ошибиться лишь один раз, Коржиков решил все же осторожно прощупать почву. – У вас есть какие-то мысли, пожелания? Что вы хотели бы в этом плане увидеть?

Крынкин задумался. Делиться с Коржиковым нескромными сокровенными мечтами совершенно не хотелось, но в то же время надо было указать сотруднику правильный курс движения.

– Александр, я думаю, совершенно очевидно, что пришло время выводить «Кофедар» на принципиально новый уровень, – осторожно начал излагать Крынкин. (Коржиков энергично закивал в знак согласия и полного одобрения хода директорской мысли.) – Мы достигли хороших результатов на рынке продажи кофе и кофемашин в столичном регионе, наши позиции стабильны, но пришла пора двигаться дальше.

– Насколько дальше? – решил уточнить Коржиков.

– Для начала, я думаю, надо увеличить долю на московском рынке. – Крынкин снова вспомнил о том, что не надо раньше времени пугать менеджера планами завоевания мирового господства. – Сфокусироваться на стратегическом позиционировании. А затем продолжить движение в направлении регионов.

– Ясно, – сказал Коржиков, судорожно пытаясь понять, что надо говорить дальше, чтобы зарекомендовать себя как вдумчивого профессионала. – Мне кажется, я знаю, что нам необходимо сделать в первую очередь.

– Да? И что же? – удивился сообразительности сотрудника Крынкин.

– Дело в том, что бренд нашей компании сложился стихийным образом, целенаправленно этим никто, насколько я знаю, не занимался, – начал Коржиков. – Поэтому, чтобы продолжить движение дальше и завершить его успехом (выразительная пауза ), нам необходимо, как вы правильно сказали, сфокусироваться на стратегическом позиционировании. То есть определиться с нашим брендом, его позиционированием и раскруткой.

– Так-так, – заерзал Крынкин.

– Но в этом нам потребуется помощь профессионалов, – резюмировал Коржиков.

– Стоп, стоп, – сказал Крынкин, которого посетила не очень приятная мысль. – А сколько эта помощь будет стоить?

– Я посчитаю и тогда скажу точно, – сообщил Коржиков. – Через пару дней. Хорошо?

– Да, только не затягивай, – ответил Крынкин, хмурясь.

Мысль о том, что вывод компании на национальный уровень потребует значительных затрат, мучительной болью пронзила сердце Крынкина. Расставаться с деньгами он не любил больше всего на свете. Каждый месяц, подписывая ведомость, согласно которой сотрудникам выдавались наличные, он грустно наблюдал это неотвратимое явление природы. Как было бы хорошо, если бы не надо было им платить… Но в то же время жадная крынкинская душа понимала, что совсем не платить нельзя, потому что разбегутся, гады. Вот и тут тоже… Один Бог знает, сколько эта «помощь профессионалов» может стоить. Кто же захочет задаром помогать?

Инсайт[5]

Пока Коржиков (вот уж четвертый день) составлял план запуска бренда «Кофедара» на национальную орбиту, Крынкин весь извелся. Он не находил себе места и стал плохо спать по ночам. Картины покоренного мира у его ног во сне сменялись страшными видениями. Он, Крынкин, сидит на возвышении в золоченом кресле, вокруг красавицы с опахалами, в воздухе витает аромат чудесного свежесваренного кофе. К нему подходит секретарша Светочка со стопкой ведущих деловых изданий, бесспорным украшением которых служит его лучезарная улыбка. «В этом году рейтинг богатейших людей, по версии Forbes, возглавил российский бизнесмен Владислав Крынкин!», «Владислав Крынкин – воплощение американской мечты по-русски», «Да здравствует новый кофейный король!» – приятно пестрят заголовки. «Наконецто, жизнь удалась», – думает Крынкин, любуясь обложками и первыми полосами, и в этот момент благообразная Светочка трансформируется в натурального черта с рогами и копытами. «А ты подумал о том, сколько все это стоит? – гаденько хихикает черт, щекоча Крынкину нос непристойно рыжей кисточкой на кончике своего хвоста. – Пришла пора расплачиваться, кофейный мой». К его креслу со всех сторон ползут сотрудники «Кофедара», с безумными глазами требуя внеочередной выплаты зарплаты и годовых бонусов, а черт все хихикает и хихикает, все щекочет и щекочет…

«Апчхи, – громко чихает Крынкин. – Боже, какое счастье, что это всего лишь сон».

На пятый день ровно в 10:00 в кабинет директора вошел гордый Александр Коржиков со стопкой свежераспечатанного, еще тепленького плана создания и развития национального бренда. Но последующие события приняли недобрый для амбициозного Коржикова оборот.

Вместо того чтобы восхититься превосходным планом, включающим помимо умных, но не вполне понятных слов также и подробную смету, директор издал странный звук, покрылся красными пятнами и попросил Коржикова… нет, не провести презентацию плана, а покинуть директорский кабинет в кратчайшие сроки.

Ничего не понимающий Коржиков с выражением вселенской скорби на лице печально приземлился на стул в приемной и приготовился ждать. Однако долго ждать не пришлось: дверь кабинета резко распахнулась, и в проеме возникла фигура Крынкина с планом развития, имевшим уже не столь свежий вид.

– Что это такое? – сдавленным голосом спросил Крынкин, светясь недобрым румянцем.

– План, – не вполне уверенно ответил Коржиков, который в этот трагический момент засомневался в том, что отправил на печать именно план, а не найденный накануне в дебрях Всемирной паутины прелестный образец эротической прозы.

Наблюдавшая за сценой в приемной благообразная Светочка начала всерьез беспокоиться за здоровье обоих участников представления, и не беспочвенно. Во-первых, Крынкин не краснел, даже когда откровенно врал поставщикам, что счет уже неделю как оплачен, а в том, что он не дошел, виноват исключительно разгильдяйский банк. Во-вторых, Коржиков мог временами принимать вид хитрый, нахальный, самодовольный, но никогда не выглядел растерянным. Так что все происходящее было явно из ряда вон.

– Что это там, в самом конце? – голос Крынкина был вкрадчив, а взгляд пристален.

«Господи, а чем там могло закончиться-то?» – судорожно пытался вспомнить Коржиков, с ужасом понимая, что прелестный образчик эротической прозы не был дочитан, будучи оставленным «на сладкое», и страшно даже представить, что там может быть в самом конце.

– Александр, что это за цифра в конце плана? – еще раз спросил Крынкин, конкретизируя проблему и развеивая худшие подозрения Коржикова.

– Владислав Владимирович, это смета, – с облегчением выдохнул Коржиков.

– Ясно, – сказал Крынкин, после чего снова скрылся в кабинете.

Финальная сумма в смете была чудовищной, она потрясла крынкинское воображение, которое, как мы уже знаем, излишней скромностью обычно не страдало. Правда, Крынкин был склонен, как правило, воображать поступление, а не выдачу казначейских билетов. И что самое ужасное, эти многие тысячи евро не предполагали покорения национального (даже не международного) рынка, а должны были осесть в карманах консультантов по маркетингу и рекламе.

Крынкин сидел за респектабельным директорским столом, на котором лежал злополучный документ, обхватив голову руками и покачиваясь из стороны в сторону. Он не хотел, не мог, не находил душевных сил выложить такую реально огромную сумму на такую нереальную ерунду. Все это не укладывалось в крынкинском сознании, ему казалось, что он вот-вот сойдет с ума от отчаяния. Неужели он должен отказаться от своей мечты? Неужели ему придется покориться судьбе?

Но тут на отчаявшегося было директора «Кофедара» снизошло озарение… И оно было прекрасно…

– Александр, прекрасный план, давайте искать подходящее маркетинговое агентство, – бодро вещал Крынкин офигевшему от смены настроений руководства Коржикову. – Компанию необходимо выводить на новый уровень, национальные бренды вот так, на коленках, не создаются. Вызывай к нам, будем общаться.

Нам в Париж по делу, срочно…

Через несколько дней в офис «Кофедара» потянулись специалисты маркетинговых агентств, которые задавали Крынкину множество вопросов, на которые он с нескрываемым удовольствием отвечал. Он рассказывал о своем видении блестящего будущего компании в контексте текущей рыночной информации, образовавшемся исключительно благоприятном моменте для начала активных действий, о скорости происходящих вокруг изменений и необходимости действовать максимально оперативно. Тем временем Коржиков, также участвовавший в переговорах с маркетологами, достиг состояния окончательного и бесповоротного офигения, граничившего с состоянием нирваны. Крынкин внезапно обрел харизму и был столь убедителен, что Коржиков начал искренне верить во все, что тот рассказывал, даже будучи в курсе реального положения дел и понимая, что директор ведет себя несколько странно.

В ходе множественных переговоров «Кофедар» избрал своей жертвой молодое маркетинговое агентство «Маркетинг профешнлз» и изготовился пить свежую консультантскую кровь. Сначала агентство в лице молодого специалиста Ларисы Зеленской было существенно «продавлено» по цене (а опыт успешной реализации подобных проектов у вас есть?). Но кровожадный Крынкин этим не удовлетворился. Агентство согласилось приступить к работе над проектом «прямо сейчас» и «бросив на проект все лучшие силы» (потому что ни в коем случае нельзя упустить благоприятный рыночный момент), за небольшую предоплату (на днях ждем крупный платеж, а время не терпит) и в сжатые сроки (а то затянем – и пиши пропало).

Лариса Зеленская, конечно, мучилась сомнениями относительно размера уступок, но перспектива получить первый по-настоящему крупный заказ агентства (и причитающийся за это бонус) согревала. К тому же она тоже пала жертвой крынкинской харизмы, и ее молодое девичье сердце распахнулось навстречу планам по выведению российской компании на национальный, а потом и международный уровень. Договор был подписан, и поздно было пить боржоми.

Обуреваемый энтузиазмом Крынкин активно участвовал в процессе, вынимая из сотрудников «Маркетинг профешнлз» всю душу и тормозя обещанный платеж. Он требовал еще немного поднажать и «ускориться», привлечь побольше специалистов с «правильным» опытом, хотел видеть промежуточные результаты и придирался к каждой запятой. Маркетологи готовы были развить космическую скорость, чтобы сделать глоток свежего воздуха, не пропитанного ароматом кофе. За время работы над проектом смысл словосочетания «утренний кофе» в «Маркетинг профешнлз» изменился с безобидно-безмятежного на угрожающезловещий. Кофе в компании больше никто не пил, даже когда проект наконец завершился.

После проведения финальной презентации проекта маркетологи с удивлением обнаружили, что источник, подпитывавший Крынкина энтузиазмом, чудесным образом иссяк. Во время презентации он был скучен и мрачен и всем своим видом демонстрировал неудовольствие, а по окончании сухо поблагодарил и сказал, что ему надо осмыслить услышанное. Маркетологи в тот же день напились, имея на это полное моральное право, потому что: 1) чувствовали себя как народные массы в день отмены крепостного права; 2) это был первый крупный проект агентства, и это надо отметить; 3) клиент однозначно свинья и вурдалак, и это стоит обсудить.

Когда обещанный платеж не поступил, несмотря на седьмое по счету обещание, Лариса Зеленская расстроилась, но удовлетворилась объяснением, что эта прискорбная неприятность произошла по причине того, что крупный клиент «Кофедара» допустил какие-то ошибки в оформлении финансовых документов, вследствие чего платеж, который должен был быть перенаправлен на счет «Маркетинг профешнлз», потерялся где-то на полпути. Еще несколько недель Зеленская тщетно пыталась застать на месте Крынкина или Коржикова, которые постоянно совещались, встречались, обедали, болели, уезжали в командировки и отпуска, не отвечая ни на звонки, ни на письма.

Терпение Зеленской иссякло, и ей пришлось озвучить секретарю Светочке последнее китайское предупреждение в виде обращения в судебные инстанции, после чего Крынкин все же оказался на месте и (о чудо!) согласился поговорить. Однако ответ на вопрос, когда же наконец поступит платеж за оказанные профессиональные услуги, потряс Зеленскую до глубины ее маркетинговой души.

– Никогда, – ответил спокойный голос Крынкина на другом конце провода. – Качество вашей работы нас не удовлетворило. Более того, мы потеряли драгоценное время, что негативно сказалось на наших рыночных позициях. Вы нанесли нам непоправимый ущерб своим непрофессионализмом и волокитой.

– Мы подадим на вас в суд, – попробовала еще раз воспользоваться последним китайским предупреждением Зеленская, изо всех сил стараясь не расплакаться прямо в телефонную трубку.

– А у вас есть подписанный акт? – поинтересовался Крынкин. – А если бы даже и был, компания, на которую был оформлен договор, прекратила свое существование. Так что давайте не будем более тратить драгоценное время на беспредметные разговоры.

Требую продолжения банкета!

Крынкин был доволен, он ощущал прилив сил и творческого вдохновения. Концепция бренда Sky Cup, разработанная специалистами «Маркетинг профешнлз» за символические деньги, вполне его устраивала – более того, она приближала его к осуществлению мечты. В голове директора «Кофедара» существовало ясное представление о том, куда двигаться дальше. Он отдал команду находившемуся под впечатлением от наглости и, что более важно, безнаказанности шефа Коржикову (тому по наивности казалось, что дикие 90-е давно позади): «Саша, пора раскручивать!»

Решив не заморачиваться точным соблюдением концепции (которая местами требовала напряжения умственных способностей читающего) и тем более составлением грамотного медиаплана, рекламную кампанию начали с Интернета. Силами собственного дизайнера Юры и обладавшей вкусом Светочки изваяли респектабельный сайт, силами Коржикова составили список подходящих для размещения баннеров интернет-ресурсов. К приятному удивлению Крынкина, многие работали без договора и готовы были пойти навстречу даже клиенту с подмоченной в интимных местах репутацией (надо заметить, что, не имея возможности отстоять свои права в соответствии с законодательством, «Маркетинг профешнлз» не стеснялись в выражениях, и по небольшому в общем-то кофейному рынку поползли слухи). Крынкин, уже имея в активе оправдавший себя инструмент, ощутил, что его душа требует продолжения банкета.

На Коржикова была возложена почетная миссия по созданию рекламных сообщений и баннеров, и он сляпал их как умел. Сразу несколько сайтов согласились ввиду большой срочности для клиента повесить у себя баннеры без предоплаты. Нашлись и печатные отраслевые издания, готовые предоставить услуги на основе джентльменского соглашения. Коржиков, с трудом веривший в собственное счастье, рапортовал Крынкину о потрясающих результатах.

Когда начали поступать звонки от множества людей, которых по невероятному стечению обстоятельств интересовал один и тот же вопрос – «Где деньги?», Коржиков, зараженный коварством своего руководства, с трепетом в голосе сообщал, что «тут такое дело, руководство сначала утвердило, а потом отказалось – в общем, ужас-ужас». После чего к процессу подключалось руководство, не считавшее необходимым скрываться, и невозмутимо сообщало: «Это цена за сколько? За год? Как за один раз? Нет, это просто неприемлемая для нас цена. Нет, вы ввели нас в заблуждение, это вымогательство, мы вообще на вас в суд можем подать».

* * *

Крынкин был счастлив, он чувствовал себя чудовищно умным, никогда его самооценка не была столь высока. Разработка концепции его светлого будущего стоила символических денег, а за рекламную кампанию и вовсе не было заплачено ни копейки. «Без лоха жизнь плоха» – вспоминал он непонятно откуда всплывшую поговорку. Возмездия за содеянное также не предвиделось. Ни в виде неофициальных представителей службы безопасности компанииисполнителя, вежливо предлагающих решить проблему без человеческих жертв и увечий, потому что суммы в каждом отдельном случае были в общем-то копеечные… Ни в виде судебных предписаний, потому что документы либо были оформлены на подставную компанию, либо вовсе представляли собой лишь «честное» слово руководителя будущей кофейной империи. Нет документов – нет проблем. Catch me if you can. Так что Крынкин чувствовал себя не просто умным, он чувствовал себя натуральным гением. Или даже гением в законе.

Триумф, правда, слегка омрачал тот факт, что продажи, вопреки ожиданиям, не выросли, а некоторым образом упали. И еще главный бухгалтер уволилась.

Через несколько месяцев, когда «благополучно» реализованное доморощенными методами Коржикова позиционирование вкупе с недокрученной рекламой так и не дали результата, Крынкин немного загрустил. Появилось стойкое ощущение, что кофейное божество почему-то не желает ему покровительствовать, а мечта тускнеет и ускользает. «Все-таки фигня та еще – реклама эта, маркетинг, – думал Крынкин. – Врут Траут с Огилви, старые прохиндеи. Не работает все это».

И к тому же снова сны стали сниться нехорошие какие-то, неприятные. Опять этот черт с рогами, копытами, рыжей кисточкой и гнусавеньким «Пришла пора расплачиваться». Сам по себе, без золоченого кресла и Светочки со стопкой деловых изданий, прославляющих предпринимательский гений Крынкина. Надо все же почаще мечтать о покорении мира. Вдруг материализуется?


Марина Попова

ДНК-код менеджера, или Когда я стану великаном


Знакомство с маленьким менеджером

Жил-был на свете «маленький менеджер». Многие называли его так. Хотя сейчас уже и не вспомнить, с чего все началось и когда впервые за ним закрепилось это название. Наверное, с того момента, как он пришел на свою первую работу.

Сам он в душе себя таковым не считал. Роста он был выше среднего, да и внутреннего содержания немалого. Само название (прозвище) не досаждало и никак не влияло на стиль и результаты его работы в компании, хотя и не приносило особых дивидендов. Этот факт особо не печалил его, так как вокруг было очень много похожих менеджеров – таких же, как он, с аналогичными судьбами.

Уже почти два года работал он в отделе продаж одной крупной компании, а последние шесть месяцев – на позиции ведущего специалиста этого отдела. Сейчас, по прошествии двух лет, он вспоминал, что когда-то переступить порог этой большой известной компании было для него пределом мечтаний. В то время за плечами был только Московский государственный технологический университет «Станкин» и небольшой опыт работы в оптово-розничной компании. В прошлом году он и многие другие молодые специалисты были даже отмечены за особые заслуги перед компанией. Руководство похвалило их и пожелало дальнейших успехов.

Работа маленького менеджера

Каждый рабочий день его начинался в 10 утра и заканчивался поздним вечером. Официально в распорядке значилась цифра 19:00, хотя чаще всего он, как специалист подобного уровня, перерабатывал свое время. Задерживался после работы, чтобы подготовить на завтра платежные документы, либо проводил вечер в разъездах, обсуждая новые предложения с клиентами. Руководитель его отдела любил повторять: «Сидя на одном месте, ничего не продашь!»

Пробегая каждое утро по коридору в свой отдел, он интуитивно останавливал свой взгляд на полуоткрытой двери большого офиса на третьем этаже. На ней красовалась блестящая табличка.

Это был отдел маркетинга, точнее одна из комнат отдела.

Чаще всего в открытую дверь его взору представлялась оживленная картина – небольшая группа людей о чем-то увлеченно спорила. Иногда он забегал поздороваться и поприветствовать коллег по работе. Иногда, если время позволяло, даже удавалось выпить у них чашечку кофе. Хотя сферы их деятельности были различны, заслуга руководства компании состояла в создании особой корпоративной культуры. Люди знали друг друга, общались, обучались вместе – одним словом, взаимодействовали друг с другом. В прошлом году он принимал участие в совместном проекте по продвижению нового продукта вместе с проектной группой, в которую входили представители отделов маркетинга, продаж, развития и производства. Там он и познакомился со всеми.

Три месяца назад он впервые набрался смелости и решился заговорить о возможном переводе из отдела продаж в отдел маркетинга. По его инициативе тогда же состоялась встреча с руководителем отдела маркетинга.

Беседа была продуктивной. Больших секретов у «маленького менеджера» не было ни от кого, в компании его знали и хорошо о нем отзывались. Существенных разногласий в том разговоре не было, и причины, исключающие такой переход, как будто отсутствовали. Теоретически все могло бы состояться. Наверное.

Из того разговора он помнил небольшой эпизод. Руководитель отдела говорила о том, что в своем отделе она хотела бы видеть людей творчески мыслящих, не зашоренных. В общем, это напоминало рассуждения человека скорее о текущих задачах отдела. Но в разговоре промелькнула фраза о существующей разнице между техническим и гуманитарным образованием. О том, что «технари» хорошо умеют заниматься производством, выстраивают бизнеспроцессы, но вот творчества у них маловато. Возможно, это не относилось к нему напрямую, хотя диплом у него был технический.

– Я никогда не задумывался об этом, – признался «маленький менеджер».

Он покинул кабинет руководителя отдела маркетинга в некоторой растерянности.

Ему захотелось еще раз подумать над тем, что он услышал. В Интернете он потом не раз находил споры и дискуссии на эту тему. Эта мысль засела в его сознании, но он отложил поиск решения проблемы на некоторое время.

Его пообещали проинформировать о возможных вакансиях в отделе маркетинга – хороший знак. Отношения в отделе продаж – как с коллегами, так и с руководством – были ему по душе. Несмотря на недолгий пока срок работы в компании, он уже слыл человеком веселым и нескучным, к нему тянулись люди.

Сегодня вечером он, как обычно, спешил домой после встречи с клиентом. По дороге нужно было еще заскочить к товарищу, с которым вместе учились на одном факультете. Товарищ обещал помочь с литературой. У него появился свежий перевод книги одного из гуру менеджмента, которую он рекомендовал прочесть.

У «маленького менеджера» вопросов было гораздо больше, чем ответов. Он посчитал, что вечернее чтение пары глав из этой книги для него сегодня будет как раз кстати.

Видят ли маленькие менеджеры цветные сны?

Чтение не задалось как-то с самого начала: то ли текст был сложный, то ли сказывалась накатившая после вечерней встречи усталость. «Маленький менеджер» удобно покоился на диване. Время от времени он отводил глаза от текста, чтобы осмыслить прочитанное, концентрируя свой взгляд на темной точке в углу. Сила концентрации была так велика, что он уснул, не дочитав до конца второй главы. Он провалился в глубокий сон так стремительно, что и мысли последовали за ним.

– Молодой человек, – послышалось где-то рядом. – Если вы дочитали страницу, так открывайте следующую.

«Маленький менеджер» повернул голову. На него смотрело знакомое лицо. «Где-то я его видел», – подумал «маленький менеджер». И тут его словно ошпарило: на него смотрело лицо с обложки той самой книги, которую он только что взялся читать.

– Вы как будто о чем-то хотите спросить меня? – поинтересовалось лицо с обложки.

В переселение душ «маленький менеджер» не верил категорически. Но коль уж представился удобный случай, почему бы не извлечь из него максимальную выгоду («не теряться в любой ситуации» – гласило одно из правил продавца)?

«Маленькому менеджеру» действительно нечего было терять. Вопросов у него в голове накопилось великое множество. Вокруг, кроме них двоих, не было ни души. Так что, не тратя попусту времени, «маленький менеджер» пустился в большие расспросы.

Диалог

– Вот мне кажется, когда человек желает достичь чего-то большего, ему необходимы новые знания, затем эти знания он стремится перевести в практику, в опыт, затем опять необходимы знания, затем опять практика… И что – так до бесконечности?

– Я даже больше скажу, – подхватил рассуждения гуру. – Отчасти знания, навыки, опыт – это то, что неизменно сопровождает менеджера на всем его пути. Вы слышали что-нибудь про молекулу ДНК?

«Маленький менеджер» отвлекся на несколько секунд от рассуждения и стал судорожно вспоминать все, что он знал о ДНК. Все, что слышал по радио, видел по телевизору, про овечку Долли и т.д.

– Не трудитесь вспоминать все, молодой человек, этого не требуется. Я хотел бы, чтобы вы вспомнили, как обычно представляют визуальную структуру молекулы ДНК. чтобы лучше представить себе структуру, вообразите длинную лестницу. Вертикальные стойки этой лестницы состоят из молекул опыта и знаний . Важную функциональную информацию несут в себе ступеньки лестницы. Они образуют связи между знаниями и опытом. Теперь вообразите, что вы берете собранную таким образом лестницу за два конца и скручиваете – вы получаете знакомую спираль ДНК (чем выше динамика, чем выше конкуренция, чем выше ваш статус, тем сильнее скручена ваша лестница) .

Вот представьте, что у каждого менеджера тоже существует своя ДНК. Существует свой и чужой опыт, свои знания и чужие. Между этими стойками устойчивые связи, соединения. Получается, чем больше опыта, чем больше знаний – тем выше лестница. Это лестница, по которой каждый движется к своей цели. Есть ступени устойчивые, иногда они бывают только видимыми, встречаются и неустойчивые. Бывает, что они проваливаются под ногами, когда вы поднимаетесь наверх. Для того чтобы подняться как можно выше, нужно положить как можно больше устойчивых ступеней. Выходит, что мы опять вернулись к аксиоме «необходимо как можно больше знаний».

– Что, да здравствуют семинары? – огорченно произнес «маленький менеджер».

– Справедливо, но только отчасти, – отвечал гуру и продолжал: – Я приведу вам пример. Обретение знаний часто похоже на посещение супермаркета. Вы заходите в магазин и с тележкой перемещаетесь вдоль рядов и прилавков, будучи ограничены во времени. Вы сметаете с полок все, что попадается на вашем пути, ориентируясь, как правило, на внешнее содержание, на упаковку, не имея возможности рассмотреть, что там внутри. Так вот, получение знаний – это не покупка продуктов в магазине скопом и про запас. Тут необходим кастомизированный подход.

Произнеся последние слова, гуру вдруг резко замолчал и пристально посмотрел на собеседника.

– Я не сложно объясняю?

– Нет, что вы, продолжайте, – произнес «маленький менеджер».

– Еще за сто лет до появления «матрицы BCG»[6] люди стремились выстраивать и группировать отдельные вещи по схожим характеристикам. В своих путешествиях по Латинской Америке немецкий биолог Александр Гумбольдт встретился с мудрецом одного из племен, который рассказал ему о четырех типах людей:

1. Те, которые кое-что знают и знают, что они знают. Это люди образованные.

2. Те, которые кое-что знают, но не знают об этом. Такие люди спят. Их надо разбудить.

3. Те, которые ничего не знают, но знают об этом. Таким людям надо помочь.

4. Те, которые ничего не знают и пребывают об этом в неведении. Это глупцы, им никогда и ничем не поможешь.

Пять ступеней

Теперь ты знаешь о существовании двух ветвей – опыта и знаний . И тебе необходимо узнать о связях между ними. Сегодня я познакомлю тебя с несколькими из них, которые должны помочь тебе в работе. Очень многое зависит от того, каким образом ты выстраиваешь связи между двумя ветвями – опытом и знаниями, создавая тем самым свой индивидуальный код менеджера , по которому тебя можно выделить среди всех остальных. Сложнее всего скопировать или повторить его.

Итак, первая связь (ступенька), о которой ты должен узнать, – это интуиция .

– Почему интуиция? – спросил «маленький менеджер».

– В каждый момент жизни ты инстинктивно разрабатываешь план действий на будущее. Такого рода мыслительная активность происходит на протяжении всего дня, каждый час, каждую минуту. Последовательно разрабатывается план. «Сейчас я сделаю это, затем то».

Интуиция помогает тебе в отдельных случаях находить ответы на вопросы, принимать решения, основываясь на некоем, хоть и небольшом, опыте. Интуиция прямиком проистекает из твоей логики. Ты способен воспринимать очень большой объем разнообразной информации. Ты замечаешь множество вещей, которые кому-то могут быть недоступны. Каждую секунду при постоянном потоке данных ты стремишься обработать информацию, в то время как некоторым с трудом хватает ресурсов, чтобы пристроить поступивший массив в какой-нибудь сегмент своего мозга.

Используй эту ступеньку в качестве связи, и ты почувствуешь, что поднялся на один шаг вверх.

Вторая ступенька-связь – это метафора.

Метафора… Она понятна даже ребенку! Можно исписать тысячу страниц сложными объяснениями, а можно все выразить лишь одной метафорой.

Это способ интуитивного понимания одного посредством другого. Это не похоже на анализ и синтез по обычным признакам. Метафора скорее создает новые интерпретации опыта, заставляя человека представить одну вещь через описание в понятиях, присущих другой, и открывает новые пути познания реальности.

Еще одно важное свойство метафоры – ее коммуникативный механизм. Она в значительной мере помогает человеку лучше понять смысл происходящего и не в меньшей мере – донести этот смысл другим. Кроме того, метафора в высшей степени поучительна. Нам нравятся те метафоры, которые предоставляют новую информацию сразу, как только они высказаны.

Третья ступенька-связь – это рефрейминг. В повседневной деятельности мы чаще всего думаем и действуем более или менее автоматически, в соответствии с определенными схемами и рамками. Что представляют собой эти схемы, для нас тоже бывает вполне очевидно. Каждый день мы старательно жирными линиями выводим эти рамки для себя. Мы воспринимаем мир в терминах и относительно устойчивых моделях. Мы поднимаем глаза наверх и видим знакомые образы даже в облаках.

Общая идея рефрейминга (переформирование, изменение рамок) – создание другой комбинации элементов для получения нового, более приемлемого состояния.

Самыми замечательными специалистами в области рефрейминга являются женщины. Они искусно, в высшей степени профессионально владеют этим приемом, помещая себя в различные рамки. Каждый день мы видим их новыми. Мы не перестаем удивляться тому, как им удается всегда быть такими разными. Мы знаем их уже столько лет и каждый раз, видя их, снова удивляемся.

Четвертая ступенька-связь – это креативность. В существующей устойчивой системе стереотипов поведения есть стандартные решения. При традиционном анализе и стандартном подходе многие отклонения рассматриваются как чисто технические проблемы, которые нужно решить с помощью обычных алгоритмов. Существуют мыслительные барьеры, выработанная годами привычка во всем опираться на сознание. Мы привыкли считать, что существует только одно правильное решение, только один возможный ответ, в то время как любая задача в действительности имеет множество решений. Мешает убежденность в том, что все уже кем-то придумано. Также часто мешают предубеждение окружающих и страх показаться глупым.

В творчестве, напротив, очень продуктивен прием генерации идей. Но для того, чтобы его применить, нужно в поле своего восприятия поместить то, что послужило бы образцом для твоей аналогии. А как угадать, что именно сможет послужить подсказкой? Вот и приходится человеку пропускать через восприятие и мышление огромное количество рабочих элементов, из которых может сложиться творческий продукт. Но еще большее разнообразие подсказок способно дать комбинирование этих соединений.

Проанализировав ситуацию и представив ее как набор сложных и простых взаимосвязей, мы ищем неожиданные феерические идеи, стремясь достичь квантового скачка или хотя бы синергетической формулы 2х2=5. Еще это помогает принимать решения и находить ответ в условиях неопределенности.

Не забывай «Золотые правила»:

1. Проецирование связей между двумя ветвями не является панацеей и никогда не заменит тебе все и вся, оно способно обеспечить поток идей, которые могут лечь в основу нового важного проекта.

2. Если ты сам в жизни стремишься выстраивать связи (ступени) таким образом, будь готов к тому, что найдется еще кто-то, кто так же выстраивает свои ступени и имеет нестандартные взгляды.

Гуру замолчал, и в комнате стало тихо.

Вторая глава была закончена.

– Ну а как же пятая ступень?– поинтересовался «маленький менеджер».

– О! Пятая ступень. Пятая ступень – это особая ступень, – поднимая указательный палец вверх, произнес гуру.

– Ну хоть немножечко, хоть чуть-чуть, – прошептал «маленький менеджер».

– Ты слышал высказывание «Вся жизнь театр, а люди в нем актеры»? А теперь перефразируем его: «Бизнес – это театр, а люди в нем актеры». Ваш Станиславский говорил ключевую фразу: «Не верю!»

– А почему он ее говорил?

– А потому, что человек, играя роль, стремится передать тот опыт, те чувства, те переживания, которые на самом деле не испытывал сам. Он играет чужие судьбы и стремится делать это так, чтобы ему поверили. Это великое искусство перевоплощения. В бизнесе, как и в жизни, многие люди играют не самих себя, а то, что нравится публике.

Произнеся последнюю фразу, гуру стал напевать:


Yesterday, all my troubles seemed so far away

Now it looks as though they’re here to stay

Oh I believe in yesterday…


«Странно, – подумал «маленький менеджер», – он еще и маэстро. Станиславский не мог знать этой песни». Голос гуру был пронзительным и с каждой секундой становился все громче, хоть уши затыкай.

В момент, когда испытание грозило стать невыносимым, «маленький менеджер» неожиданно открыл глаза. Его сотовый телефон недовольно дребезжал и ерзал по лакированной столешнице. На полу лежала книга, с обложки которой на него смотрел улыбающийся гуру.

«Странно это как-то, – подумал «маленький менеджер». – Кому рассказать – ведь не поверят».

Зная за собой свойство забывать самые интересные эпизоды снов, «маленький менеджер» взял карандаш и, сидя на диване, сделал несколько записей в своем блокноте.

В 9:30 утра он уже спешил на свое рабочее место. Какая-то живая энергия несла его по лестнице на третий этаж. Пробегая по коридору третьего этажа, он впервые не посмотрел в сторону полуоткрытой двери с блестящей табличкой.


Александр Задорожный

Забудьте все, чему вас учили


Взрослый человек учиться не любит. И не умеет. Не умеет, потому что не любит – и не любит, потому что не умеет. Парадоксально, но более всего это утверждение подходит к тем людям, которые говорят, что очень-очень-очень любят учиться…

Потому что «учиться» в их представлении – значит ходить на семинары, где приятный лектор захватывающе рассказывает о новых идеях мастеров управления; читать новые интересные книги этих самых мастеров управления; обсуждать свои текущие проблемы с тем самым лектором, с другими участниками семинара или даже с настоящим бизнес-консультантом

Но когда дело доходит до результатов, оказывается, что максимум, чему мы «научились» таким вот способом, – еще немного лучше делать то, что мы и так умеем делать хорошо. И не более.

Если хочешь других результатов, нужны другие действия

Когда дело доходит до результатов, все становится очень простым и очевидным. Если ты делаешь так, как делал раньше, – ты получаешь те же результаты, что и раньше. Чтобы получить иные результаты, надо начать действовать по-иному . Чтобы получить кардинально новые результаты, надо начать действовать кардинально новым образом.

Сколько ваших знакомых, коллег, подчиненных, прочитав книжку и сходив на теоретический семинар, действительно начали действовать по-другому? И как долго это продолжалось?

В случае отдельного человека это, по сути, лишь его проблема. Ну не смог – значит не смог. Рано или поздно найдем того, кто сможет. А вот в случае, когда обучение необходимо целой компании, да не ради престижа и «совместного выезда», а для получения действительно кардинально новых результатов, – от этой проблемы уже не отмахнешься.

Например, ваша компания выросла так, что потеряла гибкость и управляемость. И чтобы расти дальше, ей нужны (ре)структуризация, по-другому устроенная система управления, по-другому налаженные бизнес-процессы… Или вы запускаете новый проект, и не один… Или изменилась конъюнктура рынка, и вам нужно переориентироваться на другую деятельность… Или партнеры-дистрибьюторы подняли и без того высокую планку, и вы в их стандарты уже совсем не вписываетесь, и надо наконец научить всю компанию работать по-новому, дабы соответствовать этим стандартам… А компания-то уже не маленькая – только в отделе продаж уже о-го-го сколько народу, и большинство до сих пор мыслит категориями эпохи красных пиджаков…


К кому бежать?

Разумеется, к нам – консультантам, коучам, преподавателям с дипломами и т.п. Дескать, помогите, научите, заставьте!.. Вы же можете! Прочитайте нам семинар, расскажите , что у нас неправильно и как сделать так, чтобы заработало.

Рассказать-то мы расскажем. Но вот кто это будет делать? И смогут ли они это сделать, лишь услышав , как правильно?

Более умные клиенты пытаются привлечь консультантов так, чтобы те еще и сами все написали[7]. Описали бизнес-процессы, нарисовали правильную структуру, составили должностные инструкции. Стратегию (кстати!) чтобы разработали !

И стоят потом дорогостоящие папки со стратегиями, процессами, регламентами и т.п. на полке у шефа, услаждают глаз. Или прячутся подальше, дабы не вызывали мук совести. Виноваты во всем (конечно же!) консультанты. Надо найти других. Которые авторитетнее все напишут . И смогут наконец заставить нас работать по-новому…


Не надейтесь. Не заставят

Потому что проблема заключается не в том, что делать и как делать, а в том, кто будет это делать и как его этому научить. И еще потому, что взрослого человека нельзя научить. Ему можно лишь помочь научиться.

Взрослый человек учится лишь тогда, когда ему действительно субъективно хочется . А хочется взрослому человеку не тогда, когда кто-то авторитетный приказал ему хотеть. А лишь тогда, когда ему это действительно надо для достижения его собственных эгоистичных интересов и когда иначеникак . Когда все способы, которые он знал ранее, не работают. И нужно действительно что-то начать делать по-другому . И обратного пути нет.

Любые изменения компаний, закончившиеся провалом, упирались именно в неспособность компании в целом и ее людей в отдельности научиться действовать по-другому .


Сначала внедрение, потом разработка

Обучение взрослых людей происходит только через действия. Обучение организации как единого целого происходит исключительно через действия, через получение и осмысление опыта. Поэтому глупо сначала что-то разработать, а потом внедрять. Надо прежде всего начать действовать. И только потом – «разрабатывать», то есть вкладывать новое содержание в эти действия.

В наших компаниях слишком много разговоров, мнений, сомнений, планов, обсуждений, согласований, переубеждений, лозунгов и декларированных желаний. И слишком мало действий. Поэтому для того, чтобы компания начала учиться, она должна начать действовать. И не слушайте тех, кто говорит, что «сначала надо бы узнать, как правильно действовать»… Это лишь оправдание бездействию.

Ибо человек деятельный прекрасно понимает, что всех ответов заранее знать невозможно и часто надо сначала сделать первый шаг, чтобы увидеть, каким должен быть второй. А после того как первый шаг сделан, сознание человека становится более восприимчивым к тому, как надо (или можно было) сделать это лучше. И зачастую ответ находится уже не у консультантов, а на практике.


Моделируем изменения

Одно из главных внутренних препятствий, которые мешают компании развиваться, – банальное отсутствие опыта. У средней компании нет опыта прохождения кризиса, решения нестандартных проблем, личного обучения и развития сотрудников, обучения и развития команд, особенно на коллективных ошибках. Нет банального доверия и умения поддерживать друг друга. И многого другого. Этому неоткуда взяться, потому что для поддержания существования можно работать и так.

Но воплощение любого проекта изменений влечет за собой ошибки, конфликты, кризис, непредвиденные нюансы, о которых раньше и не подозревали. И с этими побочными действиями нужно будет что-то делать.

Вы можете сказать, что первые изменения можно использовать для тренировки компании по выработке навыков успешного прохождения перемен. И будете совершенно правы.

Однако если цена проекта высока и кроме тренировки хотелось бы еще и результаты получить, лучше всего позаботиться о тренировке заблаговременно и провести ее отдельно. То есть смоделировать предстоящие организационные изменения в тренинговом режиме. Провести сначала тренировку («репетицию проекта»), а потом браться за проект.

Взрослый человек учится только на собственном опыте – значит, надо дать возможность вашим людям получить этот опыт и научиться на нем. Взрослый человек учится только на своих ошибках – значит, надо эти ошибки увидеть и осознать. И научиться не оправдывать их, а разбирать, изучать, исследовать. Во многих компаниях принято говорить, что, дескать, «у нас в целом все хорошо, есть, конечно, над чем поработать, но…». И только после нескольких проигранных деловых игр (заметьте, не после одной, а после трех, четырех, пяти) люди наконец понимают, что «воз и ныне там», и только тогда начинают работать над ошибками.

Сколько дорогостоящих ошибок им пришлось бы совершить в проекте, чтобы осознать это?


Даешь конфликт!

Любая группа в процессе становления проходит четыре стадии. Вторая стадия – конфликт. Если вы прошли тренинг командообразования без единого конфликта, это отнюдь не показатель «хороших результатов тренинга». Это значит, что ваша команда осталась на первой стадии «начальной эйфории»; это значит, что конфликты встретят вас позже, на практике . И решать их придется уже самостоятельно, будучи один на один с ситуацией…

Конфликт необходим для сплочения команды. Настоящие доверие и поддержка не появятся, пока вы не пройдете испытание конфликтом. Кроме того, чтобы научиться разрешать конфликтные ситуации, нужно прежде всего действительно в них оказаться. Вопрос лишь в том, что вы предпочитаете – учиться преодолевать конфликт в специально смоделированной, игровой, обстановке или в ходе работы над реальным проектом.

Из собственного опыта могу сказать, что многие очень способные команды начинают учиться только после хорошего, мощного конфликта с тренером, но никогда – после впечатляюще прочитанных лекций.


Сделали в модели – сделайте и в жизни

Хороший тренинг – по сути, это модель вашей жизни, работы, бизнеса. Та модель, на которой вы можете научиться чему-то новому, быстро и при этом недорого заплатив за ошибки. Интенсив из нескольких тренингов может позволить вам за 1—2 месяца прожить столько событий и получить такой опыт, для накопления которого потребовалось бы несколько лет реальной жизни[8].

Поэтому перед началом серьезных изменений не поленитесь – смоделируйте их в специальном интенсиве. Сэкономите массу усилий, времени и денег.

Но после этого главное – не почивать на лаврах. Ибо и лавры, и результаты, полученные в модели, надо будет перенести в реальную жизнь. Воплотить в жизни все то, что вы сделали в тренингах. И разбор полетов, и преодоление конфликтов, и укрепление доверия, и решение нестандартных задач, и все-все-все остальное. Только когда это «все-все-все» закрепится в жизни, можно считать, что компания научилась . Научилась проходить через изменения.

Как именно это делать – уже совсем другая история. Которая тем не менее начинается с одного простого, но самого главного шага.

Начать делать .


Александр Сорокоумов

Бизнес как в сказке

Ванька Жуков и сети


Ванька Жуков, молодой человек 29 лет, устроившийся три месяца тому назад в крупную московскую оптовую фирму, остался после работы один в офисе. Дождавшись, когда директора разъехались по домам и дачам, он дрожащими руками налил себе чашку кофе из аппарата в приемной, взял с секретаршиного стола пачку листов чистой бумаги, новую шариковую ручку с логотипом компании, сел на вращающийся стул, положил перед собой на столе бумагу и стал писать. Прежде чем вывести первую букву, пугливо оглянулся по сторонам, покосился на двери и окна, на темные мониторы компьютеров и прерывисто вздохнул.

«Милый дедушка Константин Макарыч! – написал Ванька Жуков. – Пишу тебе письмо. Поздравляю с праздником и желаю тебе всего от Господа Бога. Нету у меня ни отца, ни маменьки, только ты у меня один остался».

Он перевел глаза на темное окно, в котором мелькали рекламные отблески расположенного напротив казино, и живо вообразил себе своего деда Константина Макарыча, отставного военного, брошенного еще в годы перестройки охранять оставленную войсками и поросшую ныне травой некогда секретную базу где-то за Уралом.

Глубоко вздохнул и продолжил писать: «А вчерась мне была выволочка. Начальник вызвал меня к себе в кабинет и с иезуитским ехидcтвом напомнил, что испытательный срок мой подходит к концу, а задача, поставленная передо мной: войти с товаром фирмы во все крупные торговые сети Москвы, а числом их восемь, – не выполнена. И обзывал меня пpи этом дедлайном и таргетингом, грозясь не выплатить зарплату. А чего там не выплачивать, если того, что выплачивают, хватает лишь на пиво

«Солодов» и чай «Липтон»; а за квартиру уж три месяца как не плочено, и хозяин грозится за неуплату продать меня каким-то узбеком на стройку. Милый дедушка Константин Макарыч, забери меня отсюда, сил нет больше терпеть, узбеком я боюсь. А в сети мне никак не войти, посуди сам, дорогой дедушка. Первая сеть, куда я ходил, называется «Ушан». Одно слово чего стоит. Магазинов у их то ли пять, то ли шесть, и каждый размером с наш райцентр, и товаров там немерено. Три недели кряду звонил я туда ежечасно, но окромя девушки ихней, телефонистки, никто более трубку не брал, а на письма, которые я им по компьютеру писал, ответа не было. Но все же удалось мне договориться о встрече с их барыней по закупкам, как – не спрашивай. Не спамши ночь, приехал я туда в условленное время, и сказали мне ждать, дескать, за мной выйдут. И часа не прошло, как вышли, я аж вспотел весь, ждамши. Уж потом земляк мой, Витек, объяснил мне, что у них тут принято так специально. Чтоб ждал их человек не менее получаса, для того чтоб вспотеть успел и все нервы потерял. Говорят, с такими разговаривать проще. А еще у них принято, чтоб встреч таких было не меньше трех. Но и это еще не все. Чтобы свой товар у них продавать, заплатить им нужно за каждый магазин по бюджету нашего райцентра, а потом еще платить за то, чтобы товар на полку был положен, да скидки дать такие, что прибылей не видать. Да еще с того, что они продадут, им денег в конце года перечислить, но и это еще не все. За проданный товар деньги они перечислят в лучшем случае не раньше чем через 60 дней. Это что же за торговля такая получается? А мыто думали, неграмотные такие, что у капиталистов все по Марксу должно быть: товар – деньги – товар. Ан нет, не с проданного товара они деньги зарабатывают, а с поставщиков, обдирая их как липку, до нижнего белья. А Москва, дорогой дедушка Константин Макарыч, – город большой, и кроме «Ушана» довелось мне побывать в «Ситро», «Амбарсторе», «8-м материке» и «Переулке». И везде одна и та же картина.

И подумалось мне тогда, что у них между собой договор какой или соревнование – кто больше поставщика обует и денег с него больше сорвет. Вот и вся честная торговля».

«Приезжай, милый дедушка, – продолжал Ванька, – Христом Богом тебя молю, возьми меня отседа. А то меня шпыняют и товар мой брать не хотят, хоть он и качественный и по цене хороший. Пропащая моя жизнь, хуже собаки всякой… Остаюсь твой внук, Иван Жуков. Милый дедушка, приезжай».

Сидельцы из мясного отдела, которых Ванька расспрашивал накануне, сказали ему, что письма печатаются на компьютере, а оттуда электронной почтой разносятся по всей земле. Ванька двумя пальцами перепечатал письмо, набрал адрес макарыч@деревня.ру, нажал кнопку «отправить».

Убаюканный надеждами, через час он сладко спал в вагоне метро, уносящем его в ненавистное Бутово.


Сергей Эйдельман

О простом решении вопроса кадрового


Жила-была Компания. Хорошая Компания, дружная. И люди в ней трудились все сплошь работящие, инициативные да мотивированные. А потому росла та компания не по дням, а по часам – быстро росла, супостатам-конкурентам на зависть. И все бы хорошо, да только год от года работать людям в той Компании все труднее становилось – дел-то все больше и больше становится, да и дела-то все новые, масштабные, времени уйму требуют. Но где ж его взять, время-то… А рост, глядишь, замедляется. Делать нечего – нужно подмогу искать. Кинули клич по агентствам кадровым – дескать, еще люди надобны, толковые, перспективные. Потянулись кандидаты в Компанию, да вот беда: простого рабочего найти – проблема малая. А вот с Начальниками подразделений сложнее получается: то неказисты кандидаты пришлые, то просят слишком многого. А то, бывало, возьмут Начальника нового, а он поработает месяц-другой да и откажется. Не прижился человек, не справился – что поделаешь. А время-то уходит, пока найдешь следующего – дела стоят, планы не выполняются. А конкуренты рады-радехоньки…

И собрались тогда Директор с Начальниками и консультантами пришлыми – стали думу думать, как делу помочь. Дело ясное – своих Начальников растить надобно. Да так растить-воспитывать, чтоб от работы не отымалось, да и денег на обучение лишних не тратилось. Перво-наперво, решили каждому Начальнику свои функции порасписывать, дескать, кто что делает. У кого-то десяток функций набрался, у когото три десятка, а у кого и поболее. Посмотрели, подумали, кое-какие функции друг другу передали – и понятнее стало, и удобнее. Потом постановили каждому Начальнику выбрать себе по Заместителю – из подчиненных, да потолковее. И не для звания Заместителя, как обычно принято, а для дела, по-настоящему. Да еще строго-настрого наказали каждому Начальнику все свои основные функции по очереди на Заместителе опробовать. Неделю одну функцию Заместитель вместо Начальника делает, неделю – другую… И так пока все до одной важные функции не перепробует. А Начальник смотрит, помогает, контролирует да сам себе пометки делает, что да как складывается.

Скоро сказка сказывается, да нескоро дело делается. Но и полугода не прошло, как появилось в Компании племя новое, молодое да перспективное – Заместители. Каждый все функции своего Начальника по очереди на себе опробовал – и источники информации ему ведомы, и процессы-алгоритмы всякие, не испугается такой молодец работы новой, ответственной. А ежели не получилась функция какая-нибудь – не беда, зато ясно стало, как и чему учить теперь такого Заместителя. Того на курсы отправить, этого – на семинар или книжку какую умную присоветовать. Ну а коли многое не получается, другого Заместителя найти можно. И хорошо, что вовремя заметили, не то поставили б не того в Начальники. А кандидатов тьма-тьмущая – расти-то все хотят, отбою нет.

Пропала проблема у Компании – теперь всегда в запасе люди знающие, образованные да проверенные. Их и на новое дело поставить можно. Можно и Начальнику направление новое, сложное поручить – за него на старом месте проверенный Заместитель горою встанет. А ежели беда приключится, заболеет Начальник али супостат-конкурент его перекупит – не пострадает от того Компания, а то, глядишь, и выиграет. И Заместителям – прямая польза. Каждый из них теперь знает, что не просто так на работе штаны просиживает, одним сегодняшним днем живя. Есть теперь у них перспектива – ясная да заманчивая, оттого и мотивация крепнет. И инвесторы заморские не нарадуются – устойчива стала Компания, ничем ее не прошибешь, не остановишь роста бурного. Ну а коли устойчива, так и деньги в нее вкладывать – дело угодное. И пошла в рост Компания пуще прежнего – конкурентам на зависть, другим Компаниям наука. А консультант, по совету которого и появились в Компании Заместители, записал в книгу умную слова серьезные:

«Внедрение и полноценное использование института заместителей ключевых менеджеров приносит предприятию существенную практическую пользу, увеличивая устойчивость бизнеса по отношению к смене руководителей, способствуя формированию полноценного и надежного кадрового резерва, повышая мотивацию персонала и создавая основу для успешного роста и развития компании, увеличения ее инвестиционной привлекательности. Это в довольно короткие сроки и без дополнительных затрат может быть осуществлено силами самого предприятия путем организации постоянного контролируемого процесса поочередной тестовой передачи каждой из функций замещаемых лиц тщательно отобранным заместителям на временное исполнение».


Дмитрий Шустерняк

Сказочная жизнь

http://www.e-xecutive.ru/friday/article3960/

Команде КВН Ленинградского политехнического института посвящается…


Жизнь – штука сказочная! И все-то в ней сказочное.

Какую задачку регулярно решает русский маркетолог? Сказочную! Вызывает его обычным ясным днем директорбатюшка: «Значит так: пойди туда – не знаю куда. Принеси то – не знаю что». Спросишь его, бывалоча: «Шеф, а если конкретнее? Чего хочешь-то?» – «А не знаю чего. Не думал еще. Мне тут одна птичка знающая напела, что есть в Тридевятом царстве, в Тридесятом государстве, за горами высокими да за морями глубокими такое чудо невиданное – маркетинг называется. Он все может. Я тебя для чего на работу брал? Вот ты и думай, что мне надобно. Даю сроку три дня, и чтоб к завтрашнему утру было!»

Что делать? В сказках подобные задачки легко решает жена главного богатыря. Но я не Василиса Премудрая. Разве что Прекрасная. В общем, редкой красоты женщина. Бывает еще на свете такая красота. Но редко. Как быть? Прийти к шефу и сказать: «Я знаю адрес. Тут недалеко: пару дней лесом, потом неделю полем. Олени за три дня домчат. Проводника дам, спички дам, только езжай».

В сказках всегда так. По-сказочному. Чем дальше, тем страшнее.

На собеседовании сказок хоть отбавляй. Палаты царские, белокаменные. Едят на золоте, пьют на серебре. Ковры персидские. Обстановка заморская. А ты сидишь, как мышь внутри картонной коробки, дивясь на потолки по евростандарту, и самому (!) Государю-Амператору рассказываешь о своем житье-бытье! Думаешь, что ты, как самая настоящая Золушка, наконец-то встретила свою мечту. Ага. Наивная сыроежка!

Мне тут один француз сказал:

– Вы, русские женщины, все такие наивные! У вас переводчики все в КГБ работали. Это пропаганда была советская, чтобы заставить людей работать бесплатно. Знаешь, зачем принцу нужна была Золушка? У принца прислуга разбежалась из дворца. Очень жадный был, даже по нашим меркам. Экономил на всем. Даже на мыле. А Золушку ему порекомендовала Золушкина тетка. И никакая она была не фея. Торговала секонд-хендом, а Золушка у нее подрабатывала. За шмотки.

Нашим детям эту сказку с детства в назидание рассказывают, когда они плохо учатся. Если не будешь учиться, говорят, то пойдешь работать уборщицей. Будешь как Золушка – на трех работах и вся в обносках. Какие еще хрустальные башмачки?! Попробуй после уборки замка домой ноги доволочь! У вас, даже издав эту сказку на французском, переиначили ее содержание. А американский перевод знаешь? Американки тоже языки не учат. Им по телевизору сказали, что Золушка – карьеристка, а принц жил в Голливуде.

Я сначала подумала, что француз преувеличивает. Потом вспомнила, что в советские времена хрусталь было не достать, поэтому мало кто знал, что хрустальные туфельки тяжелее ботинок фабрики «Скороход». Да и сделать из старого платья выходной туалет для советской женщины – обычное дело. И про принца очень похоже. Я-то раньше думала, что эта история про замужество. А потом, поработав на просторах российского рынка, поняла, что мсье был очень даже правдив. Сказка – ложь, да в ней намек. Добрым девицам урок.

Реальность заставляет забросить девичьи мечты и иллюзии.

И когда, начистив перья, отполировав клюв до блеска в глазах, ты приходишь на собеседование, работодатель, расспросив тебя о житье-бытье, быстро понимает, что ты и есть та самая Золушка. И, умалчивая про разбежавшуюся прислугу и завалы мусора, как когда-то Кот Баюн, начинает тебе сказки рассказывать. И песни петь. Про золотые горы. Про Тридевятое царство, с которым заключено партнерское соглашение. И про синее море, находящееся в собственности компании. И как тебе повезло, что ты, маленькая и зелененькая, встретила Ивана Царевича, который превратит тебя в Василису Прекрасную. И ты, как доверчивый Чебурашка, зачарованно внимаешь, развесив уши, и соглашаешься бросить свое старое болото.

А потом… Потом ты просыпаешься. И понимаешь, что чары действительно рассеялись. И что, может быть, ты, конечно, и Василиса Прекрасная, но в следующий раз лучше заколдоваться в Премудрую. И никакой это не Иван Царевич или Бова-королевич. Насчет работы – настоящий Змей Горыныч, а насчет зарплаты – просто Кощей. И это не ты маленькая и зелененькая, а твой компенсационный пакет. «Твой коллега, работая в другой фирме, купил себе еще одну новую дачу. Вечером приду тебя душить. Твоя жаба».

Дела давно минувших дней. Преданья старины глу бокой.

И вот сидишь ты, озадаченная императивом директорским, и размышляешь: куда пойти, что найти? Есть один подходящий адресок. Но туда стоит сходить самому начальнику. Можно, конечно, наутро прийти к шефу и доложить: «Ваше Величество, в результате тщательного маркетингового анализа найдено одно местечко на рынке. Золотая ниша под солнцем. Не желаете ли прогуляться? Знаю адрес». Ну пошлю я его. Ну он пойдет. А куда я пойду? На все четыре стороны? Как былинный богатырь на перепутье у известного камня. Сзади – пройденный путь. Впереди путь закрыт, так как туда был послан директор. Оглядимся по сторонам? Свобода! Сказочно!

Сходим-ка налево. Опаньки! Наконец-то все «конкретно»! И «реально»! Сказочно! То, что нужно! Начинаешь разговаривать.

Сначала сказочное представление с объяснением состояния дел на пальцах: «Выше нас только звезды, круче нас…» и т.д. по тексту. Потом описание структуры и возможного карьерного роста в сказочной фирме: «На златом крыльце сидели: царь, царевич, король, королевич, сапожник, портной. Кто ты будешь такой? Отвечай поскорей, не задерживай добрых людей».

Представишься. Скажешь: «Так, мол, и так. От дела не лытаю, а токмо дело пытаю». А потом улучаешь момент и спрашиваешь: «Ну а я-то вам зачем? В сказочные царства так просто не берут. Я, конечно, в реальной жизни самая что ни на есть настоящая прекрасная принцесса, но мы же на работе! Как можно?! Мы, зелено-гороховые принцессы, все как одна девушки порядочные. Что надо-то?» – «Ну так выше же и круче. Типа обидно». – «Ну, ребята, значится, так. Звездами у нас заведует шоу-бизнес. В нашем шоу-бизнесе такие профи сидят! Из любого Буратино сделают мегазвезду. Без всякого шарманщика папы Карло. А можно и папаню пристроить. Только ключик позолотить нужно. Золота нет, есть только алмазы? Тогда советую космодром Плесецк. По здоровью не подходит? Таких не берут в космонавты? Ладно, подумаем. Что касается крутости… Эту проблему давно и надежно решает «Бленд-а-Мед». Проверено электроникой. Опыты по ящику уже десять лет показывают. Как не видели?! Телевизора нет? А что так? А платить сколько будете? Четыре сольдо в месяц?! Сач мач? Хум, как говорится, хау. Ну, про хау и про ноу-хау поговорим попозже. А вот про сольдо надо бы вашу бухгалтерию спросить. Все бухгалтера уже давно постигают мощь синергетического эффекта четырех сольдо. Полученное в результате пятое они тоже сдают. Как всегда – государству. Которое и назначает курс. И валютный, и лечения, и порт назначения. Давайте-ка взглянем на сальдо и прикинем, почем у вас нынче сольдо. Не, ребята, по такому курсу только пенсионеры работают. Для них это хорошая прибавка к пенсии. А я валюту не беру. Мне бы в рублях. Вы рубли, рубли давайте».

Так, налево сходили. Теперь пойдем направо. А что у нас направо? Как обычно. Направо песнь заводят: «Не счесть алмазов в каменных пещерах».

Где-то я уже слышала эту песню. Дежа ву, как говорит один мой друг – французский летчик. Ладно, будем разбираться.

– Не счесть алмазов в каменных пещерах? С арифметикой проблемы, что ли? Ах, так много, что даже калькулятор глючит. Ну, это ерунда. Алмазы посчитаем. А платить как будете?

– Натурой: два брильянта в три карата.

– И для мышки маловато. Я всего Бажова читала, а он, между прочим, не кто-нибудь, а великий русский писатель, хоть и с Урала! И что такое три карата, хорошо представляю. Это очень маленький камушек! А вы случайно сказку про вершки и корешки не читали? Простая задачка по арифметике. Если ваше «думай и богатей» умножить на «разделяй и властвуй», то в итоге получится: мне достается «думай и разделяй», а вам – «богатей и властвуй». Не, принцы, мне эта коммерция не подходит. Невыгодно.

– Это только на испытательный срок. А вот алмазы сочтешь, тогда и посмотрим.

– А смотреть вместе будем? У меня сомнения сильные по поводу вашего зрения. Песню о глазах размером с вашу зарплату пацаны по радио каждый день поют. Ужасается весь двор! Боюсь, что после испытательного я ваш компенсационный пакет только в микроскоп рассмотреть смогу.

Так, с правыми тоже сказочный облом получился.

Ну и куда теперь крестьянину податься? Не знаю куда. Знала я один адресок, да не надо было мне его отдавать. Вот я и сходила «не знаю куда». Опа, а шеф-то не знает. Ну-ка, а чего еще он не знает? Задачка сказочная простое решение имеет, однако.

Сходи туда – не знаю куда. Принеси то – не знаю что. Так, что мне как-то говорил мой друг – рекламист-криэйтер?

«Юля, не мучься. Подумай, чего хочет каждый шеф-батюшка? А хочет он всегда одного и того же. А именно:

а) денег;

б) много денег – чем больше, тем лучше;

в) не работать и не думать о деньгах;

г) чтобы все вертелось на той денежной мельнице, которую он построил;

д) чтобы он знал, кого и за что прищучить, если мельница плохо работает;

е) все!»

Значится, так. Бытовая сказочка про дележку гуся. Что мы имеем с гуся? А с гуся мы имеем два неизвестных: «что» = х, «куда» = у.

Сначала составляем два уравнения. Первое: что такое «х»? Второе: где находится «х», то есть что такое «у»? Затем составляем еще два уравнения: во сколько шефу-батюшке обойдется его желанное «yх» и насколько увеличится моя «z», то есть зарплата?

Решаем методом последовательных итераций.

1. Подумать, узнать, понять, чего он не знает.

2. Составить список.

3. Принести перечень «х» шефу-батюшке. Пусть либо выберет, либо ткнет пальцем наугад, что из этого «не знаю что» его царской душе угодно.

4. Подумать, узнать, понять, где может находиться выбранный «х».

5. Составить список «у».

6. Прежде чем нести список шефу-батюшке, отдохнуть.

7. После необходимого расслабления озадачиться во просом щедрого вознаграждения в конце.

8. Вспомнить, что царская тарифная сетка – «иди с глаз долой, пока голова цела», «молодец», «рубль на водку» – не менялась веками.

9. Проанализировать список «у».

10. Понять, что идти придется далеко.

11. Напротив каждого «у» написать, в какую сумму обойдется, и срок доставки «ух» («час» помножить на «км», помножить на «деньги»).

12. Озаглавить составленный документ «сметой ух».

13. Еще раз отдохнуть.

14. Вспомнить, что не курьером работаю. А рыбкой золотой. А золотая рыбка ни у кого, помнится, не служила на посылках. Значится, пущай вместо меня гонца по шлют. И пущай они с гонцом разбираются насчет казенных cапогов-скороходов и царской Сивки-Бурки. А я себе на Конька-Горбунка не заработаю с таким щедрым вознаграждением.

15. Составить копию «сметы ух», в графе «сколькосколько» увеличить каждую цифру на величину стоимости Конька-Горбунка.

16. Назвать новый документ «бюджет ух». По смете пущай гонцы работают, а мы люди ученые. Мы только по бюджету. Так, а если шеф-батюшка за такие цифры велит спустить нас с царского крыльца? Значится, надобен парашют. В смысле запасной вариант. Так, а запасным вариантом в случае, если он захочет без бюджета и без гонца, будет:

– составление предварительного «технико-экономического обоснования ух» в виде анкеты с перечнем вопросов: «а тебе это «ух» надо?», «а зачем оно тебе?», «а ты хорошо подумал?», «а ты уверен?», «а может быть, все-таки пошлем гонца?».

17. Предоставить наутро шефу-батюшке все документы. И пусть он сначала подумает, хорошо ли он подумал.

Пока он решает, не послать ли ему гонца, пойти и разобрать наконец-то необработанные отчеты.

18. Сделать запланированные звонки.

19. Провести запланированные переговоры и встречи.

20. Пойти домой и почитать на сон грядущий сказку про то, как «в некотором царстве, в Тридесятом государстве, у самого синего моря…»


Такая вот у нас, маркетологов, сказочная жизнь!

Знаете, что мне поведала одна старая итальянка, красившая свои седины в голубой цвет?

«Первым маркетологом был великий Буратино. У него от природы был нюх на деньги. И еще он был очень наблюдательным. Когда Алиса с Базилио плясали на рыночной площади под диковинную шотландскую волынку Карабаса и шарманку Барабаса, трудолюбивый сын старика Карло сообразил, что если поставить на ярмарке небольшой балаганчик… то в выходные отбоя не будет от посетителей. Даже за четыре сольдо (а по тем временам это были большие деньги, долларов еще не придумали, а лиры всегда были мелкой разменной монетой). У мальчика с детства была золотая голова. А про длинный нос и кражу идеи придумал нанятый Карабасом Артемон. И никакой он был не пудель. Это просто старая итальянская пословица гласит: «Всякий пудель лает, а Мальвины и рот раскрыли». У Артемона было то, что сейчас называют нетрадиционной ориентацией, отсюда и кличка «ПиАр». Ох и длинная была тяжба из-за кражи у Буратино результатов опросов населения. Алиса с Базилио постарались: выкрали документы. Но Барабасу бумаги не достались. Эта пара тоже была не промах: в тех отчетах было написано про любовь публики к животным, жалость к нищим, про лесть и про деньги. А про медь Буратино результаты исследований у секретных физиков закупил.

Только-только открыли особые свойства меди: без всякого философского камня медь можно обратить в зеленое золото. Мальчик думал, что если балаганчик будет приносить прибыль только по выходным, то в будни можно на рынке открыть лавочку по скупке меди у населения. Но Алиса с Базилио быстро «просекли тему» и решили, что, побираясь в виде животных, они бесплатно соберут все медяки. Так и вышло. А Карабас тогда из-за денег чуть не свихнулся, потом эмигрировал куда-то на север. Долго скитался, потом, кажется, занялся книжным бизнесом. Вот не помню, то ли он стал писать, то ли продавать, то ли писать и продавать. Помню, что сменил фамилию. То ли на Энгельсена, то ли на Андерса. Ну и Барабас с ним.

А у Буратино дела нормально пошли. Сначала балаганчик на ярмарке, потом гастроли. Рим, Венеция, Милан. В Милане он потом и театр открыл. Торжественная была церемония, с разрезанием ленточки и золотым ключиком на подушечке с голубой каемочкой. А старика Карло вся Италия стала называть просто папой, Буратино купил ему резиденцию в Риме.

Давно это было. Как у вас говорят: дела давно минувших дней, преданья старины глубокой. Старожилы помнят всю правду, а молодые все переврали, в детстве слушали невнимательно. Думали, что старики глупые и бесполезные сказки рассказывают».

Любая сказка – это чей-то опыт.


Юлия Клепикова

Сказки о маркетинге. Иван-стратег


А не поговорить ли нам о маркетинговой стратегии развития бизнеса? Почему именно о ней? Да потому, что без нее всякий разговор о позиционировании, брендинге и прочем бессмыслен.

В этом месте 99% читателей скажут: «Ну это же ясно! Понятно, что без стратегии – никуда!» И действительно, подавляющее большинство людей и компаний утверждают, что у них есть стратегия развития.

Попробуем разобраться, что здесь имеется в виду. Чаще всего на вопрос о сути стратегии люди отвечают: «Заработать побольше!» Естественно, деньги и власть были, есть и будут мерилами успеха или неудачи – как бизнеса, так и отдельного человека. Те, кто обошел первую логическую ловушку (больше денег – это одна из целей, а стратегия – это путь к ним), отвечают примерно так: «Наша стратегия – сделать так, чтобы больше заработать!» Уже появляются некоторые ориентиры: точка отсчета (сейчас что-то не так, как хотелось бы), путь-дорога (план действий) и цель.

И тут же на голову сыплется масса вопросов. Что сейчас не устраивает? Почему именно такая цель? Больше – это насколько? Почему что-то делать надо, а что-то – нет? Тут под ногами разверзается вторая яма-ловушка, и в нее падают почти все. «Увеличение доли рынка… лидерство в своем сегменте… оборот в миллион в год/месяц/день/час…» – эти и другие слова произносятся очень уверенно и с блеском в глазах. Но и уверенность, и блеск куда-то улетучиваются после следующего вопроса: «Зачем?» – «Ну как? Это же будет хорошо!»

А вы уверены, что рынок, на котором так хочется увеличить долю, – это не производство телег, которые завтра будут никому не нужны, потому что появились автомобили? А вы в курсе, что лидерство на рынке требует больших финансовых, интеллектуальных и трудовых ресурсов? Что быть первым – очень выгодно, но и очень хлопотно? А как думаете, оборота в миллион хватит? А два не лучше? А найдется ли столько желающих это купить? А…

И тут выясняется, что все это никого особо не напрягает. Работаем себе и денег зарабатываем здесь и сейчас, как хватать не будет – прыгнем еще куда-нибудь. Тем более что конкуренция в России детская, протекционизм и коррупция процветают, непаханых полей много, травка на них сочная… Типично партизанская тактика. Да к тому же задумываться о послезавтрашнем дне у нас как-то не принято. По поводу бизнеса, по крайней мере. В офшор на Кипре или в матрас на черный день для себя – это да, нормальный ход. А завтра коммунисты к власти придут, все национализируют, дело мое отберут – да и гори оно ясным пламенем! В Испании на вилле фрукты кушать будем на проценты от вкладов – в швейцарских, между прочим, банках…

А ведь о том, насколько важно думать о стратегии, даже в сказках написано! Не верите? Напрасно! Вспомним, например, хорошо известную русскую сказку про Ивана Царевича, молодильные яблоки и живую воду. И посмотрим на нее сквозь призму бизнеса. Авось какие мысли возникнут…

Итак, жили-были царь и три его сына – Федор, Василий и Иван (учредитель и три топ-менеджера). Ослаб царь и понял, что без молодильных яблочек да живой воды скоро конкуренты царство его, то бишь компанию, схрумкают. Собирает царь пир на весь мир (тендер, значит, объявляет): кто привезет воду да яблоки – тому полцарства (50% акций, однако, – шутка ли!). Выходит тогда Федор и говорит: «Неохота нам в люди царство отдавать. Сам привезу».

На коня вскочил и погнал в Тридевятое царство, Тридесятое государство за добычей. (Это понятно – в родных палестинах какие бизнес-идеи? Только за границей! Вот пока не ясно, бенчмаркинг будет или прямой промышленный шпионаж…) Доезжает до камня, а на камне надпись: «Направо поедешь – себя спасешь, коня потеряешь. Налево поедешь – коня спасешь, себя потеряешь. Прямо поедешь – женатым будешь». И куда, вы думаете, наш Федя едет? Жениться!!! Стой, глупый, ты ж за яблоками едешь! Какие свадьбы? Нет, не слышит… Ох уж эти соблазнительные предложения о совместном бизнесе… И что вы думаете? Ясное дело, охмурили, охомутали и в подпол сунули (в общем, из бизнеса выперли на «раз-два-три»).

А царю-то деваться некуда, снова клич кличет на ту же тему. Ну тут Василий выступает, как водится, по старшинству следующий. С Васей – ровно та же история, что и с Федей. Поехал прямо – теперь в подполе со старшим братцем отсиживается.

Пришел уже черед младшего, Ивана, за дело браться. Доезжает до камня, читает, думает: «Направо ехать – коня потерять. Куда мне без коня-то? Прямо ехать – женатому быть. Не за тем я в путь-дорогу выехал. Налево ехать – коня спасти. Ну так мне, значит, туда». И поворотил он по той дороге, где коня спасти – себя потерять.

Вот она – соль! Выбор варианта развития должен соответствовать главной цели! Без коня, то бишь без команды, успеха вряд ли добьешься, женитьба – тоже не вариант, потеря себя – всего лишь предпринимательский риск. В этом выборе и скрывается ответ на главный вопрос: зачем нужна высокая цель? Чтобы правильно выбирать пути ее достижения, не размениваясь на мелочи.

И ведь нет пока у нашего Вани четкого плана действий: пойти туда-то, взять то-то, – есть возникающие проблемы и решение их с учетом глобальной задачи.

Так, а что у нас в сказке происходит? Попадает Иван Царевич к Бабе Яге костяной ноге. А бабы эти страсть как не любят добрых молодцев, так и норовят их то в печь сунуть, то какому-нибудь Кощею скормить… Чувствуется, что стоят за бабками госорганы могучие, фискальный интерес имеющие. Но Ваня наш, оказывается, и переговорщик хоть куда. Честно проблемой своей делится да еще добавляет:

– А ты, бабушка, дай свою голову моим плечам, научи меня уму-разуму.

Бабушка, разумеется, тает:

– Много молодцев проезживало, да не много вежливо говаривало…

В общем, решает Ваня по ходу свои вопросы, да еще и четкую схему действий получает, как ему яблоки и живую воду добыть. В придачу и административный ресурс ему дарится в виде волшебного коня. Вот она – сила слова, вовремя сказанного! И вовремя услышанного, стоит заметить. Ведь четкие указания наш Иван получает: куда ехать, что делать, а чего не делать, про пути отхода, опять же, все подробности. Похоже, без добрых молодцев из PricewaterhouseCoopers дело тут не обошлось…

Но ведь что интересно! Сказки, как в зеркале, отражают особенности русского характера. Казалось бы: делай по инструкции, получай нужный результат, никакой головной боли! Ан нет, создавать трудности, чтобы потом их героически преодолевать, – неискоренимое свойство души русского человека. Без этого жизнь пресна, скучна и нет в ней места подвигу!

В общем, хоть цель и достигнута – яблоки с живой водой уже у нашего Ивана, да на хвосте погоня и шансов уйти почти нет. В ход идет весь запас административных и интеллектуальных ресурсов, но воинственная Синеглазка (самый крупный и сильный конкурент) настигает. Лобового столкновения не избежать.

И вот здесь – загадка. Бьются Иван Царевич с Синеглазкой с утра до ночи. И одолела дева грозная доброго молодца, и кинжал вытащила – пороть ему белу грудь. А Иван тут и говорит ей:

– Не губи ты меня, девица Синеглазка, лучше возьми за белые руки, подними с сырой земли, поцелуй в уста сахарные.

И что же девица-красавица? Подымает и целует! Ну ладно Иван – молодой человек с нестандартным мышлением, как мы уже успели заметить. Но Синеглазка??? Зрители вокруг топают ногами, тычут большими пальцами вниз, скандируя: «Добей!!!», – и справедливо. Ваня – вор, хоть и царский сын. И неровен час, обратит добро краденое против главного конкурента. Пожалеть его – вырыть яму себе.

Но ведь какой стратегический ум скрывается в прелестной женской головке! Противник ее силен и хитер, умеет обходить непреодолимые, казалось бы, препятствия, может принимать хладнокровные решения в критической ситуации, да и собой недурен… Даже если его слова – тактическая попытка выиграть время, все равно стратегический перевес – у нее. Сад с молодильными яблоками и колодец с живой водой – ее владение, она сильна, а сильный союзник может быть выгоден в будущем. Тем более он понимает, что от него всегда будут ждать подвоха, и вряд ли станет нарываться на неприятности. Предупреждена – значит вооружена…

Все эти мысли вихрем проносятся в мозгу Синеглазки после слов Ивана, и отбрасывает она кинжал, и «гуляют они три дня и три ночи», и обручаются – закрепляют стратегический союз. Потом разъезжаются с условием, что через три года Синеглазка приедет в Иваново царство за ним (ну и за царством по ходу дела). Все просчитано – привозит Иван яблоки и воду, получает 50% компании, с его-то способностями и умом за три года и оставшуюся половину к рукам приберет, а тут и «старшие товарищи» в лице любимого союзника подтянутся. Бескровный захват – без драк и мордобоя, судебных приставов и ОМОНа. Изящно, не правда ли?

Но Ваня наш и в благоденствии неугомонен. Братьев старших, вишь ты, пожалел, искать поехал. Это, опять же, в русском характере – помогать сирым и убогим. Потому и держатся в штате российских компаний люди, уровень некомпетентности которых был пройден еще при социализме. Потому и производительность труда в России в разы ниже, чем в развитых странах. Потому до сих пор электорат коммунистов стабильно больше 30% населения и состоит он в основном из тех, кому все вокруг должны – платить зарплату, обеспечивать муниципальным жильем, бесплатно лечить и учить…

А что же братья, которых таки спас наш удалой молодец в результате очередного подвига? «Он их из ямы вынул – они лицом черны, землей уж стали порастать». Стало быть, сиднем в своей яме сидели, попыток наружу выбраться не предпринимали. Что ж, вполне в их духе… И вроде благодарны должны быть Федя с Васей за чудесное спасение свое… Да куда там! Недолго думая сговариваются:

– Давай Ивана Царевича в пропасть спустим, а воду живую да яблоки молодильные сами отцу отдадим.

Правильно! Любое доброе дело не должно остаться безнаказанным! Ишь какой предприниматель выискался, мотался черт-те где, шкурой своей рисковал, пока мы в сыром подвале кантовались, – и что, ему теперь полцарства на блюдечке с голубой каемочкой? Дурное дело нехитрое. Иван в пропасть брошен – довольные братцы спешат в столицу за долей.

Но герой наш в очередной раз чудом выжил, крепок оказался и телом, и умом, добрался-таки до родных пенатов, жертвуя всем, даже кусками собственного тела. И узнал он тут, что братья в фаворе, царь-батюшка исцелился, а про него уж и думать забыли. Но (очередной крен загадочной русской души!) «не пошел Иван Царевич к отцу, к матери, а собрал он пьяниц, кабацкой голи – и давай гулять по кабакам».

Как это по-русски! Не буду никому ничего доказывать, лучше пить буду и себя в душе жалеть: мол, не оценили, не разглядели, а я-то вон какой молодец! В жизни частенько тем все и заканчивается – плохие ребята идут по трупам и пользуются плодами трудов хороших и честных ребят, а те спиваются вместе со своим благородством.

Братцы ведать не ведают, но мы-то с вами знаем, что в сказке нашей есть стратегически мыслящее действующее лицо. Синеглазка об обещанной выгодной сделке не забыла, и такой расклад ее никак не устраивает!

Итак, приходит наша дева в Иваново царство, а там – полный, извините, бардак! В результате интриг власть в компании захвачена враждебной группировкой акционеров, от Ивана ни слуху ни духу, инвестиции в виде яблок и живой воды даром пропали. Ситуацию надо исправлять! И посылает она гонцов к царю слова свои передать:

– Царь, отдай царевича. Не отдашь – все царство потопчу, пожгу, тебя в полон возьму.

Враждебным поглощением пригрозила, стало быть.

Царь быстро смекнул, что мало ему не покажется, если любимая племянница Бабы Яги бучу поднимет, сдал тут же и Федора, и Василия. Те получили, конечно, по первое число, но дела не исправили. Пришлось им в собственном злодействе перед царем каяться. А тут и Иван собственной персоной подоспел, со всеми друзьями кабацкими явился пред светлы очи суженой своей. Друзьям – по стаканчику да взашей, а Ивана в божий вид привели – и под венец на следующий же день. Братьев с позором из правления прогнали, добро все поделили (думаю, вы догадались, кто контрольный пакет получил), а «Иван Царевич уехал с Синеглазкой в ее девичье царство». Тоже понятно, в головной-то конторе куда как интереснее управляться!

Сказка – ложь, да в ней намек… Давайте поговорим о намеках и выводах. Во-первых, о деньгах как о главной и единственной цели стратегического развития. Деньги выступают здесь скорее как инструмент для воплощения сокровенных желаний человека. Вот навскидку несколько вариантов:

– найти такое know-how (типа живой воды), которое позволит существовать богато, долго и счастливо;

– сделать свой бизнес очередным General Electric или Coca-Cola;

– довести бизнес до ума и продать его крупной, известной компании, потешив свои интеллектуальные и предпринимательские амбиции;

– зарабатывать ровно столько, сколько хватит на удовлетворение вполне земных нужд определенного уровня – быть «не хуже других»;

– создать фундамент для изначально высокого старта своих потомков;

– заработать столько, чтобы можно было жить на проценты от нажитого на «достойном уровне»;

– зарабатывать сейчас для того, чтобы в будущем заняться своим любимым делом.

И таких целей – масса. Деньги в каждой из них имеют место, но это разные деньги и, что важнее, разные пути достижения цели! Только поняв саму цель, можно понять и нарисовать примерную лестницу к ее достижению в виде стратегии развития.

Во-вторых, о необходимости наличия этой самой модели стратегического развития. Даже в сказках существование стратегии помогает в достижении почти нереальных целей. Другое дело, что само наличие стратегии – это необходимое, но недостаточное условие для успеха. Нужна воля для принятия трудных решений (какие принимал Иван Царевич у камня и на пути домой); нужно умение быстро соображать и хладнокровно действовать в критических ситуациях (как во время битвы с Синеглазкой); нужна, наконец, готовность использовать перспективные возможности (что продемонстрировала сама Синеглазка). И все-таки главное – иметь схему пути к цели. Представьте, что вы попали в качестве участника на соревнования по спортивному ориентированию. У каждого из участников-конкурентов – свой маршрут. Но у одних есть карта и компас, у других – только карта, у третьих – компас без карты, а у остальных – ни того ни другого. Как вы думаете, каковы шансы победить у представителей последней категории?

На самом деле существует несколько точек зрения по поводу стратегии развития. Сам для себя я разделяю ее на стратегию целей и стратегию благоприятных возможностей, но разговор об их плюсах и минусах – тема совсем другой сказки…


Андрей Козлов

День GEE. Хроники проекта «Последняя гастроль» (отрывки из книги)


Пролог

Господин Коэльо едва не выпустил изо рта мундштук акваланга. Красное море, Аменхотепом забытый островок, глубина такая, что девятиэтажку со всеми антеннами скроет, и на тебе – Ленин. Саркофаг с телом лежал на большом выступе прибрежной скалы. Подводные течения обеспечивали чистоту лучше, чем «Доместос». Отраженный от волн свет играл на гранях бронестекла, как Бог с вечностью. Воспоминания молодости подкараулили седины с аквалангом в самый неподходящий момент – накануне пятидесятого дня рождения. Господин Смакаревич жил отшельником на островах без Интернета и телевидения и не знал о самом громком бизнес-проекте века.

Часть первая. Проект «Последняя гастроль»

Глава 2

…Ночь. Офис группы компаний Smart-up management.

Большой стол в виде буквы «Т» освещался лишь настольной лампой. В полумраке сидел господин Бабловский, напротив него виднелся неосвещенный мужской силуэт в бейсболке. Их разделяли четкие контуры пузатой бутылки и двух стопок.

Нервозность господина Бабловского выдавало только медленное постукивание пальцами по столу. На самом деле он был внутренне собран, как перед серьезными переговорами. На столе перед ним лежал листок бумаги, на котором было написано: «Lenin’s estimate, или Проект “Последняя гастроль”». Ниже – текст на английском языке.

Тарантино, небритый после перелета, подтянул к себе листочки и налил чуть-чуть коньяка.

– Основная цель проекта – организация передвижной экспозиции на основе Мавзолея Ленина, – прочитал на английском Тарантино. – Сроки реализации до начала действия экспозиции – 14 месяцев. Основные участники: продюсер проекта – господин Бабловский, режиссер проекта – господин Тарантино. Первый этап проекта – идеологический. Используя сильное политическое лобби господина Бабловского, через депутатов разных фракций и групп, а также при помощи медиаподдержки формируется общественное и политическое мнение о необходимости выноса тела В.И. Ленина из центра Москвы. С другой стороны, проводится активная работа среди молодого поколения коммунистической партии и других партий левого толка с целью продвижения идеи мощного идеологического толчка коммунистической идеологии в развитых западных странах. Ключевым мероприятием этого проекта должен стать кругосветный агитационный тур. Одним из элементов тура… – прочитав следующую строку, Тарантино несколько удивился.

– Ты это серьезно? – спросил он у господина Бабловского.

– Нет, я тебя сюда притащил исключительно коньяку попить по 50 штук баксов за бутылку, – съехидничал господин Бабловский.

– Условия моего участия?

– 20 миллионов – в карман. 50 миллионов – на фильм.

– На какой?

– О Че Геваре. Называется «Капиталианус».

– ??? – коньяк обжег Квентину горло, и в ушах у него зашумело сильнее, чем в турбинах самолета.

– Фильм о том, что капитализм – в жопе.

– А Че Гевара?

– А Че Гевара – нет. Он руководит сопротивлением.

– Откуда? – более глупого вопроса Квентин не задавал за всю свою жизнь.

– Тебе видней.


Глава 5

– Пустой гроб Ленина – самый точный символ коммунистической идеи, когда идеология есть, а собственно идеи – нет, – вслух размышлял господин Бабловский. – И еще: как в России может быть построен капитализм, если его основа – собственность, а собственности в СССР не было? Все заводы принадлежали государству, но в то же время государство само состояло из предприятий, народа и бюрократии. У Канта это, наверное, называлось бы «собственность в себе», – господин Бабловский глотнул кофе и поморщился – то ли от привкуса, то ли оттого, что вспомнил приватизацию.

Перед глазами вставали сюрреалистические картинки: толпа с транспарантами, с которых стекают буквы лозунгов, чиновники с портфелями, из которых торчат паяльники…

– Даже когда чиновники раздали собственность в руки подсуетившихся кооператоров и «красных директоров» заводов-гигантов… Что получилось? Государства не стало – потому что если раздать кирпичи, от дома останутся только обломки. В итоге капитализм есть, а государства нету. А теперь чиновники удивляются: почему это никто не платит налоги? Английские просветители, например, в своей теории общественного договора утверждали, что налоги – плата государству за защиту снаружи и за порядок внутри. Если защиты нет, порядка тоже, за что же деньги собирают? Это уже называется ушедшим в далекие 90-е словом «рэкет». Сегодня единственно верным мерилом твоей бизнес-успешности является не место в списке Forbes, а размер претензий налоговой, – подытожил свое размышление вслух господин Бабловский.

Эти мысли вызвали у него весьма малоприятные воспоминания.

Примерно год назад правительство начало операцию «Цветик-семицветик». Показательно оторвав лепесток «Ходорковский», оно заставило остальных олигархов исполнять желания. Тогда же в офис Smart-up management и заявились приставы. Приставы потребовали семьдесят девять миллионов. На каверзный вопрос «А почему не сто?» ответили, что сейчас идут сезонные скидки. Я еще тогда спросил: «Какой сейчас сезон?» Приставы улыбнулись: «Не сезонные, а СИЗОнные. Еще объяснения нужны?» Ничего, я не гордый – семьдесят девять так семьдесят девять. Заплатил. Прощаться не стал. Говорить судебным приставам «до свидания» – дурная примета: а вдруг сбудется…


Глава 8

Стюардесса принесла кофе господину Бабловскому. Пока в США экспозиция саркофага с телом Ленина собирала кассу, господин Бабловский летел к последней точке гастрольного тура. Попивая кофе и читая свежую прессу с ноутбука, он вспоминал последние события. Перед глазами вставали кадры CNN.

Как всегда, митинговали в Штатах все, кому не западло. Феминистки утверждали, что Ленин был подставным лицом, а революцию в России делали Крупская и ее подруга Фанни Каплан. А покушение на Ленина – всего лишь ссора между подругами. Нью-йоркские растаманы утверждали, что Ленин был негром – этим и объяснялась его любовь к люмпенпролетариату, то есть чернорабочим.

Старт американской части тура «Последняя гастроль» сопровождался не только грандиозным шоу, но и резким повышением спроса на товары с советско-коммунистической символикой. Американский Диснейленд запустил сверхуспешный аттракцион «Паровоз истории». От обычных американских горок аттракцион отличался тем, что вагончики двигались отдельно друг от друга, причем каждый – по своей траектории. Не все вагончики доезжали до финиша.

Анимационная студия Pixar, известная блокбастером «Ледниковый период», выпустила на экраны мультверсию фильма

«Приключения неуловимых мстителей в неолите». Роль Бубы Касторского исполнил известный комедийный актер Шрек.

В это же время состоялась мировая премьера фильма «Ночной дозор». По мнению телегида «Телегад», смешнее всего рэп к финальным титрам звучал на китайском языке.

Следующая мировая премьера, анонсированная Первым каналом, уже давно и с нетерпением ожидалась зрителями. Это была работа известного голливудского режиссера о прославленном кубинском революционере. Фильм, как уже говорилось, в основном о том, что капитализм – в заднице. Но, судя по актерскому составу, у фильма были серьезные претензии на кассовый успех и в капстранах. На роль несгибаемого Че Гевары Квентин Тарантино пригласил Джонни Деппа. Ленина сыграл лысый Брюс Уиллис, а Крупскую – Вупи Голдберг. Роль Фанни Каплан Квентин по блату оставил для Умы Турман. Даже юные фанатки «Титаника» смогли увидеть своего смазливого кумира в эпизодической роли матроса Железняка.


Глава 10

В это же время. Томас Гэд вышел из офиса Красной партии Российской Федерации и направился к своей Lamborghini, стоявшей на корпоративной стоянке. Он довольным взглядом обвел преобразившуюся площадку – один из плодов своих усилий по ребрендингу. Троллейбусы и трамваи, на которых ездило руководство КПРФ до отмены льгот, уступили место двум десяткам Ferrari Superamerica. На капоте каждого автомобиля горделиво-эффектно поблескивала эмблема с изображением скрещивающихся серпа и молота. Томас Гэд подошел ближе и провел рукой по красному капоту. Тут его взгляд упал на логотип автомобиля. Господин Гэд не поверил своим глазам: на желтом фоне прославленный черный конь, встающий на дыбы, был… запряжен в плуг.

– Вот, блин, – поморщился он, – только выпустишь брендинг из-под своего контроля, так тут же начинается рабоче-крестьянская самодеятельность, – отвернувшись, он подошел к своей машине.

– What the fuck? – удивился господин Гэд на всю стоянку. Бык на логотипе его Lamborghini тоже изменился – у него появилось вымя и уменьшились рога.

– Доярки еще не хватало, – ошалело пробормотал он, уезжая со стоянки. – Прямо какая-то коммунизация брендов началась…

Из-за пережитых волнений Томас Гэд не на шутку проголодался. В столовой КПРФ шел капитальный ремонт, поэтому он поехал в «Макдональдс». У въезда на парковку он вышел из машины, взялся за передний бампер и, матерясь, перетащил автомобиль через «лежачего полицейского». Московские бордюры и «лежачие полицейские» оставляли глубокие следы на днище автомобиля – производители Lamborghini гордились практически отрицательным клиренсом.

В очереди Томаса Гэда толкали, на кассе – облаяли. Картофель фри оказался неразмороженным, кока-кола – теплой и разбавленной. Сдачу с двадцати долларов ему насыпали пионерскими значками.

– Советские недели в «Макдональдс» – еще больше хлеба в котлетах! – прочитал он транспарант во всю стену. – Толково! – Томас Гэд уважал чужое умение поймать волну.

Пока он поглощал гамбургеры «МакЛенин» и «МакЧе», к нему дважды подходила провинциальная девушка, предлагая заняться марксизмом. Томас Гэд не обращал на девушку внимания: статья на экране его ноутбука пахла заказом.


Сайт газеты The FINANCIAL TIMES

Лента новостей Financial news

«…Нобелевским комитетом по экономике предложено ввести новую единицу измерения – одинLenin– для оценки ущерба, нанесенного правительством экономике страны. В качестве эталона новой единицы измерения принята Россия – для нее численное значениеLeninсоставляет единицу. Для остальных стран этот показатель соответственно измеряется в тысячных долях Lenin’а. Сейчас в руководстве Нобелевского комитета развернулись дебаты о том, как оценивать эмоциональную составляющую разрушительных действий…»

Дальше Томас Гэд читал с особым интересом – никто, кроме него, не мог рассказать, какую долю бренд-кода составляет его эмоциональная часть.

– Жаль, не дают Нобелевскую премию по брендингу, – пробормотал Томас Гэд, набирая номер Нобелевского комитета.

Часть вторая. Дневник PR-директора проекта

6 сентября

Работаю. Обложился литературой. Мозг похож на губку, которую хорошенькая уборщица макает в ведро с мыльной водой. Жмяк – мозг жадно впитывает знания. Жмяк-жмяк – выжимают из него идеи.

Идея – это трещина на темных очках, через которые ты видишь мир. Чем сильнее идея – тем сильнее искажается мир в твоих очках. А бывает так, что очки разлетаются, и ты уже смотришь на мир по-другому. Без очков мир непривычен. Твое восприятие стало острее, а мир – ярче. Некоторые вещи слепят. Да, иногда это больно. Ты начинаешь замечать то, на что не обращал внимания раньше. То, что ты не мог увидеть, даже если бы очень захотел – тебе мешали затемненные стекла привычных очков. А теперь нет. Они тебе не мешают. Но без них боязно. Очень боязно смотреть на этот яркий мир.

А еще страшнее видеть, как трещина проползает по очкам собеседника. Ты испытываешь до боли знакомое чувство. Оно называется «через секунду я проиграю». Вроде бы этого еще никто не видит. Ты вообще можешь быть первым. Даже самым первым. Все видят, что ты первый. Но… ты-то знаешь. Ты знаешь, что через секунду тебя обгонят и первый приз получишь не ты. И тут уж ничего не поделать. Вот это-то и обидно: ты еще первый, но уже проиграл. Да. Через секунду твой собеседник будет видеть больше, чем ты. Намного больше. И его уже не догнать.

Легко проигрывать, когда ты неудачник. Неудачники – чемпионы проигрыша. Тяжелее всего проигрывать, когда ты чемпион выигрыша. А еще тяжелее – когда тебя обходит кто-то более слабый в твоем коронном виде соревнований. Раз – и все. Конечно, «кумир поверженный – все бог», но в современном медийном мире эта фраза остается верной не более двух недель.

Придумывать гениальные идеи – это спорт. Как стрельба или тяжелая атлетика. Нет… не ИЛИ… как стрельба И тяжелая атлетика. Сначала ты должен «выстрелить» идеей. Не просто выстрелить, а попасть в самый центр мишени. Но этого мало. Идея должна работать – и после попадания в мишень ты тащишься на помост и начинаешь поднимать «штангу». Чтобы идея работала, нужны усилия. Такие усилия, что начинают трескаться стекла на очках. Сначала у того, кто воплощает идею, а потом и у тех, кто увидел ее воплощение. Вот так меняется картина мира.

Бабловский потом показывал мне запись в ежедневнике: «Понедельник. Девять ноль-ноль. Планерка. Изменить картину мира».

В 9:43 очки у всех разлетелись на мелкие осколки. Вообще-то гениальные идеи – это моя работа. Но идея Бабловского – великая. Великие идеи заставляют мыслить и биться над своим воплощением. Отличить великие идеи легко. Очень легко. Для их воплощения нужны гениальные идеи. Бабловский так и сказал: «Мы занимаемся тем, что анриал, а не тем, что импоссибл».


7 сентября

Идейные искания продолжаются. Уже 34 часа не выхожу из кабинета. Такое ощущение, что если выйду – потеряю нить размышлений, а с ней исчезнет вся суть разрабатываемой идеи. Последние два с половиной часа у меня кризис жанра. Отвлекаюсь от основной темы. Больше всего меня занимает вопрос о мотивации Бабловского в этом проекте.

Как Бабловский подходит к выбору бизнеса? Точный расчет? Но калькуляторы есть у всех. Дело ведь не в калькуляторах и не в цифрах. А в том, кто считает эти цифры. А главное – зачем и как.

В моем восьмом классе «А» было модно устраиваться на подработку: кто покрепче – таскал мешки, кто послабее – полол сорняки. Заработать в месяц 30—40 рублей считалось очень круто. Это как сейчас зарплата для выпускника в две штуки баксов.

Я летом не работал – читал свои любимые книжки. Я же филолог. Мои одноклассники смеялись, что я ничего тяжелее страницы поднять не смогу. Даже сорняки полоть не приглашали. Говорили: надорвешься. В конце лета я поехал на областную олимпиаду. И выиграл ее. Под суровыми взглядами дядь, теть и какого-то странного «районо». Я лучше всех любил книжки. И мне дали медаль. А еще через месяц мне дали премию – 183 рубля. И класс завидовал мне. Они так не могли. Они умели хорошо полоть мешки и таскать сорняки.

Хорошо зарабатывать и не работать. Это не фантастика. Так бывает. Правда. Но редко. Но правда. Потому что любимое дело не может быть работой.

Работа – это от слова «раб». Раб. Поработить. Работодатель. Рабовладелец. Слышите? Мы не отличаемся от Древнего Рима. Ну… хорошо. Хорошо-хорошо! Отличаемся – в Древнем Риме не знали долларов. Сейчас работодатель не только кормит, но еще и платит. Но попробуй сбеги. Деньги держат лучше стальных цепей. Они держат и не дают заниматься любимым делом. Любимое дело никогда не приносит денег – это же не работа.

Любимое дело – это непрерывное воплощение мечты. Только самым лучшим мечтателям платят деньги, чтобы они не переставали заниматься своим любимым делом.

Любимое дело может быть профессиональным – это как диагноз. Бывает, смотришь на себя в зеркало и все понимаешь. Ты пиарщик – и прет тебя от реализованных пиар-проектов. Тебе будут платить деньги за то, чтобы ты продолжал переться от сделанной работы. А если остальных не задевает – значит, ты клинически не попадаешь в «яблочко» или тупо надрываешься со «штангой». Бросай все к черту – это не твое.

Бабловский точно придумал это не ради денег. Все равно после определенной суммы работать бессмысленно. Ну не съешь ты столько икры! Десять миллионов долларов уже достаточно. На хлеб хватит – будет что под икорку подсунуть.

Если хочешь заработать – станешь миллионером. И только – не более того! Миллиардером ты станешь только при одном условии. Условие состоит из пяти букв:

К у р а ж

Кураж – это воплощение своей мечты.

Кураж – это воплощение великих идей. Идей, от которых трескаются стекла очков.

Кураж – это воплощение нереального.

Ресурсы ограниченны. Всегда. Даже у миллиардеров. У них, кстати, особенно ограниченны. Не хватает самого главного – времени. А задачу нужно решать. Великая идея не ждет.

Вот здесь и появляется формула куража. Ты знаешь ее с детства.

– Е равно эм цэ квадрат.

– Эйнштейн, выйди из класса.

Формула куража – это самая обычная дробь. Делимое. Делитель. Частное.

Делимое – это цель. То, что нужно воплотить. Создать, реализовать. «Развернуть реки» – это делимое. «Человека в космос» – это делимое. «Атом поделить» – туда же.

Делитель – это ресурсы. Деньги. Время. Положение в обществе. Толщина записной книжки. Все, чем ты располагаешь для решения задачи.

А частное – это кураж. Причем кураж – обязательно частное явление. Кураж не может быть государственным. Потому что государство – это люди. И только люди могут куражиться.

Почувствовать кураж – очень легко. Поставьте задачу и решите ее имеющимися средствами. Чем сложнее задача и меньше средства – тем больше кураж.

Мы занимаемся только тем, что анриал.

Анриал – это когда ты не знаешь ответа на вопрос «как?».

Анриал – это когда студент на экзамене выводит формулу Шредингера, описывающую дуалистическую природу электрона. Все преподаватели физической химии знают, что это невозможно. Они знают, что студент не может вывести формулу. Он может только списать вывод. Они знают, что объяснить вывод – для студента импоссибл.

Мой папа вывел. Объяснил вывод. Иначе он остался бы без стипендии.

Чем сильнее анриал, тем больше в итоге кураж.

Анриал, но не импоссибл. Цель должна быть достижима. Цель Бабловского достижима. Только мы пока не знаем как. Но я узнаю. Потому что кураж заразителен.


17 сентября

Даже проклятые так не работают!


18 сентября

Уже восемнадцатое?!?!? Я что, ел последний раз три дня назад?


24 сентября

Занимаемся разработкой атрибутики и прочей сопутствующей лабуды для продажи в ходе турне. Советская символика скоро будет уже во сне сниться. Подчиненные шутят, что мы занимаемся советским маркетингом.

Советский маркетинг? Ой, не смешите мой учебник Котлера! В Советском Союзе не было рынка. Маркетинга тоже не было – никто ничего не продавал! Вопрос в очереди «Что дают?» – показатель отсутствия маркетинга. Зачем нужен маркетинг, если и так все разберут?

В СССР был даже специальный орган, который боролся со всеми попытками маркетинга. Профессионально налаживал дисбаланс спроса и предложения. Госплан.

Но бренды-то были! Слова не было, а бренды были. Существование советских брендов признали сами бывшие тлетворщики капиталистического Запада. Народ продолжал летать самолетами «Аэрофлота».

А если бренды были, то был и маркетинг. Только он не продавал. Нетипичный советский маркетинг.

Возьмем мультики – типичный товар массового пользования. Явно не B2B.

Микки-Маус – бренд? Бренд. А Чебурашка? Бренд. Почему о Волке и Зайце снято 16 серий, а о Томе и Джерри – на порядок больше? В чем отличие? Кот гоняется за мышью. Все! Разные ситуации, одни и те же тупые приколы. В поступках нет логики. Джерри действует то как сангвиник, то как холерик, то как маразматик. Нет целостной личности.

А Чебурашка – это личность. От фильма к фильму он развивается, его поступки становятся осмысленными и т.д. Вредная старуха Шапокляк – офигенная личность! Со своими убеждениями и поиском смысла жизни.

Вот здесь и кроется ключевое отличие. Антисоветский маркетинг – это попытка удовлетворить сиюминутную по требность. Советский маркетинг – это создание личностей.

Личности – основа развития. Кем ты хочешь стать? Космонавтом, как Гагарин. Никто не говорил, что когда он вырастет, то будет директором пепси-кольной фабрики. Потому что пепси-кола не влияла на самосознание людей так, как полет Гагарина. Идентификация шла не по товарам, которые ты потреблял, а по личностям, которыми ты себя окружал. Выбор товаров был никаким. Но выбор личностей был огромен.

Личность – она может и поспорить, и по морде дать: у нее есть свое мнение. А целевая аудитория – некая гомогенная масса с минимальным общим знаменателем. Выделил – и долби ее рекламой, пока не опухнет. Или товар не купит.


26 сентября

Советский маркетинг превращает Личность в борца за свою идею. Антисоветский маркетинг берет хорошую идею и концентрирует ее на товаре. В терминах антисоветского маркетинга товар с идеей – это бренд. Какая идея может быть у чая? Вы себе представляете жизнь, посвященную такой идее?

Советский маркетинг концентрирует идею на задаче, которую решает Личность. Продукт, согласно советскому маркетингу, помогает решать задачи. Все. Товар – всего лишь коммуникационный канал. Идеи завязаны на задачу, которую решает Личность. Вот тут и возникает парадокс – товара нет, а бренд есть.

Если задача тривиальная, то бренд не сможет существовать. Если нетривиальную задачу решает не Личность – задача так и останется нерешенной и бренд умрет. Личность решает задачи класса анриал. И бренды получаются очень сильные.

Личность живет решением задач. Так Личность самореализуется – удовлетворяет потребность «brand me!». При решении таких задач Личность контактирует со множеством людей. Обсуждает любые способы решения своей задачи. Даже с людьми, не занятыми непосредственно на проекте, – главное, чтобы этот человек мыслил. С Личности берут пример не только пионеры. В итоге образуется сообщество людей, завязанных на личность и решаемую задачу. При этом система многократно отражает породившую ее личность.

В сообществе, созданном личностью, коммуникации направлены на повышение эффективности его отдельных членов. При повышении личной эффективности членов сообщества повышается эффективность всей группы, а следовательно – скорость решения сложной задачи. Именно поэтому товары и бренды, повышающие личную эффективность, будут обсуждать и рекомендовать друг другу члены сообщества.

Товары и бренды, повышающие личную эффективность, – это не таблетки. И даже не зарядка по утрам. Вспомним: чем сильнее человек как Личность, тем эффективнее он решает поставленную задачу. Бренд должен помогать человеку становиться Личностью. Помогать самореализовываться. Удовлетворять потребность «brand me!». А потребляемые товары или услуги – не более чем форма такой помощи.


30 сентября

Наконец-то выдался свободный день. И тот придется потратить на сборы. По моим подсчетам, в России нас не будет месяцев восемь. Разумеется, вместо того чтобы потратить драгоценные часы на закупку необходимой в условиях «полевого выхода» амуниции, я отправился пить пиво в свой любимый паб. После третьей кружки «Гиннесса» опять потянуло на размышления.

Выбор сотового оператора и пива – это вопросы религии.

Мы уже не выбираем. Выбор предполагает осмысленность действий. Избыток предложения убивает осмысленность.

Мы уже не можем оценить качество товара. Вообще. Даже субъективно. Субъективизм – когда ты принимаешь решение, но некоторых фактов не хватает. Ты подумал и предположил. Результат – субъективно принятое решение.

Сегодня фактов, моделей, тарифов, консультантов слишком много. Сегодня буриданова осла разорвало бы на атомы.

Рационального выбора не существует.

Полагаться на случайность выбора бессмысленно. Случайность тоже придется выбрать. Случайность – это закономерность, о которой ты не знал. И которую придумал. Не ты. Закономерность, в которую ты вляпался, – случайность. Случайность, в которую вляпался не ты, – закономерность.

Не существует даже иррационального выбора. Есть только сюрреалистический выбор. Неосознанный, слабо мотивированный. Но в этом есть свои закономерности.

Старик Маслоу был прав. Людьми движут потребности. Потребность удовлетворять свои потребности. Но люди ленивые!

Буриданов осел не может решить. Люди могут, но им лень! Они не хотят решать.

Есть только одна реальная потребность. Она одинакова почти у всех. Человек, сумевший удовлетворить ее, будет подавать милостыню Биллу Гейтсу. Главная потребность формулируется так.

Создайте мне потребности. Мне лень говорить вам о них. Я буду врать вам на фокус-группах. Я буду говорить, что ваш товар удался, лишь бы отделаться от этих навязчивых девушек. Мне нравятся девушки. Но ваши задают вопросы. Много. Слишком много. Причем дурацких. Мне лень на них отвечать.

Лень. Ключевое слово. На каждой ступеньке пирамиды Маслоу стоит Лень. Мне лень пробовать новые продукты. Мне лень следить за собой. Я пойду в «Макдоналдс». Мне сказали, что это я люблю. Они любят его за меня. Маркетологи

«Макдоналдса». Председатель совета директоров. Этот председатель земного шара. Он что, сам по себе любит «Макдоналдс»? Нет! Сам по себе он любит фуа-гра. А «Макдоналдс» он любит за меня. Он его и есть за меня будет. Только чтоб я деньги платил.

Пробежали по ступенькам – лень, лень, лень. А на вершине красуется Самореализация и… Лень. Люди готовы платить деньги, чтобы кто-то самореализовал их.

Самый честный диалог в магазине:

– Самореализуйте меня…

– Как?

– Ну… баксов на 200—300…

Вы слышите и видите эту сцену каждый день. Слова могут быть разные. Действия могут быть разные. Люди могут быть разные. Смысл один.

Я дам вам денег, только самореализуйте меня.

Бренды дают такую возможность. Потребительские свойства товара не имеют значения. Товар – всего лишь рекламное место для бренда. Тебе продают кусочек бренда. В идеале нужно вообще отказаться от предоставления услуги или товара. Отдал деньги корпорации – получил лычку «Самореализованец второй степени». И свободен! Но пока приходится покупать и товар тоже. В нагрузку к бренду.

Мария Шарапова лупила мячи десять лет. Любая Манька теперь может купить розовый телефон и приобщиться к мировой славе.

Энди Уорхолл говорил про будущее. Он был не прав. Каждый, кто мог купить картину Уорхолла, получал пятнадцать минут мировой славы. Разумеется, это была мировая слава Уорхолла.

Ты покупаешь кусочек чьей-то сбывшейся мечты. Это простой путь самореализации. Самый простой.

Ужас в том, что за тебя придумывают мечту. За тебя достигают мечту. Твою мечту.

Люди сами отдают ее. Так проще. Так легче жить. Посмотрите на тех, кто самореализовался. На тех, кто костьми лег для воплощения своей мечты. Они вне общества. Они в тусовке богатых и знаменитых, но они – вне общества. Общество состоит из тех, кто ленив. Из тех, кто покупает бренды. Из тех, кому лень самореализовываться.

Самое страшное наказание за нелояльность бренду – десоциализация. Бренды – это твои координаты в социуме. Даже движение NO BRAND – это тоже бренд.

Есть только один способ уйти от этого. Самореализовавшиеся люди сами становятся брендами. В науке. В бизнесе. В шоу-бизнесе. Как только ты становишься брендом – ты выпадаешь из социума. Внутри социума положение определяется брендами. А ты сам – бренд. Социум тебя выталкивает.

Самореализация – тяжелейший труд. Брось это дело! Доверься профессионалам! Купи билет на блокбастер и будь крутым! Купи Nike – и ты уже почти Джордан. «Just do it!»

Люди готовы работать в поте лица, чтобы облегчить себе самореализацию. Потому что это дает возможность не думать о ней. Не грузить себя. Люди не любят, когда их грузят. Только они забывают, что легкость бытия тоже может загрузить будь здоров.

Но пока они готовы платить за то, что повысит их профессиональный статус или подарит вдохновение. Такие бренды собирают наиболее выгодных потребителей.

Люди готовы работать и отдать все, чтобы не делать ничего. Парадокс, на котором построена индустрия рекламы и сферы продаж.

Особо внимательные заметили, что в рамках данной формулы потребитель все равно остается ни с чем. Экономическая выгода оказывается вынесенной за скобки. Это не то, о чем должен думать потребитель. Он вообще не должен думать.

Что такое первые советские пятилетки? Обмен вдохновения и самозабвенного труда на возможность самореализоваться.

«Я построил Магнитогорск» – звучит! Причем строили его голыми руками из того, что было под ногами. Сколько менеджеров не спасует перед таким challenge?


16 октября

На «Октоберфесте» встретил Олега Тинькова. До-овольный! Хотя и трезвый. Разговорились. Потрясающий мужик. Он уговорил устроителей «Октоберфеста» подменить пиво! Вся Европа была уверена, что пьет родное, баварское, а на самом деле выхлебала семь миллионов литров пива Tinkof . Потирает руки в предвкушении скандала. Говорит, что это его лучшая рекламная акция после голой задницы, рекламирующей пельмени.


27 октября

Бренды умирают не от старости. Бренды умирают от маразма. Что объединяет умершие бренды? А по большому счету, и неродившиеся? Нереальность историй, которые они нам пытаются рассказывать. Это не о нас. Это не для нас. Это нам неинтересно. Вы умрете, если не будете рассказывать нам истории. Или делать так, чтобы мы их рассказывали друг другу.

Это правило работает на любом потребительском рынке. Сальвадор Дали художник? Он торговец историями. В первую очередь, историей о своей гениальности. Не важно, что он делал. Важно, как он это делал. Каждую секунду он продавал себя. Сколько фамилий сюрреалистов вы назовете? Вот-вот. А он сказал для позиционирования всего лишь одну фразу: «Главное мое отличие от сюрреалистов в том, что сюрреалист – это я».

Бренд – это не набор технологий. Это не товар и не реклама! Это легенды. Образы. Архетипы. Команданте Че? Бренд. Его именем до сих пор называют все: от водки до ночных клубов.

Сколько было Людовиков во Франции? Штук двадцать! А помним Людовика четырнадцатого – «короля-солнце», сказавшего: «Государство – это я!» Фрейду и не снилась такая сублимация.

Бренд живет, пока его истории интересно слушать.

Производители молока, они что, деревню продают? Почему на каждом пакете корова? Спроси любого байкера, что он пил в детстве. Он тебе скажет: молоко. Почему? Потому что молоко – это промежуточный этап от титьки к пиву.

Производители молока продают детство! Детство! А не домик в деревне! И «Простоквашино» – это автомат по продаже детства. Советского. Осталось только поделить поле молочного детства. Детство с трансформерами. Детство для космонавтов. Детство для мушкетеров. Кто кем в детстве хотел стать? Но бывают и проколы: никто, даже Чубайс, не хотел стать рыжим Апом.

Кто создает бренды? Бренд-менеджер? Он таки да сочиняет эти истории? Да он просто бюджет осваивает! По шаблону. В прошлом году было? Сделаем в этом!

Самая главная потребность не удовлетворена! Народ со времен Римской империи хочет зрелищ! Твое уникальное торговое предложение – это всего лишь истории. Качество не попробуешь на зубок. И если сказать, что в банке кровь мертвых помидоров, никто не будет пить томатный сок. Можете не сомневаться.


2 ноября

Голландия такая маленькая, что самолеты вынуждены летать косяками. Поселились в гостинице. Осваиваемся.


11 декабря

Ездил на «Рынок чудес» в Венеции. Такой же блошиный рынок, только блохи попородистее будут. Огромный рынок лишних долларов. Вот она, волшебная сила пиара – пара наших

«потомков белой эмиграции» распродала за два дня четыре трейлера всякого хлама. Только табличку на пяти языках поставили: «Запчасти от коммунизма». На ура шли копии маузера им. Дзержинского и ледоруба им. Троцкого.

Приснился айсберг. К чему бы это?

В Венеции невозможно жить. Ты обречен быть гостем. Ты можешь быть богатым, уважаемым, любимым и желанным, но всего лишь гостем. Венеция слишком красива. За красоту ты готов простить ей все – мерзкую дождливую погоду, гондольеров, полностью оправдывающих свое русское созвучие, жадноватых до твоих денег и твоей дамы. Но… Кофе? Утром? В постель? Любимый, я же Ве-не-ци-я!

Венеция похожа на стареющую, но все еще красивую проститутку, на которую у тебя до сих пор нет денег. Она заставляет восхищаться собой, делать себе комплименты, а потом пойти и развлечься другим, более доступным тебе способом.


15 декабря

Официальное открытие экспозиции в LeninLand. Студия Диснея долго кочевряжилась: «Дадим в арэнду, не дадим в арэнду». Бабловскому это надоело, и он скупил контрольный пакет акций студии: у Константина Ферста 6 декабря намечался день рождения – чем не подарок?

Опра Уинфри нашла внучку невинно убиенной цесаревны Анастасии. Рейтинг зашкаливал. На ее шоу плакала вся Америка. Даже Бабловский всплакнул, глядя на царственные черты темнокожего лица.


14 января

Отмечали Старый Новый год. Все Карибское побережье в шоке – к ним приплыл живой айсберг. Экспозиция дополнилась стендами о подвигах папанинцев, а Слава Полунин показал Lenin’s Snow Show о зимнем субботнике на Красной площади. Серьезные ребята из Колумбии были потрясены – они долго переспрашивали, выясняя, действительно ли snow лежит на streets. От слова sugrob пришли в восторг, особенно когда переводчик объяснил им, что sugrob – it’s a fucking big pile of snow ou td oor. Долго приглашали к себе. Наша служба безопасности тактично и долго отказывалась.


7 февраля

Середина дня. Обсуждали с Ферстом идею реалити-шоу

«Последний герой ВКП(б)». Ферст сказал, что арендовать для съемок Кремль – не проблема. Проблема – выгнать игроков из властных кабинетов после съемок. Я согласился с ним: в России во власть рвались ради процесса, а не ради результата.


Влад Шевцов, Михаил Болгов


Книга «День GEE. Хроники проекта “Последняя гастроль”» выходит в начале 2007 года в издательстве «Гелеос».

Влад Шевцов как автор и продюсер книги будет рад вашим отзывам. Написать ему можно по адресу: vladshevtsov@mail.ru

Менеджеры бывают разные…

Аквариумные рыбки. Должностная инструкция

http :// www . e – xecutive . ru / friday / article 1216/


«Утверждаю»


___________________

Директор Службы управления персоналом


____________________

дата


ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ


Фамилия, имя, отчество

Рыбки в аквариуме

Отделение (Служба)

Служба управления персоналом

Отдел

Должность

Рыбки Аквариумные комнатные

Непосредственный руководитель: Иванов Иван Иванович


Общие положения

Рыбки осуществляют свою деятельность в соответствии с документацией системы качества, действующей в Компании.


– Рыбки в составе: Попугайчики – 1 шт., Сомики – 2 шт., Барбусы – 12 шт. – служат для создания благоприятной рабочей атмосферы в помещении Службы управления персоналом (к. 210).


– Рыбки принимаются на работу по предварительному согласованию со стороны менеджеров по персоналу Службы.


– Рыбки увольнению не подлежат, за исключением случая применения статьи 29 КЗоТ РФ – «Исключение из списков в связи со смертью».


– Рыбки в своей деятельности руководствуются Данной должностной инструкцией, приказами и распоряжениями по компании, а также Положением о Службе управления персоналом.


– Рыбки непосредственно подчиняются Иванову Ивану Ивановичу.


– Рыбки должны знать место расположения аквариума, часы кормления и расположение растительности в аквариуме.


– Рыбки должны равномерно плавать по всей территории аквариума, перемещаясь в трех направлениях, доставляя тем самым визуальное, моральное и эстетическое наслаждение работникам Службы.


– Рыбки не обладают замещающим лицом.


Квалификационные (профессиональные) требования


– Образование – природное, врожденное. Предпочтителен опыт предыдущей работы в аквариуме в крупной мультинациональной корпорации.


– Предпочтительные личные качества – аккуратность, неконфликтность, стрессоустойчивость.


Основные задачи и функции


– Выполнение функций по обеспечению благоприятного психологического и морально-эстетического уровня в помещениях Службы управления персоналом.


Задачи на текущий год


– Основная задача на текущий год – обеспечение спокойной работы Службы управления персоналом, посетителей Службы из числа сотрудников и/или гостей Компании, снятие стресса у сотрудников и предупреждение конфликтов в коллективе.


– Внедрение устойчивой плавной работы с системой R/3, особенно в части мероприятий по обучению и развитию сотрудников.


– Обеспечение общей спокойной и прод уктивной работы сотрудников Службы, равно как и благоприятного морально-эстетического климата.


Обязанности


Комплекс обязанностей Рыбок включает в себя:

– Равномерное движение по территории аквариума, игры друг с другом, легкую активность, связанную с передвижением в аквариуме.


– Обеспечение собственного внешнего вида на высоком эстетическом уровне, с наличием красочной палитры и переливающихся цветов.


– Изредка допускается проявление повышенной активности, выраженной в ускоренном плавании по акватории аквариума, соревновании на скоростное передвижение и взаимных состязательных заплывах.


Права


– Рыбки имеют право на труд, выражающийся в каждодневном выполнении своих естественных природных функций, движении и развитии, получении и поглощении пищи и др.


– Аквариумные рыбки имеют право на отдых – во внерабочее время, с 19:00 до 10:00 следующего дня. Так же как и другим сотрудникам Службы управления персоналом, Рыбкам Аквариумным предоставляются два выходных дня: суббота и воскресенье.


– Рыбки имеют право обращаться к своему непосредственному руководителю по всем вопросам, связанным с производственной деятельностью, а также по личным вопросам, способным оказать существенное влияние на выполнение производственных обязанностей.


Взаимосвязи


– Рыбки Аквариумные взаимодействуют с непосредственным руководителем – менеджером по обучению и развитию персонала – по ряду вопросов, связанных с непосредственным выполнением своих производственных обязанностей.


– Рыбки могут взаимодействовать с другими сотрудниками Службы управления персоналом, а также с посетителями производственной территории Службы.


Ответственность


– Рыбки Аквариумные несут ответственность за выполнение вышеперечисленных функций в обозначенные сроки и в строгом соответствии с Политикой Качества, принятой в Компании

.

– Рыбки несут дополнительную ответственность за создание и поддержание благоприятной рабочей атмосферы в Службе управления персоналом.


Подписи:


Руководитель Отделения (ФИО)


подпись


«С инструкцией ознакомлены и согласны»


Рыбки (ФИО)

подпись


Дата ознакомления:


Дмитрий Анисимов

Никто не даст нам избавленья, или Сколько стоит рекомендация?

(Стенограмма выступления на митинге сообщества E-xecutive в защиту прав добросовестных рекомендателей)


Что есть для любого бизнеса довольный клиент? Думаю, сегодня уже все согласны с тем, что такой клиент есть «главная и непреложная ценность» этого самого бизнеса, его цель и достояние, предмет гордости и заботы, источник доходов и объект инвестиций. Многочисленные программы customer’s loyalty и дорогущие CRM-системы, концепции маркетинга «один на один» и маркетинга на основе баз данных, PR-подразделения, когорты менеджеров и вице-президентов призваны ежечасно заботиться о сохранении и приумножении этого актива, его охране от набегов соперников и (упаси Бог!) случайно вспыхнувшего интереса к конкурирующей торговой марке.

Обходится все это бизнесу в огромные деньги, а вот чем реально возвращается? Ну ясно чем: повторными покупками (конкретными деньгами) и распространением позитивной информации, или, проще говоря, – рекомендациями новым потенциальным клиентам.

Сколько стоит рекомендация довольного клиента? Вряд ли кто-либо станет отрицать, что много. Ну очень много! Тут вам «в одном флаконе» и позитивный имидж, и правильный PR, и новые клиенты, которые суть – те же деньги, плюс (потенциально) следующие рекомендации.

Многие бизнесы уже вплотную подступают к активному использованию рекомендаций. Грамотный страховой агент обязательно попросит рекомендовать его сервис вашим друзьям и коллегам, практически на любом сайте вы найдете кнопку «Послать другу», а производитель дорогого коньяка даже вложит специальный дисконтный купон в именное письмо, направленное в ваш адрес в благодарность за очередную покупку.

И вот тут – стоп!

Конечно, я как довольный клиент с радостью порекомендую друзьям и своего страхового агента, и хороший интернетмагазин, и роскошный коньяк, и свой фитнес-клуб с морским бассейном, и уютный ресторанчик, в котором ужинал вчера с партнером, и свой мобильник, книгу, фильм… – короче, все, что мне действительно нравится и чем я сам регулярно и с удовольствием пользуюсь. Уверен, уважаемые члены сообщества, что точно так же поступите (регулярно поступаете!) и вы, оказавшись при случае в роли довольного клиента. Да в хорошей компании, да за теплой беседой, да под правильную закуску…

(Одобрительный гул в зале.)

И что потом?

Доверившись нашим с вами, уважаемые члены сообщества, советам, десятки друзей, коллег, родственников и знакомых явятся по рекомендованным нами адресам и с большой вероятностью оплатят товары и услуги (безусловно, качественные!) самых различных производителей. Финансовые департаменты этих производителей подсчитают выручку, их менеджеры по продажам получат свои комиссионные, маркетинговые подразделения – премии, вице-президенты – бонусы… А мы? Как же мы?! Ведь это мы с вами проделали всю самую сложную маркетинговую работу – пересказали фильм, расписали прелести фитнес-клуба, затащили друзей в ресторанчик, угостили коньяком. И что? Что значит – «ничего»? Ну хотя бы спасибо за весь этот титанический и практически ежедневный труд, а?!

Нет, так дело не пойдет!

Вниманию всех осознавших воцарившуюся в мире несправедливость членов сообщества E-xecutive, и не только! Есть предложение – объединиться под лозунгом: «Всякая рекомендация может и должна быть оплачена!» и единым фронтом выступить в защиту своих попранных интересов. Давно пора потребовать справедливого раздела маркетингового пирога, узурпированного всякими разными PR-подразделениями и рекламными агентствами. Даешь вознаграждение всем героям рекомендательного труда!

(В зале становится шумно. Слышны крики «Даешь!», аплодисменты, свист и возмущенные возгласы.)

Тем более что механизм такого вознаграждения прост и подсказан нам самой нашей историей. Помните систему распределения, функционировавшую в социалистические времена? Движение огромных товарно-материальных ресурсов (причем самых высококачественных!) осуществлялось тогда посредством маленького блокнотного листка, сопровожденного примерно такой вот фразой: «Зайдешь в магазин, спросишь Сан Саныча, передашь эту записку, скажешь – от Петрова».

Так вот: используем исторический опыт, адаптируем его к новым условиям, открываем проект и создаем на базе сообщества E-xecutive «Клуб довольных покупателей» (название пока условное – будет повод провести конкурс).

Модель Клуба проста (рис. 1 ): с одной стороны – Партнеры (поставщики качественных товаров и услуг), с другой – Члены клуба, этих самых товаров и услуг потребители (они же – рекомендатели).

Устав Клуба в основе своей также прост:

– Поставщики обязуются предоставлять специальные скидки на свои продукты как членам Клуба, так и всем покупателям, пришедшим по их рекомендации, плюс выплачивать рекомендателям некоторое вознаграждение (например, процент от сделки);

– члены Клуба обязуются быть искренними и рекомендовать только тех Партнеров, товарами/услугами которых они сами пользуются и которыми они действительно довольны.


E-xecutive. Пятничный менеджер. О менеджерах в шутку и всерьез

Чтобы организовать в системе «Партнер—Клуб—Член» правильное взаимодействие, эмитируем красивые дисконтные чековые книжки (современный аналог той самой записки) и раздаем их всем членам Клуба. Возлагаем на Клуб разработку подробных «правил игры», контроль над их соблюдением участниками процесса, а также осуществление всех расчетов между ними.

Дальше – опять все просто:

1. Член сообщества вступает в Клуб, проходя определенную процедуру регистрации и открывая в Клубе личный лицевой счет, Поставщик становится Партнером, подписывая соответствующий договор (рис. 2 ).



E-xecutive. Пятничный менеджер. О менеджерах в шутку и всерьез

2. Член Клуба рекомендует своему другу (знакомому) приобрести товар или услугу Партнера. При этом член Клуба выписывает и широким жестом дарит другу красивый дисконтный чек, предоставляя ему, таким образом, право получения специальной скидки на товар/услугу Партнера (рис. 3 )



E-xecutive. Пятничный менеджер. О менеджерах в шутку и всерьез

3. При оплате покупки друг предъявляет свой дисконтный чек, получая от Партнера соответствующую скидку – фактически оплачивая этим чеком часть стоимости продукта (рис. 4 ).



E-xecutive. Пятничный менеджер. О менеджерах в шутку и всерьез

4. В конце недели/месяца Партнер пересылает в Клуб дисконтный чек, сопровождая его информацией о совершенной покупке, сумме сделки и величине предоставленной скидки. Партнер также перечисляет Клубу вознаграждение в размере, установленном соответствующим договором. Клуб зачисляет на лицевой счет члена Клуба часть полученной от Партнера суммы в качестве благодарности за результативную рекомендацию (рис. 5 ).



E-xecutive. Пятничный менеджер. О менеджерах в шутку и всерьез

Естественно, любой человек, воспользовавшийся рекомендацией, также может стать членом Клуба. Чек при этом, кстати, может существовать как в форме красочного бланка, так и в виде электронного письма со специальным кодом, обрабатываемым партнерскими интернетмагазинами.

(В зале возгласы: «Даешь e-commerce!» Владельцы интернетмагазинов пытаются протиснуться поближе к трибуне.)

Вопросы чекооборота, налогообложения и юридического оформления системы отношений, безусловно, решаемы. Главное, что с началом реального оборота в этой системе формируется совершенно новое маркетинговое пространство, ориентированное на доверительное взаимодействие продавцов, потребителей и рекомендателей. В рамках этого пространства Партнеры получают новых клиентов и возможность по-новому строить отношения со своими покупателями-членами Клуба, а мы с вами наконец – заслуженное вознаграждение за каждую результативную рекомендацию.

(Зал отзывается восторженными возгласами и гулом одобрения.)

Теперь пусть мне кто-нибудь ответит: если все так просто и взаимовыгодно, то почему это до сих пор не работает? Почему наш героический рекомендатель, способный чуть ли не в одиночку выполнить работу целого маркетингового департамента и решить судьбу любого достойного продукта, до сих пор не является главным объектом внимания маркетологов и ключевой темой обсуждения на советах директоров крупнейших корпораций? Может быть, существуют какие-то подводные камни? проигравшие? кто-то против?

Клуб. Ну тут все понятно – он сеет во все стороны благородную идею «Поделись с другом – подари ему возможность выгодно приобрести то, чему сам рад» и постоянно пополняется новыми довольными покупателями. Ясное дело – за.

Члены Клуба. Имеют счастливую возможность приобретать качественные товары и услуги по специальным ценам, делиться этой возможностью с друзьями, родственниками и коллегами да еще и получать вознаграждение за все вышеперечисленные удовольствия. Эти тоже вряд ли против.

Друзья, родственники, коллеги и прочие. Вдруг ни с того ни с сего получают не только дельный совет по вопросу приобретения нового мобильника ко дню рождения любимой тещи, но еще и возможность сэкономить при его покупке. Сомневаюсь, чтобы они запротестовали.

Партнеры. С минимальными затратами включаются в автоматически работающую на них программу loyalty в отношении постоянных потребителей, плюс в спешном порядке нанимают дополнительный персонал, чтобы справиться с потоком новых клиентов, обратившихся к ним по рекомендации. Правда, цена всех этих плюсов – суммы гонораров рекомендателям, но, если разобраться, суммы эти по сути – не что иное, как сэкономленный рекламный бюджет. Тем более что в отличие от традиционной рекламы гонорар за рекомендацию выплачивается не до продажи продукта, а после того, как выручка уже попала в кассу (а если не попала в кассу – то и не выплачивается). Уверен, что в этой группе найдется огромное количество сторонников проекта.

(Одобрительный гул в зале.)

Итак, кто у нас в оппозиции? Те самые злобные рекламные агентства, менеджеры по продажам, маркетинговые подразделения и вице-президенты, которые сами премии и бонусы за рост продаж делят, а нас с вами, добросовестных рекомендателей, замечать не желают!

(В зале отчетливо чувствуется возникшее напряжение. Наиболее несдержанные начинают интересоваться профессией соседа.)

Короче. Я призываю всех членов сообщества E-xecutive со дня этого митинга и до создания полноценной системы вознаграждения рекомендателей не только никому ничего не рекомендовать, но и вообще воздержаться от каких бы то ни было покупок у всех этих неблагодарных производителей! Пусть попляшут без наших денег! Пусть попробуют обойтись без новых клиентов, которых сегодня мы поставляем им «за здорово живешь»!

Позор тормозителям маркетингового прогресса! Долой узурпаторов комиссионного вознаграждения! Никаких бонусов вице-президентам! Даешь достойную благодарность скромным труженикам бытовой рекомендации!!

(Под свист и аплодисменты выступающий покидает трибуну. На ходу отвечает на вопросы обступивших его олигархов, раздает проект устава Клуба и приглашения на собрание инициативной группы по подготовке учредительных документов.)


Борис Нэлин

Как правильно выбрать и купить HR-менеджера


В этой публикации будут рассмотрены решения, предлагаемые современным рынком HR для российского малого и среднего бизнеса, то есть для компаний с российским менеджментом численностью от 50 до 500 сотрудников.

Основные модельные ряды, предлагаемые современным рынком, таковы: «кадровик», «массовик-затейник», «мать Тереза», «психотерапевт», «консультант-теоретик», «бизнесаналитик» и «чекист». Отдельно будут рассмотрены модели «девочка», «универсальный менеджер», а также модели импортного производства. Цены – московские.

Предупреждение! Использование HR’а не по назначению приводит к непредсказуемым результатам. Пожалуйста, ознакомьтесь с предлагаемой инструкцией и действуйте в соответствии с ней.

Модель «Кадровик»

Дженерики: начальник отдела кадров, инспектор по кадрам.

Способен к тщательному и скрупулезному ведению кадровой документации, лучшие представители этого модельного ряда позволят вам забыть о трудовых договорах, приказах по личному составу и учетных формах.

«Кадровик» полезен в случаях, когда ваша бухгалтерия откровенно не справляется с кадровыми вопросами, когда вы не знаете, кто и когда ходил в отпуск, а ваши подчиненные не в курсе, какую официальную должность они занимают. Настоящий «кадровик» традиционно не ориентируется в вашем бизнесе и не понимает в финансах, но в состоянии правильно оформить «серые» отношения с сотрудниками. Трудовая инспекция ему не страшна. Настоящий «кадровик» не подлежит переучиванию, ибо ценен сам по себе. Встречается в последнее время достаточно редко.

Особенности покупки. Обязательно согласуйте вашу покупку с финансами/бухгалтерией – именно с ними ваш «кадровик» чаще всего будет иметь дело.

Габариты . Хороший «кадровик» сдержан, замкнут, предельно аккуратен, обладает хорошим почерком (все это вы увидите по тому, как заполнена анкета), лишен амбиций.

Мужчины до 40 лет в качестве «кадровика» несостоятельны – лучше брать женщину средних лет. Обязателен большой стаж работы в бюрократических структурах.

Особенности эксплуатации. После покупки «кадровика» вам необходимо будет приобрести сейф для хранения трудовых книжек.

Как отличить подделку? Настоящий «кадровик» способен наизусть цитировать Трудовой кодекс; спросите его об обязательных пунктах трудового договора – и он без запинки ответит; наконец, задайте ему действительно ключевой вопрос: «Какие кадровые мероприятия должны быть проведены в связи с покупкой организацией автомобиля?» Правильный ответ: «Всех военнообязанных сотрудников надо поставить на учет в военкомате».

Стоимость. 500 долларов.

Вывод. Если у вас нет HR’а и вы не знаете, зачем он нужен, – купите «кадровика». Эта покупка избавит вас от кучи проблем.

Лучшее сочетание цена/качество.

Модель «Консультант-теоретик»

Дженерики: HR-директор, директор по развитию, business process improvement manager.

Внимание! Если вы не занимаетесь консалтингом, к вам никогда не придет консультант. К вам придет «консультанттеоретик».

Он хочет реструктуризировать ваш бизнес. Он много знает. Он очень много знает. И у него есть дипломы. Много дипломов. Вы не знаете столько слов, столько у него дипломов.

Для обозначения всех его степеней и научных знаний не хватает алфавита. Поэтому он использует цифры. В смысле цифры в графе «Ожидаемый уровень заработной платы».

За это он вас всему научит. Он расскажет, как правильно. Вы узнаете много новых слов и выражений – вам будет не стыдно показаться в приличном обществе. Вы станете образованным человеком (ну не таким, конечно, образованным, как «консультант-теоретик», но ваши менеджеры, возможно, перестанут понимать вас; не волнуйтесь – не любить они станут его).

Особенности покупки. Покупайте «консультанта-теоретика», если вам опостылел скучный «кадровик» или сломалась модель «девочка». Имейте в виду, что свои зарплатные ожидания «консультант-теоретик» рассчитывает по формуле: 50 долларов за час консультаций (то есть около 2000 долларов за неделю). Не бойтесь его огорчить – начните торговлю с цифры на порядок меньше, и он согласится. И не берите его в штат. Ибо консультант, как и поэт, хорош, когда он голоден и свободен (наверное, поэтому так мало хороших).

Не согласовывайте покупку консультанта ни с кем. Наоборот – держите его в рукаве.

Покупать эту модель лучше перед началом реструктуризации или сокращения – потом вы всем скажете, что это придумал и так идиотски воплотил консультант. Ему же все равно – все ваши менеджеры его возненавидят уже через неделю.

Габариты . Хороший консультант очень хорошо выглядит. Их делают из редкого сырья – золотой-молодежи-котораяхочет-работать. Смело требуйте дорогих часов, эксклюзивных галстуков и не соглашайтесь на покупку, если модель не укомплектована по крайней мере Porshe.

Особенности эксплуатации. Да не интересен ему HR – он хочет развивать и реструктуризировать бизнес, но непродвинутые чудаки не берут его, опытнейшего специалиста двадцати трех лет, директором по развитию в нефтяной холдинг… Ну не берут. Поэтому от безысходности он согласен хотя бы и на HR. Не заставляйте его что-то реализовывать – над вами будет смеяться вся его продвинутая тусовка! Он же «консультант-теоретик», а не реализатор!

Чуть не забыл. Эта модель отличается наименьшей продолжительностью жизни; но за 3—4 месяца вы успеете узнать достаточно много нового (и заодно под шумок проведете сокращение), чтобы не жалеть о покупке.

Как отличить подделку? Достаточно задать три вопроса. Спросите его, в каком клубе он проводит сегодняшний вечер, с кем он проводит вечер и где бывает Икс (в смысле любая пришедшая вам в голову знаменитая фамилия). Интерпретация ответов проста: если вы не услышали фамилий из сегодняшних новостей, то перед вами грубая подделка.

Стоимость. Дешевле чем за 1000 долларов не соглашайтесь!

Вывод. Если у вас нет времени на MBA – купите консультанта, и вы сможете прямо на рабочем месте прослушать основные курсы всего за 3—4 месяца.

Заодно узнаете, что теперь модно, и будете в курсе светской жизни.

Модель «Мать Тереза»

Дженерики: начальник отдела кадров (персонала), менеджер по персоналу, психолог.

Модель выпускается только в женском варианте.

«Мать Тереза» способна выслушивать, понимать и сочувствовать. Заступаться, вытирать слезы и успокаивать. Давать надежду, тушить конфликты и достигать компромиссов. «Мать Тереза» не может быть слабой – она призвана защищать. И сила ее не в статусе или должности, а в том, что она все про всех знает – в смысле про всех детей, племянников, жен и их детей тоже.

Она строга, но справедлива. Попавшим к ней в немилость лучше на коленях испросить прощения и пощады.

Она не приемлет систем, ибо все люди для нее уникальны. Ее мышление строится на эмпатии и сопереживании, и так она принимает решения, а принимая, добивается их выполнения, поскольку невыполнение обещаний перед сотрудником для нее – моральная смерть. Не ставьте ее в такую ситуацию.

Она ждет от вас того же, что и от всех, – посвящения в семейные тайны, признания вашей слабости и обращения за поддержкой. Если вы не откажете ей в такой малости, она возьмет под свое крыло и вас. И тогда вы не найдете человека преданней и лояльней.

Особенности покупки. Такую модель невозможно приобрести даже у самых что ни на есть авторизованных дилеров, она не встречается на распродажах, не выставляется на аукционы… Она заводится. Сама по себе. Просто в какой-то момент вы понимаете, что у вас завелась «мать Тереза». Отдайте ей HR, и она будет на своем месте. Отдайте ей финансы, секретарей, потом отдайте производство и продажи – она справится. Отдайте ей свой бизнес (потому что он уже не ваш), и вы приобретете надежду, понимание и душевное спокойствие.

Габариты . «Мать Тереза» – сильная личность. Это Женщина с большой буквы. У нее хорошо устроены дети, племянники заведуют вашим филиалом, а невестки сидят в бухгалтерии. Ей больше тридцати, у нее нет возраста, и она точно знает, как кому лучше.

Особенности эксплуатации. Не противьтесь судьбе. Ее внуки продолжат ваше дело (если оно того стоит). В любом случае она уйдет после вас.

Как отличить подделку? Настоящая «мать Тереза» живет эмоциями и осознанием своей нужности людям, поэтому никогда не устанавливайте никаких правил, кроме деклараций, – вы лишите ее смысла существования. Вы должны понимать, что все будет теперь по-другому.

Позвольте пример. Допустим, мы делим премию продавцам. Допустим, что два продавца продали одинаково по всем параметрам. Каково соотношение их премий? Ваш нормальный ответ – обоим одинаково. А вот и неправильно!

Ведь первый – молодой и неженатый, живет с родителями, а у второго – трое детей от четырех браков, остеохондроз, давление и долги за машину. Кому нужнее? Правильно – второму.

Еще пример.

Сотрудник хочет пойти в отпуск. По графику. Закончив все дела. Вы думаете, что он может просто взять и пойти в отпуск? То есть взять написать заявление и уйти? Не поговорив, не рассказав о том, куда и с кем он едет? Да после такого он лучше бы и не возвращался из своего отпуска!

Теперь вы знаете, как определить, завелась у вас настоящая «мать Тереза» или еще нет.

Стоимость. Любая сумма, которую вам не жалко отдать за спасение собственной души.

Выводы. Если у вас нет HR’а, но завелась «мать Тереза» – сделайте ее HR’ом. И не мучайтесь – ищите работу.

Модель «Чекист»

Дженерики: начальник общего или административного отдела, советник по безопасности и кадрам, просто «советник», «настоящий полковник».

Способен к тщательному и тотальному контролю над сотрудниками, принципиально не отличает их личную жизнь от работы, не может жить, кого-нибудь тотально не контролируя.

В кадрах или HR не разбирается – да и зачем? Главное, чтобы «проверенные люди работали под контролем».

Если у половины ваших сотрудников темное прошлое, или у вас есть проблемы с внутренней безопасностью, или вам кажется, что никто не работает, все вас обманывают и уже давно пора навести порядок, – вам действительно нужен «чекист».

Особенности покупки. Обязательно согласуйте вашу покупку со службой безопасности – или они неизбежно станут конкурентами.

Габариты . Мужчина средних лет, сдержан, замкнут, предельно аккуратен, обладает пронизывающим взглядом, никогда не расстается с папкой-портфелем (там секретные материалы), характер нордический, способен много выпить, имеет опыт работы в соответствующих службах. Если на роль «чекиста» вы берете женщину, то должны понимать, что с очень большой вероятностью полученные ею сведения будут употреблены на сплетни и сугубо женские интриги (в том числе и против вас).

Предупреждение. «Чекист», как правило, абсолютно лоялен, но это не мешает ему собирать компромат и на вас, равно как и получать откаты – их он воспринимает как вполне легитимную премию.

Особенности эксплуатации. Обязательно требует покупки систем наблюдения и/или контроля допуска. В течение испытательного срока обязательно разоблачит шпиона или найдет темные факты в биографиях кучи сотрудников.

Очень хорошо уживается c «кадровиком» – вместе они составят хороший рабочий тандем, который способен решить (несколько на свой лад) почти все кадровые (но не HR!) проблемы.

Как отличить подделку? Очень скоро вы поймете, что вопросы здесь задаете не вы. Это ключевое отличие. Вас будут спрашивать о том, какие группировки на вас наезжают, как у вас построена охрана, все ли сотрудники проверены, как организован контроль. На ваш ключевой вопрос «Что надо сделать, прежде чем принять человека на работу?» правильный ответ «чекиста»: «Пробить по базам».

Стоимость. 500 долларов. Остальное он доберет сам.

Вывод. Настоящий «чекист» в экстренной ситуации вспомнит, что на самом деле он занимается только кадрами, поэтому не доверяйте ему безопасность. Но если у вас хронические проблемы с дисциплиной, «чекист» – единственный, кто может вам помочь.

Модель «Девочка»

Дженерики: секретарь со знанием кадрового делопроизводства, офис-менеджер, специалист по персоналу, тренингкоординатор.

«Девочка» – она и есть девочка. Аккуратная, работоспособная, коммуникабельная и ответственная. Знает ПК. Мотивированна.

«Девочка» может все, поскольку не знает, как это сделать.

Но и вреда от нее никакого.

Еще «девочка» способна занимать место (типа у нас тоже HR есть), выполнять простые поручения и разгребать бумаги на вашем столе.

Особенности покупки. Берите «девочку» только из хороших рук. Покупка «девочки» на стороне лишает вас возможности оказать услугу приятелю, взяв ее на работу.

Габариты. 90-60-90, резва, инициативна, хорошо смотрится в интерьере и имеет светлый окрас шерсти.

Мальчики в качестве «девочки» несостоятельны. Не берите грустную «девочку» или «девочку» с психологическим образованием – они наводят тоску.

Не берите «девочку» с очень хорошим экстерьером – теперь это не модно.

Особенности эксплуатации. К сожалению, «девочка» – не очень долгоиграющая модель, но при хорошем уходе и бережном обращении она будет радовать ваш глаз по меньшей мере 10—12 месяцев.

Отличить подделку в случае с «девочкой» очень сложно: сначала просто доверьтесь рекомендателям, потом попытайтесь научить «девочку» 2—3 несложным командам; в конце концов, если сильно мешает, отправьте ее получать очередное образование – именно эта модель в наибольшей степени стремится к знаниям.

Предупреждение! Мы не рекомендуем вам приобретать двух «девочек» – этот тандем способен переключить работу всей компании исключительно на устройство своей личной жизни.

Стоимость. До 500 долларов.

Вывод. Если у вас нет HR’а, а друг просит пристроить «девочку» – не отказывайтесь, она с большой вероятностью выйдет из строя раньше, чем вы от нее устанете.

Модели импортного производства

Модели импортного производства давно и вполне заслуженно пользуются неизменно высоким спросом у российских покупателей. Но, к сожалению, также неизменно и разочаровывают их особенностями своей эксплуатации.

Позвольте дать несколько рекомендаций, чтобы не было мучительно больно.

Чем хороши импортные модели?

Они все знают. Они действительно все очень хорошо знают. У них опыт работы в правильных условиях. Они честны. Они открыты. Они говорят очень правильные слова и так же поступают.

Но, как правило, российские покупатели хотят, чтобы правильные импортные HR’ы принесли им правильную систему. Здесь возникают проблемы.

Импортные HR’ы умеют правильно поступать в условиях правильных систем, они с удовольствием расскажут вам, как выглядит и функционирует правильная система. Но они, за редчайшим исключением, не в состоянии построить систему сами. Они не сталкиваются с такой задачей в принципе, так как либо получают все необходимое сверху из центрального офиса, либо зовут консультантов.

Поясним на примере. Вы ставите перед импортным HR’ом тривиальную задачу переделать систему мотивации для sales.

Его действия:

1) просит вас ознакомить его с «Политикой в области компенсаций» (это такой большой документ) и соответствующими методическими указаниями;

2) спрашивает, какой у него бюджет для консультантов;

3) приносит вам документ, где написано, как это было на его прошлой работе.

Если эти варианты вас устраивают – отлично, если нет – не заставляйте человека делать все это самостоятельно. Он вас не поймет и обидится.

Вывод. Если вы не готовы к бюджету для консультантов (речь идет о десятках тысяч долларов) и не хотите воспроизвести систему HR по образу и подобию той, что была на его прошлом месте работы, то вы друг друга не поняли…

Предупреждение. Когда вы покупаете российскую модель или модель совместной сборки, вы обычно даже не задумываетесь о сервисном обслуживании: по умолчанию считается, что к окладу полагается отпуск – и в общем-то все. Совсем иначе дело обстоит с моделью импортной – она очень требовательна к условиям эксплуатации, и тут по умолчанию считается, что к окладу полагаются: страховка, расходы на автомобиль, обучение за ваш счет, обязательная оплата сверхурочных, оплата участия в клубах и конференциях…

Запомните! Импортные модели не подлежат эксплуатации в течение недели, с понедельника по пятницу, – они должны развиваться: то есть в среду – профессиональный клуб, в пятницу – семинар, в четверг… Надеюсь, вы понимаете, что за все платите вы и что сервисное обслуживание нельзя доверить неавторизированным сервисным центрам?

И последнее. В импортных закромах тоже существует специализация: «кадровик», «массовик-затейник», «мать Тереза»,

«консультант-теоретик», «бизнес-аналитик» и т.д., но она гораздо менее выражена. Здесь более правильно говорить о специализации функциональной: рекрутинг, тренинги, компенсации и т.д.

Стоимость. Не смешите людей, не предлагайте меньше 25 тысяч долларов годовых (но это только оклад).

Надеюсь, что приведенные советы позволят правильно выбрать по стоимости владения, эксплуатации и тактикотехническим характеристикам подходящего именно вам HR’а и долго наслаждаться его бесперебойной работой.

В дальнейшем мы расскажем вам о «бизнес-аналитике», «психотерапевте», «универсальном менеджере» и (хит сезона!) «массовике-затейнике».


Дмитрий Володин

Корпоративный Штирлиц


Master of Business Administration, усердный работник, примерный семьянин… Наш собеседник вполне мог бы быть образцово-показательным «белым воротничком», усердно трудящимся во имя процветания родной корпорации. Если бы не одно «но». Его вторая профессия – корпоративный шпион.


От редакции. Самый ценный товар – это информация. На что только не идут бизнесмены, чтобы получить сведения о конкуренте, – и корпоративный мусор изучают, и сотрудников подкупают, могут даже кражу со взломом устроить. Высший пилотаж – обзавестись собственным агентом влияния в конкурирующей фирме. Такие «разведчики» на вес золота. Они не устраивают диверсии, не крадут документы – они влияют на решения. Хотя при необходимости и подскажут «своим», через кого легче получить требуемые сведения, кого «подвербовать» на саботаж… Откровения вот такого корпоративного Штирлица мы и публикуем. Конечно, рассказ может показаться несколько «героизированным» и «романтизированным». Но не судите нашего героя строго: после долгих лет двойной жизни в душе накопилось столько, что ему просто необходимо высказаться, поделиться наболевшим, а может быть, и оправдаться…

Начало начал

Честно говоря, «шпионские игры» меня никогда не привлекали. По крайней мере стать разведчиком я в детстве не мечтал. Окончил экономический факультет МГУ с отличием и устроился ассистентом в одну из аудиторских компаний тогда еще «большой шестерки». Первое время работа казалась интересной, но через несколько месяцев я заскучал: профессия аудитора оказалась не для меня. Начал задумываться о дальнейшем пути. Стало ясно: чтобы сделать по-настоящему успешную карьеру, весьма желательно (и даже необходимо) пройти учебу и стажировку в США или Европе. После этого вырисовывалась возможность получить должность, на которую обычно назначали экспата. Однако денег на западную бизнес-школу у меня тогда не было (и думаю, не было бы еще долго). Но тут появились они…

Мне позвонили из хедхантингового агентства (название которого я не слышал ни до, ни после) и попросили о встрече. В беседе выяснилось следующее: мне предлагают подписать контракт о партнерстве (пожизненный!) с неким «маркетинговым» агентством, занимающимся «мониторингом корпоративной информации». Если отбросить лишние слова, суть такова: «добрые дяди» гарантируют мне успешную карьеру. То есть фактически всю дальнейшую жизнь способствуют моему профессиональному росту, постоянному продвижению к высшим ступеням иерархии в крупнейших корпорациях. За это, со своей стороны, я обязуюсь снабжать их информацией о деятельности компаний, в которых буду работать…

В случае моего согласия новые партнеры собирались немедленно начать реальное сотрудничество, оплатив мою учебу в одной из лучших американских бизнес-школ. Раздумывал я недолго. «Контракт с дьяволом» был подписан.

На кого я работаю?

Явление, с которым я столкнулся, широко распространено на старом добром загнивающем Западе, где уже давно существуют агентства, занимающиеся корпоративным шпионажем в пользу своих клиентов. Не промышленным, а именно корпоративным – мои собеседники подчеркнули этот нюанс на первой встрече. Их интересуют не научные изыскания и инженерные технологии, а маркетинговые планы, управленческие решения, финансовое состояние компаний и прочее.

Бизнес агентства корпоративной разведки (АКР) построен следующим образом. Большинство клиентов постоянные. Клиент (обычно крупная компания) заказывает сбор информации о конкуренте (в некоторых случаях заказ может включать влияние на действия конкурента).

Как выполняется подобная задача? Чаще всего решением становится разовая вербовка обладателя секрета (для этого может пригодиться информация агента влияния), использование его втемную – например, можно организовать вызов человека на научно-практическую конференцию по родственной тематике и там умело «развести» на нужные сведения. Да и примитивный прямой шантаж тоже дает положительные результаты…

Однако зачастую нужен именно свой человек внутри фирмы. Как же он там оказывается? Взгляду обывателя, начитавшегося детективов, представляется такая картина: наспех подготовленный «засланный казачок» с разработанной легендой и липовым резюме пытается устроиться на работу под пристальным вниманием местной службы безопасности…

Да черт с ней, со службой безопасности! Он может банально не пройти собеседование. Тогда придется засылать следующего…

Отточенная годами технология выглядит совсем иначе. Агент никуда не засылается – он сидит в нужной конторе изначально! Дело в том, что настоящие АКР существуют не один десяток лет. Как настоящие спецслужбы, они выращивают своих резидентов годами. (Кстати, по словам моего куратора, затраты на развитие агента полностью окупаются уже в первые годы.) Конечно, в основном человека внедряют под конкретный заказ, введение агента в среду на перспективу (как раз мой случай) – практика менее распространенная, доступная лишь очень богатым компаниям.

Вербовка в большинстве случаев производится еще на стадии «созревания» перспективного специалиста. Дальше куратор заботится о карьере своего агента: помогает тому устроиться на работу в какую-нибудь крупную компанию и способствует продвижению по служебной лестнице. При этом совсем не обязательно работать в одной-единственной корпорации. Делаешь карьеру, как все нормальные люди, меняя места работы по мере необходимости. Другое дело, что при этом переходишь исключительно из одной популярной фирмы в другую. Соответственно, чем больше агентов разбросано по различным корпорациям, тем больше возможностей у их вербовщика. Несложно догадаться, что практически все AKP – сетевые, то есть имеют филиалы в разных странах. Оно и понятно, ведь клиентами тоже, как правило, являются мультинациональные корпорации.

Да, забыл сказать. Не подумайте, что мои кураторы мне платят. Подобное возможно только в крайне редких случаях, за выполнение каких-то уж очень специфичных заданий. Однако агента могут поощрить, чаще всего по итогам года. И исключительно «борзыми щенками» – интересным путешествием, дорогой бытовой техникой. А платит мне мой работодатель – компания, где я тружусь и о которой собираю разведданные. Агентство лишь способствует тому, чтобы с каждым годом этот заработок был все больше и больше. Каким образом? Например, спонсирует дополнительное образование. (Как правило, в самом начале пути. При нормальном развитии событий повышение квалификации оплачивает тот же работодатель…) Иногда может подкинуть необходимую для выполнения важного проекта информацию, полученную от других агентов. Или вовремя организует переход на повышение, естественно – в другую компанию. А в определенных случаях даже «отпихнет» карьериста-конкурента. Кроме того, в любой момент я могу обратиться за помощью по каким угодно рабочим вопросам – например, за консультацией эксперта.

Шпионские будни

Чем я занимаюсь каждый день? Да тем же, чем и любой другой офисный труженик. Вкалываю с утра до вечера на благо фирмы-работодателя, хорошо и, заметьте, честно выполняю свои обязанности. При этом и мотивы-то у меня вполне банальные – самореализоваться, сделать карьеру, заработать денег.

А вот что касается «шпионажа»… Обычно, если не поступает специальных запросов и распоряжений, я занимаюсь заурядным мониторингом. То есть собираю информацию, так сказать, из открытых источников, доступных мне по должности. И раз в неделю с домашнего компьютера по электронной почте высылаю отчет своему куратору. Отчет имеет стандартную форму с полями типа «финансовая информация», «маркетинговая», «личная». По мелочи за неделю накапливается много. Существенный момент: по инструкции я не должен сам оценивать важность информации. Приходится писать все подряд: от официальных решений на совещаниях до слухов в курилке, от кадровых изменений до внеплановых премий. Соответственно в графе «личная информация» я должен отметить, если кто-то из руководства приехал на новом автомобиле, купил недвижимость, женился или развелся и т.д. Изредка, в среднем раз в несколько месяцев, меня просят добыть информацию, доступа к которой я не имею. И тут мне случается применять «шпионские приемчики». Например, меня научили взламывать стандартные коды защиты персональных компьютеров на спецкурсе в Турции, проходившем под видом семинара по маркетингу. Однажды понадобилось раздобыть план финансирования нового проекта, и я покопался в файлах моего приятеля-финдиректора. В другой раз – достал закрытый прайс-лист в отделе корпоративных продаж. Впрочем, применять подобные «компьютерные навыки» приходится довольно редко. В основном обхожусь приемами попроще.

А вот особой техникой «установления отношений» с людьми, которой меня также обучали на специальных занятиях, я пользуюсь постоянно. Причем не только для поиска необходимой информации, но и в личных карьерных целях. На самом деле, согласно договору с кураторами, агент не обязан добывать информацию, если это сопряжено с высоким риском провала (потери репутации). Правда, если заказанные данные так и не получены, нужно долго объясняться и доказывать этот самый риск…

Иногда бывают задания, которые превращают меня из источника информации в «агента влияния», призванного направить действия фирмы в нужное русло. Несколько лет назад моя корпорация вела переговоры о партнерстве и даже слиянии московского подразделения с одним азиатским производителем. Кураторы поручили сорвать сделку. Переговоры шли долго, сопровождались периодическими визитами делегаций с обеих сторон. Несмотря на то что к проекту слияния (который, кстати, не афишировался) я отношения не имел, мне удалось принять участие в программе приема партнеров.

Днем – обсуждение дел в офисе, вечером – «культурная часть» (читай: прогулка по злачным местам). И так три дня. Один из приехавших китайцев попросил меня показать ему Москву в выходные. Думаю, у него тоже было задание – получить дополнительную информацию в неформальной обстановке. Ну что ж, на ловца и зверь бежит. После Мавзолея, Большого театра и Третьяковки он «напоил» русского друга в ресторане и ненавязчиво завел разговор о слиянии. Я и «проболтался», что реальная капитализация московской «дочки» не соответствует заявленной, что финансовые показатели подтасованы. Соответственно, при обмене акциями партнеры много потеряют… Китаец уехал весьма довольный – ему было о чем доложить своему начальству. Очевидно, моя «деза» легла на благодатную почву, да и не один я, скорее всего, занимался срывом этого проекта. В итоге сначала переговоры прервались, а затем вовсе были свернуты – сделка не состоялась… Кому все это было выгодно, кто мой настоящий заказчик? Если честно, в большинстве случаев могу только догадываться. Впрочем, тут все было очевидно – заказчиком оказалась корпорация, которая через несколько месяцев успешно осуществила слияние вместо нас, воспользовавшись перерывом в переговорах…

Судьба резидента

Чего я достиг? Удалось ли реализовать собственные амбиции? Конечно, все относительно, но думаю, я могу собой гордиться. Мое нынешнее место работы – россий ский филиал (реально мы отвечаем за все СНГ) достаточно известной международной компании. Я работаю только в иностранных представительствах. С момента возвращения из Штатов это уже четвертое. Не хочу называть свою сегодняшнюю должность, скажу только, что она соответствует уровню вице-президента филиала. Ну, почти соответствует. В любом случае на компенсационный пакет жаловаться не приходится. Хороший оклад, годовые бонусы, соцпакет (включая нормальную медстраховку всей семьи и оплату отдыха). Собственный автомобиль у меня уже несколько лет простаивает в гараже – езжу исключительно на машинах фирмработодателей. В данный момент – на Audi 6. Построил коттедж на Новорижском шоссе… Достиг бы я всего этого сам, без кураторов? Сомневаюсь. Разумеется, я пробился бы, но не так быстро и не так высоко.

Что касается моего шпионского статуса – я уже перешел в категорию «особо ценных». Впрочем, есть одно маленькое «но». С одной стороны, у агента моего ранга больше доступа к информации, рычагов влияния. А с другой… На таком уровне значительно шире зона должностной ответственности, вредить без ущерба собственной карьере все сложнее… Допустим, если я контролирую и лично отвечаю за четверть всех проектов и направлений моей компании (причем стратегических), то какое решение должен принять, получив задание провалить один из них? Я уже говорил, что одним из принципов взаимоотношений шпиона с кураторами является то, что агент не обязан выполнять задачу, которая ставит под удар его репутацию и карьеру. Соответственно, обсуждая новое задание, которое снизит качество моей работы, мы каждый раз рассматриваем его последствия для меня.

Кстати, я практически уверен, что помимо резидентов других агентств – а они обязательно должны быть – рядом со мной на более низких должностях работают агенты от моего же куратора. Так сказать, смена. Соответственно им поручают задания, за которые уже не могу взяться я. Замечу, это только догадки – сотрудники даже одного агентства между собой не знакомы. Все работают поодиночке.

Порой меня посещают мысли вообще избавиться от «опеки» куратора. Но агентство держит крепко. «Контракт с дьяволом» подписан… Причем в двух экземплярах, и оба хранятся в агентстве. Предъяви они сию бумагу в службу безопасности работодателя, сопроводив списком моих «подвигов» (или просто отчетом за последнюю неделю), – все, карьере конец раз и навсегда. Впрочем, не только куратор держит агента за горло, но и агент – свое агентство. Ведь репутация – едва ли не самое ценное, что есть у человека или компании…

Кстати, контракт может быть расторгнут в двух случаях. Первый – когда агент «выходит из игры», то есть или банально уходит на пенсию, или открывает свой бизнес, или все бросает и работает для души (например, продавцом гамбургеров). Но такой путь не для меня – на заслуженный отдых пока рано. Второй вариант избавления от «кураторской» зависимости – дослужиться до позиции наемного первого лица или одного из первых лиц компании (в моем случае – представительства). Тогда практически любая работа на куратора будет вступать в противоречие с собственными интересами агента. В этом случае агента отпускают с миром – тем более что он уже давно окупил вложения.


Алексей Боярский

Дура дурацкая


«Баба дура не потому, что дура, а потому, что баба». Если исходить из этой мужской концепции мироустройства, то отличительным признаком дурака являются не только длинные волосы («волос длинный – ум короткий»), но и наличие какой-никакой груди. То есть чем ярче выражены эти признаки, тем дурее их носитель. Красота женская тоже каким-то непостижимым образом ассоциируется в народе с непроходимой тупостью. Длинные ноги, растущие, как говорят представители мужского пола, «от ушей», соответственно предполагают вместо головы задницу. Таким образом, абсолютная дура – это длинноволосая, длинноногая красавица с большой грудью.

Однако это не совсем так. Баба – она действительно дура, но не по фигуре, а по жизни. Кроме традиционного возрастного деления на дурочек, дур и дурищ баба подразделяется на дуру работящую и дуру ленивую. Работящая дура все время ищет, кого бы еще посадить на свою шею, а дура ленивая все время проводит в поисках шеи, на которую можно присесть.

1. Дура ленивая

Если дуре ленивой повезет и она с комфортом устроится в роли добропорядочной хозяйки дома, то львиную долю своего времени она будет тратить на поддержание и улучшение дурацких отличительных признаков (волосы, лицо, ноги и грудь). Оставшееся от забот о себе, любимой, время будет потрачено на сериалы. Если повезло не очень и домработницы нет, то разогрев полуфабрикатов для своего умника много времени не займет.

Если ленивой дуре вообще не повезло и подходящий умник с крепкой шеей не подвернулся на ее жизненном пути, то большую часть своего времени она будет проводить на диване перед телевизором, страдая на тему: «Почему же одним – все, а другим – ничего?».

В обоих случаях вышеуказанное времяпрепровождение не требует умственных усилий и не ведет к развитию мозговой деятельности; таким образом, дура ленивая постепенно еще больше дуреет и превращается в дуру дурацкую, что уже необратимо.

2. Дура работящая

В отличие от дуры ленивой дура работящая любит не только себя. Она любит и жалеет всех сирых и убогих. А сирые и убогие, в свою очередь, тоже тянутся к дуре работящей. Она и прокормит, и обогреет. Дура работящая ни свет ни заря мчится на работу, закидывая по дороге отпрыска в сад или школу (если отпрыск уже выше дуры, то дура перед выходом на работу пытается ребеночка все-таки разбудить и дать ему денег на пирожки, дорогу, сигареты и т.д.). Затем весь рабочий день она вкалывает как лошадь, а вечером мчится домой, вытягивая себе руки сумками с продуктами, ведь надо еще успеть приготовить, помыть, убрать, постирать и погладить. Нужно отметить, что в большинстве случаев работящая дура кормит семью вкусно, не прибегая к помощи полуфабрикатов. Если у дуры работящей есть амбиции, то есть она думает, что не дура вовсе, а умная, то со временем дура работящая превращается в дуру руководящую.

Руководящая дура кроме всех проблем дуры работящей взгромождает себе на шею еще и проблемы какой-нибудь организации.

В результате в течение рабочего дня она не просто вкалывает как лошадь, она вкалывает как ответственная лошадь, с которой спросят за все и навешают за всех. Переход из разряда работящих дур в дуры руководящие позволяет дуре обзавестись домработницей. Высвободившееся время она с упоением тратит на мысли о своей работе. Безусловно, мозги у руководящей дуры работают, но это не мешает ей также перейти в результате в категорию дуры дурацкой, так как своими материальными достижениями воспользоваться она практически не может ввиду большого наличия вокруг себя сирых и убогих, которым надо помогать. Таким образом, дурацкая дура работящая, несмотря на свои работающие мозги, более дура, чем дурацкая дура ленивая, так как эффективность энергозатрат у работящей дуры практически нулевая, что свидетельствует о мозге, работающем вхолостую.

Нужно также отметить, что дуры обеих категорий (ленивая и работящая) друг друга недолюбливают. Критическое время нахождения их в одном помещении – не более часа. Это связано с тем, что каждая из них думает про другую, что та дурато как раз и есть. При этом они лютой завистью завидуют друг другу. Работящая завидует ленивой, что та дура дурой, ни дня не работала и живет припеваючи. Ленивая завидует работящей, что та дура дурой, а ходит важная, знает умные слова и может поддержать беседу с любым умником.

Умники, в свою очередь, в дурах не разбираются и понимают, какая именно дура их окружает, только в случае внезапной потери работы, финансового кризиса в стране или сердечного приступа. Тут-то дура показывает свою истинную сущность. Ленивая моментально исчезает, а работящая кидается на амбразуру, окружает заботой и вытягивает ситуацию. Но в большинстве случаев серьезному умнику все же достается дура ленивая, так как он является смыслом ее существования и ищется ею с малолетства. Дура же работящая с юности окружена умниками так себе – в свою очередь, являясь их путеводной звездой.

В природе существует еще одна разновидность дуры – дура ленивая ложная. Это дура, которая думает, что она ленивая, являясь на самом деле дурой работящей. Явление редко, но встречающееся. Представим себе дуру работящую, которая споткнулась о серьезного умника. Нет худшей участи для представительниц данной категории. Дура работящая не может не работать. Она начинает беситься и изводить своего умника. Единственный выход для него – купить ей что-нибудь. Безделицу какую-то типа косметического салона или магазина колониальных товаров. В этом случае превращение дуры ленивой в работящую, а затем в руководящую происходит стремительно, поэтому есть риск потери некоторого количества денежных средств, но если умнику действительно повезло со своей дурой, то вскоре она начинает приносить прибыль, а впоследствии даже может подменить умника в деле добывания хлеба насущного. В результате, испортив своего умника, дура опять переходит в категорию дуры дурацкой.

Как видим, длинноволосая длинноногая красавица с большой грудью действительно является дурой, но не просто, а по-своему, по-особому, по-дурацки.


Ирина Мясникова

E-xecutive: и так бывает…

Избранное от E-xecutive

http :// www . e – xecutive . ru / friday / article 2026/


У меня есть блестящая коллекция, в которой собраны мысли и афоризмы, высказанные членами Сообщества на форумах, в книгах, в статьях и т.п. Такие фразы могут быть их собственным творчеством, а могут принадлежать и другим авторам. Будем считать, что это коллективный разум. Или идеи, которые носятся в воздухе. За прошедший год коллекция значительно пополнилась, и возникла необходимость внести в нее некоторый порядок. Так в ней появились разделы, которым я легко нашел подходящие заголовки. Для этого достаточно было заглянуть в список дискуссий и выбрать названия некоторых из них. Правда, потом оказалось, что большинство фраз, попавших в тот или иной раздел, находятся не на одноименном форуме, а в совершенно иных местах. Но вряд ли стоит этому удивляться. Скорее уж можно порадоваться большому количеству умных мыслей, а также сделать вывод о пользе «офф-топиков»!

Я с удовольствием представляю здесь часть коллекции для всеобщего обозрения. Все экспонаты отмечены значком ***. В некоторых случаях я не мог удержаться от комментариев (даны в скобках). Итак, добро пожаловать на выставку!

Стратегическое управление

*** Родиться, да еще у моих родителей, было моей большой удачей.

(В самом деле – очень хорошее начало.)

*** С нашей сумасшедшей жизнью часто приходится гнаться за несколькими зайцами одновременно. Зато как приятно удивляешься, когда удается догнать сразу всех.

*** На грабли надо наступать до тех пор, пока не осознаешь.

*** Лучше довести до ума пение синиц, чем страдать по павлинам.

*** Нет нерешаемых проблем, есть только те, которые еще не начали решать. Или чье решение еще не найдено.

(Не знаю, правда ли это. Так что поставлю здесь многоточие…)

Личные финансы

*** Реклама – это вексель, и по нему надо платить.

(Развивая такую мысль, можно обнаружить сходство между созданием легенд о себе и выпуском долговых обязательств. Правда, кроме сходства здесь есть и различие. Если чьи-то обязательства существуют лишь в виде легенды, то их нельзя считать безусловными.)

*** Богатые всегда будут плакать.

(Таковы законы жанра, о которых знают – или хотя бы догадываются – многие любители телевизионных сериалов. Лучше не скажешь!)

*** Главное в жизни – гудвилл, а деньги – это наживное.

(Кто бы мог подумать, что такая серьезная тема будет затронута в самом легкомысленном форуме.)

Как вы это делаете?

*** Чтобы начать что-то делать, надо прекратить что-то делать.

(Вспоминается: «Чтобы продать что-нибудь ненужное, надо сначала купить что-нибудь ненужное». Очень похоже!)

*** То, что желается всей душой, достигается автоматически.

*** Удачу нужно дергать за хвост, чтобы она повернулась лицом.

*** Чтобы стать сильным и чтобы стать слабым, требуется примерно одинаковое количество усилий.

*** Зная чужие пути, легче понять свой.

*** Всегда проще попросить прощения потом, чем просить разрешения вначале.

(По-моему, очень верное наблюдение. А если продолжить эту мысль, то получится общеизвестная истина: «Если нельзя, но очень хочется, то можно!».)

Маркетинг &PR

*** Все, что вы говорите и пишете, – реклама.

(Добавлю от себя: «А создание рекламы – это маркетинг. На все 100%!»)

*** В жизни не обязательно повторять, что вы самый лучший, чтобы другие это поняли.

*** Что делают маркетологи, когда чего-то не находят? Правильно, сами придумывают.

(По-моему, это лучший выход из таких положений. Надо будет его запомнить.)

*** Скромность – кратчайший путь к неизвестности.

(Таково мнение специалистов, о котором я узнал из книги «PR на 100%». Авторов называть не буду, поскольку они и так хорошо известны.)

Высокие технологии

*** Мир – это огромная база знаний со сложным языком запросов. Но большинство юзеров пытаются обойтись только одним ключевым словом: «Дай».

(Хотелось бы верить, что я не принадлежу к этому большинству.)

Управление персоналом

*** Человеку свойственно ошибаться. Он делает это часто и с удовольствием.

*** Люди предпочитают жить не только по выходным, но и в рабочее время.

*** Рыба ищет, где глубже, а человек – с кем лучше.

(Думаю, эта фраза относится к выбору собеседников на форумах и в переписке. А также ко многим другим занятиям.)

*** Где вместе мужчина и женщина – работа заканчивается.

(Если бы это было правдой, то почти все компании прекратили бы свою деятельность. Но соблазн такой, конечно, есть. Особенно при большом интересе друг к другу…)

*** Резюме – это легенда, придуманная кандидатом, рассказ о себе – тоже легенда, придуманная кандидатом.

(Менеджеры по персоналу довольно часто произносят слова «пришлите нам резюме» (при разговорах по телефону) или «расскажите о себе» (на собеседованиях). Получается, что в обоих случаях звучит одинаковая просьба: «Создавайте легенды о себе…»

Остается только добавить: «…боги начинали с этого».)

Бизнес-образование

*** МЫШ+КА… КА+МЫШ… И буквы одни и те же, и количество их одинаковое, а смысл? От перестановки мест меняется смысл, что гораздо важнее суммы.

*** Правила – это всего лишь частные случаи исключений.

*** Случайно происходят только закономерные события.

*** Открытия делает тот, кто сомневается в аксиомах.

*** Человек не должен бояться падать. Иначе он никогда не научится летать.

(Похоже, здесь получилась очень хорошая учебная программа. От простого к сложному, от букваря до теории вероятностей. И что важнее всего – от знания к действию!)

В здоровом теле – здоровый дух

*** Больше всего люблю себя за ум, красоту и скромность.

*** Если бизнес-ланч есть – значит, глупо его не есть.

(То же самое относится к завтраку, обеду и ужину. А еще – ко всяким изысканным угощениям.)

*** Рецепт хорошего настроения утром – это или послевкусие приятного вечера/ночи, или предвкушение чего-то не менее приятного.

*** Перья надо уметь складывать веером, как у павлина, чтобы не щипали все кому не лень.

*** Краснеть – это свойство кожи, а не характера.

*** «На хер» – это не нервы, это отношение к жизни.

Разговорчики

О чем идет речь в разговорах за чашкой чая? Да о чем угодно! Бывает, что о делах, но куда чаще – о личной жизни. В этих беседах обычно хочется принять участие. Или по крайней мере послушать их…

*** Тайное не всегда становится явным. Но чаще, чем нам хотелось бы…

*** Рожденный ползать летает без удовольствия.

*** Леди не предпочитают скромных.

*** Ничто так не льстит женщине, как репутация грешницы.

*** Чтобы сойти с ума, его надо иметь.

*** Желание блистать вредит способности нравиться.

*** Не делай свои достоинства чужими недостатками.

*** Сила желания обратно пропорциональна запасу терпения.

*** Барышни хоть и любят ушами, но предпочитают все-таки действие, а не «лапшу».

(Неужели они все такие? Или только некоторые? Очень интересно узнать, справедливо ли это мнение. Но совсем не хочется проверять его на своем личном опыте…)

*** Если все мои фантазии сбудутся, то что достанется остальным?

(Соглашусь с автором – ладно уж, пусть сбываются не все фантазии. Но некоторые из них – обязательно! Остается только решить, что следует включить в «Избранное».)

Сделай Себя Сам

Задумаемся над смыслом этого заголовка. Совершенно ясно, КОГО здесь предлагается сделать – самого себя. И понятно КАК – самостоятельно, то есть без посторонней помощи. А вот КЕМ себя сделать? Очевидно, что это дело вкуса и личного выбора каждого. К счастью, на такой вопрос можно дать множество ответов одновременно – конечно, если они не слишком противоречат друг другу…

А пока что я сделал себя автором, заменив «три буквы С» одним значком ©, который считается символом копирайта. И вот что из этого получилось…

*** Если знак «минус» оказался не на своем месте – зачеркните его.

(Дата создания – 01.01.2003. Как видите, прошедший год у меня начался с «плюса».)

*** Прекрасных девушек следует носить на руках. Но нельзя допускать, чтобы они садились на шею.

(Мнения других авторов по этому вопросу можно узнать из дискуссии «Афоризмы про женщин» на E-xecutive.ru.)

*** Только умный человек может позволить себе делать глупости.

(В принципе это краткий рассказ на тему «Немного о себе». Но говорить о своих глупостях я не буду. Пусть лучше они останутся тайной!)

*** Трудно быть богом, когда в тебя не верят.

(Эта фраза не полностью принадлежит мне, поскольку включает в себя название книги А. и Б. Стругацких. Хорошо иметь таких предшественников!)

Лица Сообщества

Я с удовольствием назову членов Сообщества, высказывания которых здесь процитировал. Это Вероника Каменская, Наталья Остроглазова, Елена Рудавина, Татьяна Зябкина, Дарья Уланцева, Алексей Соболев, Светлана Романенкова, Александр Кауров,

Елена Сысовская, Ирина Ханенко, Вадим Асадов, Сергей Аксёнов, Сергей Хромов-Борисов, Игорь Манн, Ольга Горланова, Марина Горкина, Андрей Мамонтов, Дмитрий Фролов, Дмитрий Быкадоров, Михаил Евграфов, Юлия Козлова, Игорь Гансвинд, Евгений Мандель, Сергей Василенков, Алексей Неустроев, Алексей Мухин, Марина Богачёва, Кирилл Зубарев, Егор Аристакесян, Ольга Жабина, Гульбара Ашимбаева, Ольга Блаут, Екатерина Байерс, Андрей Алексеев, Ольга Захарова, Наталья Трофимова, Марина Вишнякова, Борис Овсянкин, Татьяна Москалёва, Нина Толмачёва. Спасибо им всем! Я особо признателен Анне Ивановой, которая побуждала меня заниматься этими поисками, а также согласилась стать хранителем полного варианта коллекции.

Остальным читателям хочу сказать, что яркие фразы, как правило, не остаются без внимания. Так что сочиняйте больше и не стесняйтесь показать язык… Особенно в тех случаях, когда он претендует быть острым!


Евгений Екимов

Анекдоты о менеджерах, бизнесе и жизни от Сообщества E-xecutive

http :// www . e – xecutive . ru / friday / article 1329/


Вышли на охоту два маркетолога. Бежит олень.

Первый стреляет – на метр левее, второй стреляет – на метр правее.

Первый второму: «Слушай, а по статистике-то мы его уже завалили!»


Для чего Бог создал маркетологов?

– Только для того, чтобы на их фоне поприличнее выглядели синоптики!


Голосовое приветствие на входе в офисную АТС:

«Переведите ваш телефон в тональный режим и наберите: отдел продаж – 777,

отдел маркетинга – 999,

отдел логистики – 123,

отдел снабжения – 321…

Если у вас настолько древний телефон, что даже не поддерживает тонового набора, положите трубочку – КАК ЗАКАЗЧИК ВЫ НАС НЕ ИНТЕРЕСУЕТЕ!!!


Выпускник юрфака проходит собеседование в одной адвокатской конторе. Там менеджер по персоналу проводит психологическое тестирование:

– Посмотрите, перед вами картинка, на ней изображены три человека, плывущих по морю, в котором много акул. Видите, у одного из них в руках ничего нет – он не боится акул. У второго в руках огромный нож – он в случае нападения заставит дорого заплатить за свою жизнь. Третий же взял с собой подводную пушку, типа базуки. С кем вы себя ассоциируете?

– С третьим, конечно!

– К сожалению, вы нам не подходите: нам нужны сотрудники, ассоциирующие себя с акулами.


Если результат не зависит от способа решения – это математика, а если зависит – это бухгалтерия.


В приемном покое родильного отделения сидят трое мужчин. Входит медсестра и говорит:

– Мистер Смит, я вас поздравляю, у вас двойня!

– О, как здорово, – восклицает мистер Смит, – я как раз работаю в компании Double Mint!!!

Через час та же медсестра сообщает, что жена мистера Джонса только что родила тройню. Мистер Джонс отвечает:

– Прекрасно, я как раз работаю в компании 3М!

Третий джентльмен встает и идет к выходу.

– В чем дело? – спрашивают его.

– Мне надо выйти подышать… Я работаю в 7UP…

Инструктируют нового продавца в отделе «Оптика»:

– Если приходит новый клиент, сначала с ним беседуешь. Потом показываешь ему наши оправы и предлагаешь выбирать.

– Так здесь же цены не указаны!

– Вот именно. Когда клиент выберет очки, он спросит, сколько они стоят. Скажешь: 100 долларов. Если он не протестует, тогда говоришь: а стекла еще 50. Если опять не протестует, говоришь: каждое.


Красивый офис преуспевающей компании. Обученный и вышколенный менеджер по продажам встречает на пороге клиента.

Широко улыбаясь:

– ЗДРАВСТВУЙТЕ!!! Посмотрите, у нас есть это, у нас есть то и еще вот это.

Клиент, смущенно:

– Вы знаете, я забыл деньги.

Менеджер, теряя к нему интерес, угрюмо:

– До свидания!

Клиент, задумавшись:

– А вам можно по безналу заплатить?

Менеджер:

– И СНОВА ЗДРАВСТВУЙТЕ!!!

Охота на слона

Математики охотятся на слонов, двигаясь по Африке, отвергая все, что не слон, и ловя одного из того, что осталось.

Опытные математики докажут существование по крайней мере одного теоретического слона и затем оставят обнаружение и поимку фактического слона как задание для своих аспирантов.

Программисты охотятся на слонов, осуществляя следующий алгоритм.

1. Поехать в Африку.

2. Начать с мыса Доброй Надежды.

3. Постепенно двигаться к северу, пересекая континент поочередно с востока на запад и с запада на восток.

4. В течение каждого прохода:

a) ловить каждое замеченное животное;

b) сравнивать каждое пойманное животное с известным слоном;

c) остановиться, когда обнаружено совпадение.


Опытные программисты изменяют алгоритм, размещая слона в Каире, чтобы гарантировать, что алгоритм закончится.

Экономисты не охотятся на слонов, но полагают, что, если слоны достаточно мотивированы денежным вознаграждением, они будут охотиться на себя сами.

Опытные экономисты никогда не видели слона, но пытаются охотиться в одиночку, маневрируя процентными ставками.

Маркетологи ловят первое попавшееся серое животное в установленный период времени и называют это слоном.

Опытные маркетологи при этом добавляют, что имеется небольшая вероятность того, что пойманное животное является мышью.

Адвокаты могут позволить охоте на слона затянуться на несколько лет.

Опытные адвокаты могут заставить ее длиться даже дольше.

Консультанты не охотятся на слонов; многие из них вообще никогда ни на кого не охотились, но их можно нанять с почасовой оплатой, чтобы они давали советы тем, кто охотится.

Опытные консультанты могут также рассчитать корреляцию размера шляпы и цвета пули к эффективности конкретных стратегий охоты на слона при условии, что кто-нибудь идентифицирует слонов.

Политические деятели не охотятся на слонов, но обязательно разделят добычу, пойманную их электоратом.

Опытные политические деятели заберут слона себе целиком и обвинят прессу.

Продавцы не охотятся на слонов, но проводят свое время, продавая этих милых животных, поставленных им за два дня до открытия сезона охоты на слонов.

Опытные продавцы отгружают первое, что поймают, и выписывают счет на слона.

Продавцы компьютеров ловят любых представителей фауны серого цвета наугад и продают тех из них, чей вес соответствует весу предварительно измеренного слона плюсминус 15%.

Опытные продавцы компьютеров ловят серых кроликов и продают их как настольных слонов.


В университете на юридическом факультете профессор спрашивает студента:

– Если вы хотите угостить кого-то апельсином, как вы это сделаете?

– Я скажу: «Пожалуйста, угощайтесь!» – отвечает студент.

– Нет-нет! – кричит профессор. – Думайте как юрист!

– Хорошо, – отвечает студент. – Я скажу: «Настоящим я передаю вам все принадлежащие мне права, требования, преимущества и другие интересы на собственность, именуемую апельсин, совместно со всей его кожурой, мякотью, соком и семечками, с правом выжимать, разрезать, замораживать и иначе употреблять, используя для этого любого рода приспособления, как существующие в настоящее время, так и изобретенные позднее, или без использования упомянутых приспособлений, а также передавать ранее именованную собственность третьим лицам с кожурой, мякотью, соком и семечками или без оных…»


Большое спасибо Юрию Зарубину, Сергею Василенкову, Олегу Макарову, Лилиане Калиге, Дмитрию Фролову и другим членам Сообщества, «запостившим» свои любимые анекдоты на E-xecutive. Особая благодарность Ирине Батуевой, которая была инициатором конкурса на лучший анекдот о работе на форуме «Разговорчики».

Только лучшее: письма членов Сообщества


За время существования Сообщества менеджеров E-xecutive мы, редакторы и модераторы, повидали немало интересного. Были случаи, когда некоторых членов Сообщества подозревали в том, что они роботы; были случаи, когда кто-то регистрировал олигархов с указанием точных номеров их мобильных телефонов, а олигархи об этом и не подозревали… Но основным источником ярких историй остаются заявки на регистрацию и письма, которые мы получаем. Похоже, момент вступления в E-xecutive для многих настолько волнителен, что чувства пересиливают сухое рациональное начало. И вот что получается…

Их не приняли в Сообщество

Описание бизнеса компании: Пасем козлов на Муринском ручье.

Должностные обязанности: Выпас, выкорм, дойка, мойка, пойка, лайка, майка, чайка.

Должность: Аспирант, Московский государственный университет путей сообщения.

Должностные обязанности: Расчет экономического ущерба от размывов верхнего строения пути на железных дорогах.

Компания: «Динамо».

Должность: Динамщица.

Описание бизнеса компании: Моя компания – это сообщество женщин, которые используют свои чары по назначению.

Должностные обязанности: Большие. Очень много у меня обязанностей.

На отказ в регистрации: Спасибо большое, я постараюсь пережить этот УДАР СУДЬБЫ!

На отказ в регистрации: Бюрократы несчастные, развели демагогию! Я вам покажу кузькину мать в скафандре! Очень мне нужно ваше сообщество!

Жалобная книга

«Я две недели назад зарегистрировался на вашем сайте! Но до сих пор не могу вести полноценную жизнь!!! Скажите, когда я стану полноправным членом сообщества??? Уж очень хочется принять участие в дискуссиях!!!»

«У меня и у жены один e-mail, не можем зарегистрироваться».

«Вы до сих пор мне не выслали пароль, а мой сосед Илья Шишкин его уже получил!»

«Я Вам уже все про себя рассказал неделю назад, а вы меня все не регистрируете…»

«Не могу смотреть визитные карточки, хочет пароль, пишу, не пускает».

«Вы меня отключили от форума (за дело, вероятно). Но почему репрессиям не подвергся мой оппонент? Он меня в форуме целенаправленно оскорблял и теперь продолжает обидно высказываться о моих умственных способностях. Это нечестно, в конце концов».

Бывает и такое…

О себе: Мои коллеги считают, что тружусь я как большая лошадка, а ем как маленькая, поэтому называют меня «пони». Ошибаются! Поесть я тоже люблю и знаю практически все злачные места Питера.

Компания: ООО «NNN», коммерческий директор.

Описание бизнеса компании: Колбаски с усатыми мужиками.

Должность: Ведущий специалист отдела рекламы по Северо-Западу со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Должность: Руководитель отдела по спортивному направлению с целью формирования корпоративной культуры.

Должность: Менеджер по работе с клиентами.

Должностные обязанности: Расширение клиентурной базы.

Должностные обязанности: Net u menia na eto vremeni.

О себе: Нормальный человек, без выдающихся достоинств.

О себе: 35 лет, МГУ, физик, автослесарь, мониторщик СМИ, продавец информации, проектировщик, строитель и дизайнер, изготовитель мебели, рекламщик, администратор, мелкий пакостник, опять мониторщик, только с политическим уклоном, региональный координатор по PR и выборным проектам в толстой компании, вольный подрядчик на выборном проекте, советчик (средний пакостник) и т.д. Сейчас – на незаслуженном отдыхе.

Письма в редакцию

«Прошу вас рассмотреть мою кандидатуру на должность Личного помощника Председателя Комитета Федерального Собрания РФ».

«Прошу себя удалить с вашего сайта!»

«Хочу потерять возможность не только писать в форумах, но и читать их».

«Тот материал, который я хотел отправить вам летом, так уж получилось, вышел довольно большим, поэтому я просто опубликовал его в виде книги».

«Как можно повысить свой статус? Достаточно ли только желания?»

«Я прошу вас изменить мой ограниченный статус и предоставить получение полного доступа для становления полноправным членом сообщества, чтобы иметь возможность жить (а не существовать!) активной, интересной и полезной жизнью на E-xecutive!»

«Уважаемая(-ый) E-xecutive!!! Простите, что я вас называю таким страшным именем».

«Мы, Петрова Тамара Николаевна и Иванова Марина Сергеевна, хотим узнать о судьбе наших вложенных ваучеров. Подробнее, пожалуйста, где можно получить дивиденды за двенадцать лет».

«Уважаемые коллеги! Огромная просьба переподключить наш принтер с компа Кобыльчак Натальи на чей-нибудь другой в связи с ее переводом в «Еврофасад». (Все реалии из этого письма остались для нас загадкой. – Ред. )

«Это письмо-раскаяние пишет вам человек, который сегодня днем, 29.09, отрешившись от того, что ему говорила совесть, зарегистрировался на E-xecutive под ложным именем, фамилией и т.д. Но, как того и следовало ожидать, к вечеру диалог с совестью уже не был односторонним, что послужило поводом данного обращения».

«Уважаемая Администрация сайта, я бы к вам не обратился, если бы у меня не заиграла кровь. Очень хочется узнать, откуда идут мои корни. К вам же я обратился, потому что, введя в поисковике свою фамилию, одной из первых получил ссылку на ваш сайт, он же дал мне ссылки на нескольких моих однофамильцев, состоящих в вашем сообществе, но пока я не могу к ним обратиться, так как не вижу их e-mail, поэтому обращаюсь к вам. Отец мне ничего не рассказывает, его матушка, моя бабушка, обо всем говорит как-то расплывчато и неточно, ссылаясь на возраст (98 лет). А хочу я узнать, откуда моя фамилия происходит, что она значит, что значит имя моего отца (Ирик), имя моего деда (Нуррула или Нурулла, точно не знаю) и имя моего прадеда (Хамза или Хамзин). Хоть убей, не знаю, что это означает».

При заказе значкаE-xecutive: «Попрошу подкорректировать квитанцию, так как пытался заказать два значка. Есть у меня свойство при смене костюма забывать перенести значок (корпоративные правила предполагают ношение оного). И еще, ваши рекомендации по месту крепления?»

«При первичной регистрации мной был получен пароль для входа, который в русской транскрипции читается следующим образом: лох80932 . Если проводить аналогию между вашим сообществом и студенческими братствами, очевидно, этот пароль нужно воспринимать как тест на чувство юмора или на внимательность для новичков. :) И с первым, и со вторым у меня все нормально. Можно как-то его изменить?»

Ужасы

Осебе: Очень люблю читать. Любимые авторы: Фаулз, Зюcкинд, Веллер, Гришковец («Как я съел собаку»). Завела недавно собаку. Присматриваюсь к ней. Это первая моя собака. Нелегко.

В графе «Описание должностных обязанностей»: Как бы мне хотелось открыть твою черепную коробочку и посмотреть, куда же направляется твоя единственная и, видимо, не особенно морально здоровая извилина, что всегда выдает дурацкие вопросы совсем не в кассу. :) С громкими извинениями за личную неприязнь.

«Небольшая проблема – украли ноутбук и с ним пароль на E-xecutive».

«Ирина Алексеевна тут больше не работает. Ее электронная почта и подписка на вас достались мне по должности».

Лирическое

«Наступила осень, опадают листья, временный мой статус сколько должен длиться?»

«От волнения предыдущее письмо отправил без вложений. Направляю вам свой опус и краткую информацию о себе».

«Сам родился и вырос в г. Перми, где в настоящее время и нахожусь. В ближайшие дни собираюсь прибыть в Москву для поиска работы».

«Меня периодически домогаются е-хешники, но это либо совсем молодые мальчики, либо женатики, оба варианта мне не интересны, и писать об этом не стоит».

«Видел несколько персонажей, которые целенаправленно ищут себе среди «сообщников» долгосрочного или «one night stand» партнера, но не слышал ничего об их успехах, так как целенаправленно отказывался от общения с ними».

«Здравствуйте. Я очень рад сотрудничать с вами. Но пока только с интересом читаю все ваши новости. Конечно, через вас я многому научился, но хочется и поучаствовать. У меня высшее образование, владею компьютером, но вот языков не знаю. Живу в маленьком городе Абакане. Работаю на крупном предприятии маркетологом. Очень хочу в большой город. Я жил в Москве, часто снимался в рекламах, играл в КВН. Знаю, что могу больше».

«Итак, мне нужна красивая, здоровая поэтическая Муза с высшим математическим образованием (ВМиК МГУ), со склонностью к здоровому образу жизни (сигареты, пиво, водка, пирсинг категорически не приветствуются… что я еще забыл?), интересующаяся поэзией и классической музыкой (в идеале – начальное муз. образование), трудоголик, как и я, и имеющая в составе семьи только родителей и бабушекдедушек и мечтающая о детях».

«…А если мы найдем способ привлечь меня, например, как поэта к деятельности E-xecutive?»


Собрал Федор Богдановский

Один день из жизни…

Один день из жизни безработного менеджера


Пи-пи-пи-пи уууу-уууу, пи-пи-пи-пи уууу-уууу. Чертова Nokia…

Пора вставать… «Что день грядущий нам готовит?» Так, не расслабляться! Встали, чайник на плиту, зубную щетку в зубы (главное – не перепутать). Священнодействие – кофе с сигаретой. Под это дело еще раз продумываем план действий. Вторая неделя поисков, а результата пока нет. Это грустно, но не фатально. Я чую – близится мой час! Он просто не может не быть рядом!

Итак, собеседования в 11:00 на «Маяковке» и в 14:00 на «Чистых прудах». Есть надежда, что еще кто-нибудь позвонит. Не зря же я разослал свое резюме по шестидесяти адресам, черт возьми!

Пока суд да дело, надо позвонить кое-куда самому…

– Здравствуйте, это Артем, мы беседовали в пятницу. С вашей стороны отказ? Ну что ж, спасибо. Всего доброго.

Да-а-а-а. Но не очень-то и хотелось. Металл – все-таки не мой профиль.

– Здравствуйте, это Артем Коцага, я посылал резюме на вакансию менеджера по продажам. Да, позавчера. Нет, опыта работы в западных компаниях у меня нет. Хорошо, спасибо. До свидания, всего доброго.

Как, черт возьми, получить опыт работы в западных компаниях, если для того, чтобы в них попасть, нужен опыт работы в западных компаниях? Надо было родиться в западной компании. Остается ждать, что «компания смягчит свои требования». Если доживу…

– Здравствуйте, это Артем Коцага, я посылал резюме на вакансию менеджера по продажам нефтепродуктов. Нет, но я работал с нефтехимией. Принцип работы такой же. Нет, клиентской базы по нефтепродуктам у меня нет. Ах, требования компании… Извините. Спасибо. Всего доброго.

Интересно, им нужен продажник или его база? Была б у меня база, звонил бы я вам… Конечно, нефтепродукты не зерно, но принципы работы рынков очень похожи. Все, решено! Продажи на внутренний рынок не рассматриваю. «Шило на мыло» мне не надо! Экспорт, нефтехимия, сырье. Однозначно!

Так, пора ехать! Рубашка, любимый галстук. Взгляд в зеркало – хорош! Портфель, зонт – и вперед!

«Выхино» – дурацкая станция! Похоже, все Подмосковье уже здесь. С боем врываюсь в вагон. Ехать минут сорок. Успеваю впритык.

«Маяковка». В метро духота – на улице холод. Только заболеть не хватало! Надо закурить. Пачки на день уже не хватает – наверное, нервы…

Там-там та-ра-там-там (музыка из фильма «Миссия невыполнима», мелькает мысль, что мелодию надо бы поменять). Так, и кто меня хочет?

– Да, здравствуйте, это я. Да, предложения рассматриваю. Да, конечно, могу. Сегодня? А куда подъехать? «Китай-город»… (Быстро прикидываем расклад – должен успеть, «Чистые пруды» рядом.) В 13:00 нормально? Да, спасибо, до встречи.

Так, время поджимает, опаздывать не люблю. Где же эта дверь? %@&№! Ага, вот она!

– Здравствуйте. Я – Артем Коцага. Спасибо.

Стандартные вопросы, уже стандартные ответы. Все-таки тренировка в любом деле полезна. Я уже не сбиваюсь и не ищу слов. Излучаю оптимизм и уверенность в себе. Смотрю в глаза, улыбаюсь.

– Да, спасибо за беседу, буду ждать звонка из компании.

Ну что ж, прошло хорошо. И вакансия мне нравится. Правда, в западной компании… Нет, в себе-то я уверен, но хватит ли у НИХ мозгов…

Теперь «Китай-город». Ох уж мне эти переулки… И где только кадровые агентства не сидят! Институты, какие-то офисные здания – короче, где попало. Табличек нет – прячутся они, что ли?

Беседа нормально, но вакансия так себе. Знаю я такие компании: двадцать человек, два года существования, три направления деятельности – зато «лидеры рынка». Такое впечатление, что на этом рынке сплошные лидеры! Смешно…

Пешая прогулка, опять переулок, опять офис без таблички. Каморка для собеседования. По-моему, неприлично заставлять себя ждать двадцать минут! Хорошо хоть встреча последняя и журнал дали. Теперь я знаю рейтинг российских школ МВА.

– Дарья, здравствуйте. Мария? А где Дарья? Ах, заболела…

Судя по виду Марии, они с Дарьей куролесили до утра, и та просто к 14:00 так и не оклемалась. Да и Мария, очевидно, чувствует себя не очень. Ну что ж. Это не значит, что я должен отнестись к собеседованию менее ответственно. Оно получается молниеносным. Девушке явно не до меня. Похоже, здесь мне ничего не светит. Меня просто не вспомнят.

Фу, вроде все. Готов убить за чашку кофе! К счастью, не понадобилось. Всего 12 рублей за стаканчик горячего счастья. Очередная сигарета. Пачка подходит к концу, а ведь открыл только утром!

Так, вижу почтамт, а там есть Интернет. 40 рублей в час – а что делать! Без Инета нынче работу найти сложно. Job.ru, headhunter.ru, rabota.ru… Сырье, экспорт, продажи… Одним глазом на Е-хе – что-то ничего интересного… Еще 40 рублей. Резюме на вакансию… Письмо отправлено, письмо отправлено, письмо отправлено… Все, хватит! Уже в глазах рябит от сайтов и вакансий.

А на улице уже темно. Сигарету – и в метро. «Выхино» – дурацкая станция! Все Подмосковье едет обратно. Но мне уже практически все равно. Я как выжатый лимон. Да, поиски работы ничуть не легче работы самой, зато, похоже, я становлюсь в этом деле профессионалом.

Ну вот и «Выхино». Сигареты кончились. Вспоминаю, что надо поесть чего-нибудь. Пусть мне будет хуже, но пару бутылок пива я себе позволю – все-таки день прошел не просто так. Телевизор сломался, да, может, оно и к лучшему. Ужин, пиво, сигарета, кровать…

Заснуть трудно. Мысли лезут в голову всякие… «Что день грядущий нам готовит?» Вторая неделя поисков, а результата пока нет. Это грустно, но не фатально. Я чую – близится мой час! Он просто не может не…

Сон.


Артем Коцага

Один день из жизни пресс-секретаря одной общественной организации


23 августа 2002 года

8:00. Подъем. Каждый день начинается с диалога с самим собой. Темы этого внутреннего брифинга день ото дня практически не меняются. «Давай поспим подольше» или «давай не пойдем на утреннюю пробежку». Победить себя становится чуть-чуть легче после обильного умывания. А уж когда экипировался, аргументы типа «сегодня в воздухе содержание углекислого газа превышает норму, поэтому физическая активность противопоказана» или «в этот день бегать нельзя – в знак траура по умирающим от голода уругвайцам» бессильны. Вытаскиваю свое тело в парк и там пытаюсь радоваться щебечущим птичкам и летнему солнцу, одновременно преодолевая хорошо знакомые полтора километра. Дистанция небольшая, темп спокойный. Эта процедура для меня служит не столько физической зарядкой, сколько ритуалом, позволяющим перейти от расслабленного, сонного состояния к режиму интенсивной работы. Пробежал финишный кустик – рабочий день начался.

8:25. Завтрак. Одновременно смотрю EuroNews. Оперативные европейские и мировые новости, динамичные качественные сюжеты – что еще нужно для хорошего пищеварения? Кроме того, «иностранноориентированная» подача материала создает ощущение сопричастности и вовлеченности в общеевропейские проблемы.

9:00. С завтраком покончено. Горячий кофе – и с головой в работу. Собственно, работа в офисе начинается в 11:00, и до планового выхода из дома есть еще время. Это время во всех отношениях самое эффективное и плодотворное. Предпочитаю тратить его на изучение английского, чтение профессиональной литературы и периодики или на общение в конференциях E-xecutive. Если читаю, то делаю это вслух. Некая настройка языка, речи, голоса на рабочий день. Избавляет от вялости и неестественности речи, тренирует голосовые связки.

10:00. Выбегаю из дома. Скорее в родной кабинет, там любимые журналисты, коллеги и телефонные звонки – все то, что делает работу собственно работой.

11:00. Получая ключ и забирая периодику, перекидываюсь с охранником парой фраз об общественно-политической ситуации в стране. Иногда очень полезно пообщаться с людьми, далекими от информационных агентств и от прессы вообще. У них, возможно, обывательский, но свой взгляд на события. Если общаться только с профессионалами и журналистами, то рано или поздно замкнешься в своей узкой области и будешь знать только ее. Люди, далекие от журналистики, зачастую по-другому смотрят на события, по-другому читают и оценивают материалы.

В ответ на приветствия секретарь сообщает, что уже несколько раз звонили из информационного агентства Х с просьбой о комментариях и из телекомпании Y насчет интервью. Ага, значит – есть новости, просто так из X звонить не будут.

11:15. Включаю компьютер. Интернет, почта, свежий мониторинг. Так вот в чем дело! Причина активности журналистов – просочившаяся новость по делу С. Открываю Palm, начинаю планировать предстоящий день.

11:40. Некоторое время уходит на то, чтобы в уме наметить все ключевые моменты заявления. Делаю пару технических звонков-уточнений. Вот теперь я готов общаться с четвертой властью.

С агентством все решается быстро, они удовлетворяются официальным заявлением. От телекомпании так просто не отделаться. Журналист хочет видеть «виновников» скандала лично, ему нужна «картинка», причем минут через двадцать. Обещаю найти. Спускаюсь к юристу и как можно спокойнее сообщаю ему, что «телекомпания Y желает с ним общаться». От этого известия он сначала бледнеет, затем краснеет, потом начинает бешено носиться по кабинету в поисках «ну очень важного документа». Как могу успокаиваю его, отвечаю на все «а если меня спросят о…?».

12:20. Наконец-то приезжает съемочная группа. В этот раз телевизионщики очень забавные. Журналист – довольно пафосный молодой человек с постоянно дребезжащим мобильником, оператор и звуковик – отрешенные технари. На лицах технарей написано: «Какой фигней занимаемся, и еще этот мальчик нами руководит (журналист)». Общаются они соответственно: «Э-э, ну куда нам камеру поворачивать? Давай тут оставим, и так сойдет». Мальчик нервничает. Отводит оператора в сторону, происходит «беседа по душам».

12:15. Наконец-то оборудование установлено. Мальчик с микрофоном занял позицию. Вначале несколько вопросов, о которых можно было догадаться заранее. Юрист их бодренько «щелкает». Потом труднее. И в конце «перл»: вопрос, из-за которого, видимо, корреспондент и приезжал. Юрист грамотно переводит вопрос на меня, заявляя, что не обладает такой информацией. Да, добрый человек, теперь отдуваться мне, но в этом и есть моя работа. Пока прицепляют микрофон, бешено думаю над ответом. Было бы здорово вообще не отвечать на этот вопрос. Но в положении «перед камерой» заявление подобного рода выглядело бы странно. Вдох… медленный выдох. Рождается вполне приличная версия. Формулировать приходится на ходу, но получается неплохо. Мальчик с микрофоном удовлетворен. Прощаюсь, дарю майку и книжку про организацию, знаю – читать не будет, но, возможно, картинки посмотрит. Мысли же мои заняты другим вопросом: понравится ли мой экспромт шефу?

13:00. Звонок шефу. Одобряет. Но зарплату не повысит. Иду на рабочее место и связываюсь со службой видеомониторинга, предупреждаю о сюжете на канале Y. Вообще-то они сами отслеживают эфир, но бывают и проколы.

Вбегает юрист: «Ну как я сказал?» Ответ «все хорошо» его явно не устраивает, он хочет знать, «что он сказал неправильно». Очень беспокоится за одну фразу. Начинаю долго объяснять ему, что данная фраза может даже и не попасть в эфир, ее банально вырежут. И вообще оценивать выступление надо по конечному результату. По-прежнему переживая, он уходит к себе немножко обиженным: «Ты так и не ответил, что я неправильно сказал».

13:35. Телефонный звонок.

– Хотите участвовать в фестивале кваса? – ласково шепчет приятный женский голос.

– ???

Долгое и путаное объяснение ровным счетом ничего не проясняет. Женский голос настаивает на приеме факса с условиями. Подсознательно понимаю, что это никакие не условия, а банальный прайс. Так и получается. Начальная стоимость участия – порядка $10 000. В ответ пытаюсь объяснить, что мы некоммерческая организация, то есть совсем не коммерческая, и подобная реклама нас вообще не интересует.

– Там же будет присутствовать Лужков, – невозмутимо продолжает голос.

– Хорошо, я подумаю, – устало отвечаю я.

Наконец-то отделавшись от этого своеобразного «секса по телефону», даю секретарю задание никогда больше не соединять ни с какими фестивалями.

14:00. Иду на прием к шефу. Приношу свежий мониторинг и аналитику. Обсуждаем текущую ситуацию. Получаю задание написать несколько писем, найти информацию по определенному вопросу.

14:30. До трех часов получаю еще несколько десятков звонков. Половина от журналистов, остальные от защитников, противников и просто чокнутых. (Секретарь, если не знает, что ответить или куда направить человека, переадресует звонок мне.)

Противники очень эмоционально, на высоких тонах, матом кричат что-то в трубку. Интересно, они рассчитывают быть выслушанными? Первые пять минут пытаюсь вести конструктивный диалог. Если это не срабатывает – заканчиваю разговор.

Защитники, конечно, более культурные, благодарят, желают успехов, иногда предлагают помощь, иногда за деньги.

С чокнутыми сложнее. От них так просто не отделаешься. Каким-то образом они узнают прямой телефон и начинают ожесточенно добиваться, предлагать, требовать. Так, например, звонит мальчик с предложением: «А давайте вы меня на телевидение устроите, а я за это Путина буду поддерживать». Объяснять что-либо данному субъекту бесполезно, мировоззрение уехало – и далеко. Клинический случай. За неделю подобных звонков бывает до десятка.

15:00. Обед. Вокруг офиса не так много мест общественного питания, где можно было бы прилично поесть. Обычно все сводится к выбору между «Макдональдсом», пиццерией и трактиром. Назвать пиццу нормальной повседневной едой язык не поворачивается, а следить за ритуальной «переменой блюд» в трактире слишком долго и утомительно. Поэтому чаще всего побеждает фаст-фуд.

По дороге юрист продолжает мучить меня вопросами об интервью, но в дальнейшем беседа переходит на более интересную тему предстоящего отдыха.

16:00. Обед закончен. Тянет поспать. Вот тут хороша чашечка кофе. Телефон молчит, можно посерфить в Интернете, посмотреть свежий мониторинг, проверить почту.

Это рассылки, официальные ответы, опять письма противников. Зачастую недовольные оппозиционеры и тут предпочитают общаться матом. Когда есть время и настроение, отвечаю на некоторые письма. С помощью таких ответов удалось даже парочку заклятых врагов перетянуть на свою сторону. Далее иду на форумы E-xecutive, загружаю понравившиеся статьи в Palm. Будет что почитать по пути домой.

17:00. На интервью приходит журналист из радикальнооппозиционной газеты. Ведет себя неестественно дружелюбно. Верный признак того, что грязи в статье будет много. Первый вопрос: «У вас большой офис. А откуда вы берете средства на его содержание?» Вот так, прямо с порога: а откуда деньги?! Ответы, измышления и предположения по этому вопросу есть в любой статье про организацию, но все равно каждый норовит задать его снова и снова. Бодренько пересказываю информацию, содержащуюся на корпоративном сайте. Между тем замечаю, что журналист пришел без диктофона, а скудные записи, оставляемые им в блокноте, наводят на размышления о качестве будущей статьи. Далее следует еще несколько вопросов «с подковыркой», впрочем, не претендующих на оригинальность. Ответы на них уже давно сформулированы и согласованы, поэтому трудности они не представляют.

По окончании нашей беседы корреспондент дает мне «честное пионерское», что предоставит интервью на авторизацию. Примерно половина из «приходящих» обычно сразу же забывает о своем обещании. А между тем право на авторизацию прописано в законе о СМИ. Идти в суд бесполезно – в ответ получишь гору публикаций «об удушении свободной прессы в России».

19:00. До конца рабочего дня еще целый час. Офис начинает потихоньку пустеть. Но именно в это спокойное время ко мне приходит П. – и все портит. П. занимает в организации руководящую должность и ведет несколько проектов. П. отличается тем, что обожает все согласовывать, утверждать и проверять. Временами он похож на бюрократа 50-х годов. Фразы «хорошо, договорились, я все сделаю» ему мало. П. хочется, чтобы ты поклялся на Святом Писании, что все будет именно так, как ты говоришь. Потом он будет каждый день приходить и спрашивать о ходе работ по его вопросу. Вот так ходит, проверяет, изучает, делает оргвыводы. Решив наконец все вопросы, П., дабы стимулировать мою работоспособность, ласково грозит пойти к шефу и пожаловаться. В том, что пожалуется, даже не сомневаюсь. В душе П. верит в то, что пресс-секретарь – пройдоха и дармоед.

20:00. Конец рабочего дня. Быстро собираюсь и бегу на занятия по английскому языку. Благо это недалеко от офиса.

23:00. Вот я и дома. Голова немного гудит от английских глаголов и свалившейся за день информации. Принимаю душ, влезаю в домашние тапочки, иду чего-нибудь перекусить. В это время в новостях проходит сюжет мальчика с микрофоном. Очень ничего, мальчик говорит все правильно, даже не ошибается. «Четыре с плюсом» заработал.

0:00. Сижу за домашним компьютером. Читаю последние новости и личную почту. Полуночное спокойствие нарушает звонок мобильника. Это продюсер с телевидения, приглашает шефа на ток-шоу. Значит, придется работать и в воскресенье.

Быстро по телефону согласовываю вопрос с шефом. И созваниваюсь с продюсером, уточняя место шефа в программе. Надеюсь, это был последний звонок на сегодня. Глаза слипаются, хочется спать.

2:00. После краткого подведения в уме итогов прошедшего дня засыпаю…

Спокойной ночи…


Денис Зайцев

Утро менеджера


Гнусное, режущее слух пиканье будильника мгновенно привело в действие двигательный аппарат. Рефлекс как у собаки Павлова. Тело приняло сидячую позу. Мозг продолжал спать. Годами отработанным движением руки сами по себе безошибочно нашли кнопку будильника, ноги так же самостоятельно нашарили один тапок. Второго не было. «Хреновое начало…» – вяло сформулировал свою первую мысль все еще спящий мозг и дал команду частично открыть левый глаз. В зоне обзора тапка не было. Левый глаз медленно закрылся, и через две минуты приоткрылся правый. Результат тот же. Перемещение тела в сторону кухни сопровождалось обреченным вздохом висельника и размеренными оплеухами одинокого тапка. Дверной проем оказался на месте, и это порадовало. От души зевнул, на что дружным тоскливым воем отозвались две соседские собаки. «Звукоизоляция, б…, элитная застройка…» – шевельнулась вторая мысль.

Мозг начал просыпаться и каким-то непостижимым образом связал начавшую замерзать босую ступню и собачий вой, породив третью за это утро мысль.

Резкому, от бедра, без поворота головы и корпуса, тычку указательным пальцем правой руки позавидовал бы любой ниндзя – точно в центр клавиши выключателя.

Яркий свет на мгновение ослепил. Чья-то тень метнулась из коридора в сторону кухни. «Стоять, сволочь!!!» – страшным шепотом захрипел окончательно проснувшийся хозяин.

Молодой, но уже приученный к безоговорочному повиновению щенок боксера резко затормозил полным приводом, с грохотом рухнул на линолеум и, не сбавляя набранной стартовой скорости, с хрустом въехал в кухонную дверь, где и затих, слегка поскуливая от страха. В наступившей тишине отчетливо послышалось легкое журчание, и проворный ручеек, взяв исток у раскоряченных лап преданного животного, обдал ласковым теплом босую ногу хозяина. «Как в нем столько помещается?» – философски подумал он, покорно принимая позу аиста, и проводил взглядом ручей, исчезающий под дверью детской.

Щенок, закончив безобразие и наивно посчитав, что на этом инцидент исчерпан, с радостным лаем бросился в свой угол, откуда принес и положил к ногам хозяина второй тапок, такой же купированный, как его хвост. Глаза собаки светились счастьем. Застывший в прежней позе хозяин этого чувства не разделял. Судьба Муму грозила повториться.

Обстановку разрядило появление на сцене военных действий новых персонажей. Из дверей детской комнаты одно за другим появились два лохматых заспанных существа, облаченных в пижамы.

Внешний вид первого из них – двенадцатилетней рыжеволосой и конопатой шаболды – и в слепого был способен вселить уверенность, что с таким лицом отличниками не становятся.

Второе существо представляло собой факсимильную копию первого в трехлетнем возрасте.

Старшая недоуменно уставилась на отца. Младшая, мгновенно оценив обстановку, с радостным возгласом «Лучеёк!» шлепнулась задом в лужу и принялась радостно хлопать по полу ладошками, поднимая тучи брызг.

Щенок, ошарашенный столь неурочным появлением своей лучшей подруги, взвыл от восторга и, прежде чем броситься слизывать конопушки с мордашки девочки, дважды попытался выпрыгнуть из собственной шкуры. В ходе второй отчаянной попытки животное нанесло сокрушительный удар филейной частью по опорной ноге хозяина. Шаткое равновесие было непоправимо нарушено. Стремясь сохранить остатки собственного достоинства, отец семейства судорожно вцепился ногтями в стену, что позволило ему не рухнуть, а медленно сползти на мокрый пол, с треском содрав при этом кусок итальянских обоев размером 1, 7 на 0, 9 метра. «Гипроком зашивать надо было…» – пришла в голову мудрая, но запоздалая мысль.

На шум из спальни неосмотрительно выбежала испуганная жена. В поисках сухого места ей пришлось совершить несколько грациозных прыжков, каждый из которых сопровождался оглушительным повизгиванием. Сухим был только потолок. Быстро смирившись с этим фактом, она приступила к изучению обстановки, на всякий случай задав никому не адресованный вопрос:

– Так. Что здесь происходит?

Тон, которым была произнесена фраза, не оставлял сомнений в том, кто в доме хозяин – точнее, хозяйка. Поведение присутствующих только подтвердило факт нераспространения на территорию данной квартиры юрисдикции Положения от 19 февраля 1861 года об отмене крепостного права в России.

Воцарилась звенящая тишина. Дети замерли. Щенок на всякий случай перестал дышать, но воздух из его легких звучно просочился сквозь заднее отверстие. Все выжидательно уставились на сидящего посреди коридора отца. Строже всех смотрела собака.

– Так… я… тапок… – нерешительно начал хозяин, широко улыбнувшись и протянув к аудитории руки с зажатыми в них кусками обоев.

– Папа описался, – безапелляционно констатировала старшая дочь.

Младшая сочувственно и с пониманием посмотрела на отца. Собака отвернулась, сделав вид, что ищет блошку в обрубке хвоста.

– И обкакался, – с готовностью подхватила жена. – А обои оторвал, чтобы подтереться. Всем спать!!!

Коридор мгновенно опустел. Детей как ветром сдуло. Собака затихла где-то на антресолях.

– Ты во сколько вчера явился, гад? Мне надоели твои сказки про деловые встречи, полночные совещания и видеоконференции с американскими партнерами. Мне плевать на разницу во времени. Видела я твоих секретарш! Не ври! Не оправдывайся! На себя посмотри, до чего дошел! Хоть бы детей постеснялся!

Хлопнула дверь в спальню. Раздались приглушенные рыдания.

Александр Николаевич тяжело вздохнул, поднялся с пола и пошел за тряпкой.

Надо убрать. Запах, да и… вообще.

Домработница приходит к восьми.

Шофер подаст машину через час.

Надо успеть принять душ, позавтракать и привести себя в порядок. Вице-президент компании должен выглядеть на все сто.

День сегодня напряженный. Переговоры, визиты, выездное совещание в областном филиале, а поздно вечером видеоконференция с южноамериканскими партнерами…

На кухне сидел кот. Делая вид, что умывается, он прикрывал морду лапой и ехидно улыбался… Или мне показалось?


Виктор Федотов

В погоне за чашечкой кофе. Один день из жизни заместителя директора по производству


В 7:30 на работе… Директор загорает в Ливане, отдел кадров в декретном отпуске. Босс в Германии, отдел закупок на выставке. В офисе пусто. Пришли новые сотрудники на работу. До девяти выдаю форму, провожу инструктаж по охране труда и распределяю по цехам и сменам… Показываю, как повязывать шапочки и обувать тапочки. Пишу сумасшедшие фамилии таджиков и молдаван из тридцати букв.

9:00. Перепрограммирую офисную АТС, чтобы звонки с телефона секретаря поступали в мой кабинет. Последующие 35 дней буду каждые пять минут рассказывать правила работы и зарплаты для желающих трудоустроиться, как к нам пройти или проехать, а также переключаться на факс… Секретарь на ресепшн… Ставлю в столовой чайник – хочу кофе! Сажусь заносить ежедневные отчеты в базу данных. Следующие четырнадцать часов каждый час буду выслушивать начальника смены с текущими жалобами на сотрудников, начальников, бракованную продукцию и работу линий. На одну жалобу не более пяти минут по распорядку… По факту – убила бы!

13:00. С отчетами покончила. Вспомнила, что в 9:00 хотела кофе. Иду в столовую, снова ставлю чайник. Я все еще хочу кофе. На очереди три новых сертифицируемых продукта. Надо написать технические условия, технологические инструкции и рецептуры. Все на разных стадиях. Шоколад уже прошел экспертизу Госстандарта, просто подправляю некоторые пункты, окончательно выверяю все названия и ссылки… Карамель только начата, поэтому попутно открыты ГОСТ и парочка СанПиНов. Раздвигаю панель активных задач до четырех линий. В «аське» появляется подруга из Запорожья. Увольняется с работы, надо по мере возможности проявить сочувствие, оказать поддержку и дать добрый совет, причем в режиме интерактивного общения. При этом за спиной трется начальник смены (очередной заход), а за дверью стоит неудовлетворенная жизнью уборщица.

15:00. Вежливо выслушиваю жалобы уборщицы на мастера смены.

15:05. Вежливо выслушиваю жалобы мастера смены на уборщицу.

15:10. Разнимаю дерущихся мастера смены и уборщицу, подписываю заявление на увольнение обоих, затем заявление о принятии на работу. Их же, обоих.

15:40. Пишу свое заявление на увольнение, открываю кабинет директора и кладу ему на стол… Возвращайся, родной, поскорее!

15:55. Иду в столовую, ставлю чайник. Кофе я так и не выпила, но все еще хочу. Что-то странное. Чтобы не забыть, прямо перед монитором ставлю песочные часы из лаборатории на пять минут.

16:00. Звоню в Ливан поинтересоваться температурой воды в море.

16:30. Пересчитываю деньги в кошельке, чтобы заплатить водителю за вывоз мусора. Ключ от сейфа, где деньги лежат, директор перед отъездом забыл отдать. Денег не хватает, поэтому иду занимать у начальника смены.

16:45. Открываю ежедневник с записями – что нужно было сделать сегодня. До 10:00 позвонить поставщикам патоки по поводу сертификата. Еще успею, у них рабочий день до 17:00. Звоню. Гудки… Разошлись. Поздно. Переношу на завтра. Дальше – перепроверить отчет за понедельник. Роюсь в бумагах, роняю песочные часы. Что они забыли у меня на столе? Вызываю уборщицу и читаю нудную нотацию, что вещи нужно оставлять там, где они лежали, особенно документы, особенно если они валяются по всем концам стола, кабинета, – так надо! Вспоминаю, что ставила чайник, иду в столовую, включаю уже остывший чайник и стою над ним, чтобы не забыть, что хотела кофе. Прилетает мастер смены и кричит, что девочка отрезала руку в упаковочной машине. Девочку приносят ко мне в кабинет, я выгоняю полуобморочных начальника смены и прочих паникеров, перевязываю порезанный пальчик и отправляю пострадавшую нарушительницу техники безопасности домой. Печатаю очередное объявление с подделанной подписью директора о нарушителях охраны труда и техники безопасности, а также об огромных штрафах за нарушения. (Ждать тебя, что ли, из Ливана?)

18:00. Зову уборщицу и прошу сделать мне кофе. Вернее будет. Продолжаю писать документы на продукцию.

18:30. Заходит водитель маршрутки и рассказывает про свои неприятности с сотрудницами. Объясняю, что это его личные проблемы – пусть сам их и решает. Обижается смертельно и уходит придумывать месть.

18:45. Заходят сотрудницы и рассказывают, какой у нас вредный водитель маршрутки. Пока объясняю им, что матом ругаться нехорошо, появляется водитель и начинается драка. Выгоняю всех из кабинета и закрываю дверь на ключ. В дверь начинает ломиться уборщица с моим кофе. Беру кофе и иду на улицу курить. За деревом целуются помирившиеся сотрудницы и водитель маршрутки.

19:00. Обхожу производство, нахожу 31 ноября на датере, а также 300 коробок, и соответственно 1800 коробочек, и соответственно 64 800 упаковочек, датированных 31 ноября. Хватаюсь за голову и тихо-тихо произношу нехорошее слово. До 20:00 наблюдаю, как растворителем стирают надписи на коробочках и ножичком подчищают гофротару.

20:00. Пишу документы на карамель, кондитерку, отправляю в Госстандарт. Пусть сами ищут ошибки, у меня уже в глазах рябит от буквочек. Иду ксерить и распечатывать все бумажки для сертификации шоколада… Ксерокс говорит: «Nо», жует бумагу и выстреливает черным порошком. Зову уборщицу, иду отмывать рубашку.

21:00. В «аську» стучится знакомый, спрашивает, сколько времени сейчас в Москве и почему я еще на работе. Последний вопрос ставит меня в тупик. Пять минут уходит на то, чтобы закрыть все открытые файлы. Тихонечко переодеваюсь, выключаю компьютер и уношу ноги… Чтобы никто не поймал. Рабочий день окончен. Иду домой писать должностную инструкцию контролера ОТК…


Анна Нефедова

Один день из жизни финансового директора


6:15. Просыпаюсь. Какая зарядка? Не надо нам никакой зарядки. Скорей, скорей-скорей, давай-давай. Только не шуметь – сын в другой комнате спит.

6:30. Завтрак: пара бутербродов с черным хлебом, с белым нельзя – зарядку ведь я не делал (см. предыдущий пункт).

6:45. Одеваюсь и, как примерный муж, беру пакет с мусором. На этом мои хозяйственные обязанности заканчиваются. Бегу в гараж.

7:05. Мусор выброшен, гараж откопан от снега, мотор прогрет – в общем, жду свою благоверную, ей еще надо отвезти ребенка к бабушке.

7:15. Вперед, на работу. Жену высаживаю у станции метрополитена: не хочет учиться водить машину – будет кататься на метро.

8:05. Паркуюсь у конторы, рядом с машиной главного инженера, – по-моему, он просто с работы не уезжал.

8:30. Налил себе кофе, поговорил с главным инженером, узнал у мамы, отвели ли ребенка в садик, – рабочий день начался. Просматриваю таблицу приходов по договорам, прикидываю, на что можно рассчитывать в ближайшие дни.

9:00. На работу начинают подтягиваться сотрудники – многие заходят поздороваться и показать свое присутствие на работе, многие заходят напомнить о своих неоплаченных счетах.

9:30. Корректирую таблицу первоочередных оплат. Интересуюсь ситуацией на объектах – кого можно трясти по платежам.

10:30. Данные о поступлениях – никто из обещавших заплатить не заплатил, зато обнаруживаю крупный приход от кого-то. Звоню в бухгалтерию – таких не знают. Звоню в отдел продаж – о таком слышали, но нужного менеджера на месте нет. Звоню менеджеру – «труба» отключена. Зачем, спрашивается, я ходатайствовал перед генеральным об оплате фирмой мобильной связи?

10:45. Входит начальник отдела снабжения, он уже знает о приходе, он уже знает о том, как надо потратить деньги, он уже неделю назад ходил жаловаться генеральному на то, что ему не оплачивают вовремя счета. Голосом, явно мне не принадлежащим, объясняю, что информацией о возможности оплатить именно эти счета и именно этими деньгами не обладаю.

11:00. Звонит органайзер – сегодня зарплата. Собираюсь съездить за деньгами, но не в банк, и поэтому следующие два часа этого дня опускаю.

13:00. За прошедшие два часа выяснилось, что договор, по которому пришли деньги, еще не подписан, но сроки выполнения уже определены и вся сумма должна быть отослана поставщику материалов. Даю соответствующие распоряжения.

13:30. В дверях появляется генеральный, он же хозяин фирмы, он же уже два года как полноправный хозяин фирмы. Оказывается, что надо все бросить и заниматься не организацией кредитной линии, чем я по глупости своей занимаюсь, а вентиляцией на третьем этаже нашего здания. Сопротивление бессмысленно. Мы уже два года как окружены. Вызываю начальника строительства. Входит старенький дедушка (последний, кто сумел удержаться на этой должности) и интеллигентно объясняет, что план вентиляции не был одобрен генеральным, поэтому третий этаж так и остался без оной, а чистовую отделку они сделали в срок.

14:00. Начинаю понимать смысл фразы «Дедушка старый, ему все равно». Переношу встречу с директором банка на завтра, назначаю встречу с директором компании по системам вентиляции. Прошу нашу бухгалтерию связаться с бухгалтериями наших должников и спросить об оплате. Сам иду обедать.

14:15. По дороге в кафе встречаю сисадмина, приглашаю пообедать вместе. У нас старое правило: если обедаешь с кем-либо из нижестоящих сотрудников, то платишь за еду.

15:00. Я снова бодр и весел. Из бухгалтерии пришло несколько платежек, подтверждающих отправку денег. Сам созваниваюсь с директорами – уточняю время их платежей. Позвонили и кредиторы – уточнили время наших платежей.

16:00. Приехал директор компании, которая должна будет заниматься вентиляцией. Все хорошо: вентиляцию они сделают быстро и качественно, но только подвесные потолки придется демонтировать, и часть чистовой отделки наверняка пострадает. С улыбкой на перекошенном лице договариваюсь о ценах и сроках, выпроваживаю директора и приглашаю дедушку…

17:00. Зашел поговорить с главбухом на тему «Заплати налоги и умри спокойно». Посетовали, что план реорганизации фирмы, предложенный нами год назад, задвинули. Куда мы придем, если каждый будет заниматься всем, а персонально отвечать за все будут три человека. Главбух – одна из немногих, с кем можно поговорить спокойно. Большинство превратились либо в неврастеников, либо в стукачей.

17:45. Снова появляется начальник отдела снабжения, на этот раз с гарантийными письмами. Сотрудники заходят попрощаться и показать, что они честно свое отработали, а заодно спросить, почему сегодня не выдают зарплату. Корректно объясняю всем и каждому, что генеральный хотел зарплату выдать сам, но сейчас он обедает и отключил мобильный, но деньги обязательно выдадут завтра.

18:15. Появляются несколько сотрудников с просьбами выдать наличку на различные мелкие счета. Выдаю, записываю – кому, на что и т.д.

18:45. Второй визит генерального – почему не выдана зарплата и не начаты работы по вентиляции. Что-то невнятно мычу в ответ. Устал, спорить не хочу – пробовал, не помогает.

19:00. Принимаю почту из личного почтового ящика, смотрю сайты о работе в Интернете: может, и я на что сгожусь.

19:20. Еду домой.


Андрей Позднышев

Пятничное совещание


Глубина декольте сидящей справа женщины грозила приобретенным косоглазием. Глаз не реагировал на вялые команды мозга. Глаза, независимо от положения головы, с упрямством магнитной стрелки косили в одном направлении, боясь пропустить что-нибудь интересное. Слегка опущенные ресницы тщетно пытались скрыть блеск вожделения. Инстинкт побеждал сознание.

Резкое мотание головой на какое-то время помогло, переключив сектор обзора левого глаза на потолок. Правый продолжал смотреть в прежнем направлении. Неимоверным усилием воли оптические оси обоих глаз были сведены в верхнюю точку.

Подвесной потолок был кривым. Двухмиллиметровый зазор между плитами постепенно расширялся и у противоположной стены достигал катастрофического трехмиллиметрового размера. Только слепой мог этого не заметить.

Один из встроенных светильников горел вполнакала. Рядом с другим на белом потолке просматривался отпечаток грязной ладони электрика, оставленный им при замене перегоревшей лампы. Мечта криминалиста.

Женщина низко склонилась над столом. Взгляд молниеносно зафиксировался. Самопроизвольно включившееся воображение принялось талантливо дорисовывать. Организм нелогично отреагировал активным слюноотделением и неожиданно громким рефлекторным сглатыванием. Головы окружающих дружно отреагировали на звук. В наступившей тишине о стекло со всей дури ударилась муха. Глаза мужчины мгновенно переориентировались на окно. В фальшиво невинном взгляде читалась неискренняя задумчивость.

Окно было грязным. Косо упавший на стеклопакет солнечный луч предательски высветил ранее невидимые потеки, оставленные вчерашним дождем.

Труп мухи живописно раскинулся на подоконнике. Лапы еще подергивались. «Вот так живешь-живешь… летаешь… какие-то планы строишь…» – пришла в голову тоскливая мысль.

Женщина медленно отодвинулась от стола, откинулась на спинку кресла и не спеша закинула ногу на ногу. Длина юбки не помешала грациозному маневру. Длины не было.

Взбесившийся кондиционер разом выдал +60 и перекрыл подачу кислорода. Челюсть зафиксировалась в нижней точке. Инстинкт самосохранения заставил закрыть глаза. Попытка провести экспресс-аутотренинг на тему «У меня прекрасная семья» была сорвана мгновенно возникшим утренним образом жены и сценой последнего родительского собрания.

Пауза явно затягивалась.

Профессионализм в очередной раз взял верх.

Александр Николаевич глубоко вздохнул, обвел присутствующих хорошо отрепетированным колючим взглядом и каменным голосом произнес:

– И последнее. Директору по строительству – подготовить генеральному подрядчику рекламацию на выполненные им отделочные работы. Акты не подписывать. Оплату не производить. Подвесные потолки переделать за свой счет.

Главному инженеру – квартальную премию электрикам не выплачивать. И себе тоже. Научитесь сначала руки мыть!

Начальнику административно-хозяйственной части – за выходные помыть все окна. В понедельник доложить о выполнении.

На этом все. Совещание закончено.

Вице-президент компании с треском захлопнул папку и твердым шагом направился к выходу. Его взгляд упал на подоконник с лежащей на нем дохлой мухой.

– И вот еще что, Анна Васильевна, – обратился он к сидевшей справа от него женщине. – Билеты на самолет сдайте. В Австралию поеду поездом.

Не глядя на застывшую с открытым ртом, по-пятничному легкомысленно одетую секретаршу, Александр Николаевич широким шагом направился по коридору, оставляя за собой шлейф досужих пересудов, домыслов и легенд о своей загадочной непредсказуемости и нелогичности поступков.

Он шел довольный собой, в твердой уверенности, что впредь по пятницам совещаний проводить не будет.


Виктор Федотов

Любовь к трем лимонам. История одного дня, проведенного у новогодней елки

Моим друзьям и близким посвящается


Если ты такая умная, то что же ты такая бедная? И костюмчик дешевенький, и стрижка немодная, и кофточка вязаная, и сапожки «здравствуй, старость». И пришла ты пешком, и говоришь как-то простовато. Не цветисто говоришь. Сразу видно, что тебе мало платят и что ты сама себя не ценишь. Да и вид у тебя кислый, и разговор уксусный. Ну что ты куксишься, как ребенок, которому на новогодней елке не досталось подарка? Попроси у папы с мамой, они купят тебе хоть три. И не три ты так глаза, от этого морщины! И что, спрашивается, маешься? Что рефлексируешь? Умные и опытные люди всё уже давно написали. Все советы и все ответы уже где-то написаны или кем-то сказаны и кем-то написаны и где-то сказаны. Все ведь просто: выучи язык, пригнись, прогнись и пойди в какое-нибудь СП или представительство зарубежной фирмы. И все будет «вери гуд» и «супер вел». И деньги, и работа, и почет, и уважение. А главное, купи себе что-нибудь приличное и начни улыбаться. Встречают по одежке, а не по уму. С чего ты взяла, что все сразу оценят твой недюжинный ум, глядя на грустное лицо? К чему тебе эти постоянные искания? Что же ты ищешь? Потерянный рай? Глубинный смысл жизни? Думаешь, что ты умнее всех? Если тебе достался лимон, то сделай из него лимонад. А по-настоящему умные люди, если им достался лимон, меняют его на апельсин. Что тебе мешает обмануть какого-нибудь дурачка, не знающего, что лимон кислее апельсина? А может быть, ему понравится? Знаешь, бывают ведь любители. И если есть любовь к трем апельсинам, то почему бы не быть любви к трем лимонам? Такая ли уж ты умная, раз такая бедная?

Бедность. Может ли человек, имеющий друзей, родных, считаться бедным? Может ли человек, имеющий чувства, ум, здоровье, мечты и желания, считаться бедным? Может ли человек, имеющий мечту, считаться бедным? Может ли человек, имеющий любимое дело, считаться бедным? В конце концов, кто сказал, что человек должен демонстрировать свое богатство всем окружающим? И зачем? Чтобы уважали? Чтобы завидовали? Но у уважения и зависти есть свои негативные последствия. Всегда найдутся люди, которым захочется отнять. Даже не для того, чтобы иметь самим, а просто для того, чтобы у тебя этого не было. А иногда из-за странных иллюзий, что если тебе хорошо – это значит, что ты другим обязан. Что с тебя причитается. Потому что всем должно быть одинаково. Это называют справедливостью.

Бедность не порок. Еще не порок. А только его возможная причина. И что такое бедность? По созвучию близко к слову «беда». Бывает, что именно беды становятся причиной бедности. Потеря близкого – беда. Потеря мечты – беда. Потеря дома – беда. Бедность не порог. Страшно остаться за порогом без домашнего тепла и уюта в новогоднюю ночь. Без уюта дома и тепла близких людей. Бедность не пирог, а черствая корка на праздник. Лучше быть кислым, чем черствым. Если тебе достался лимон, то сделай из него лимонный пирог.

А такая ли уж ты бедная? А богатый жизненный опыт? А богатый внутренний мир? А богатство души? А богатство мысли? А богатство знаний? А богатство фантазии? А если ты просто позволяешь себе маленькую роскошь – гармонию? Ведь жить в любви и гармонии с собой и окружающим миром лучше, чем с лобстерами и в бриллиантах. И бывает так, что тихий ребенок, не привыкший просить, оттертый своими более активными и предприимчивыми сверстниками, на новогодней елке остался без подарка. А может быть, он просто не хотел стоять в очереди, предпочитая мечтать, глядя на блестки елочных украшений. А подарки в это время кончились. Что же, считать человека неудачником? Всю жизнь? Только потому, что у всех неудачников грустные лица?

А если тебе грустно оттого, что кончился праздник? А следующий не скоро. Так не скоро, что кажется – никогда. Не повторится никогда ощущение ожидания чуда. Ощущение свершения чуда. И ты смотришь на пол в фантиках и конфетти, на Деда Мороза, деловито отклеивающего бороду, и Снегурочку, курящую на улице, помахивающую отвязанной косой. И трешь глаза, надеясь, что обыденность чародеев тебе только кажется. Что сейчас снова вернется То Самое. Радостное чудо. Невиданное доселе. И ты не веришь сверстникам, говорящим, что все это маскарад, затеянный лишь для раздачи подарков, которую ты как раз и пропустила, растяпа. И что стихи читали для подарков, и песни пели для подарков, и хороводы тоже за подарки водили! Не может быть, ведь ты-то пришла сюда не за кульком конфет и апельсином. Ведь ты-то пришла за чудом, за Тем Самым. Неведомым. Невиданным.

А добрый воспитатель, увидев, что ты осталась без положенного тебе набора, кляня нечестность человеческую и твою скромность, распекая тебя за непутевость и рассеянность, говорит, доставая из собственной авоськи лимон: «Вот, возьми хотя бы это, что ли…» И ты растерянно берешь. И думаешь, машинально сжимая в руке солнечно яркий плод: а чего же ты ждала весь вечер? И горьковатый маслянистый запах лимона долго остается у тебя на руках, напоминая о Том Самом. Неведомом. Невиданном. Непознанном. Потерянном.

Когда снова наступает новогодний праздник, ты снова приходишь в прошлогодний зал, точно так же украшенный мишурой. Так же, как и в прошлом году, в центре стоит наряженная елка. Вместе с другими детьми ты обходишь ее в хороводе, глядя на блестящие игрушки, но то, что ты чувствовала, не возвращается. И даже если ты опять стоишь перед елкой, уже одна, – не помогает. То Самое не возвращается. А ты опять забыла про подарок. И опять друзья смеются над тобой, а воспитатель опять шелестит своим пакетом, извлекая свой лимон. И снова ты чувствуешь себя обманутой, мечтая найти где-нибудь То Самое. Потерянное, Неведомое и Непознанное.

А через год ты снова приходишь, но теперь уже с твердым намерением узнать, что же ты тогда не поняла и пропустила. И весь праздник ты наблюдаешь за всеми, не понимая, что же происходит. И видишь, что за прочитанные стихи, за спетую песню каждый действительно получает подарок. А потом выстраивается очередь к Деду с мешком. И ты стоишь, оторопело глядя на то, как толкаются твои приятели и подружки, протягивая руки к пухлому красному мешку. И совершенно отчетливо видишь, что, раздав содержимое мешка, Дед начинает отклеивать бороду, а Снегурочка – отвязывать косу. И опять воспитатель протягивает тебе желтый лимон, бурча себе под нос про твое туманное будущее. И опять ты идешь, дыша горьковато-лимонным запахом собственного разочарования: все сказки из-за подарков! Где же? Где же То Самое? За которым я приходила тогда. Ведь что-то же было? Неведомое. Непознанное. Так и не понятое. Потерянное.

С каждым годом ты становишься взрослее. Ты уже знаешь, что ни один взрослый не может объяснить тебе, что ты искала на том празднике. Ты учишься читать, чтобы найти ответ в книгах. И книги дают ответы на многие вопросы. Но не на твой, единственный. Ты уже не забываешь про подарки. И больше не получаешь лимонов. Но ты продолжаешь искать. То Самое. Непознанное. Неведомое. Невиданное.

И вот ты уже работаешь не покладая рук и не спустя рукава, познавая до тебя не познанное, ведя неведомые до тебя дела, разглядывая не видимое раньше и ожидая, что кто-то наконец-то тебе вернет То Самое, потерянное тобой когда-то. Но пока ты получаешь все то же цветное конфетти. Да, это конфетти лучше, чем в детстве. Ты можешь его обменять на все, что захочешь. И тебя никто не называет больше растяпой и неудачницей. И никто не сомневается в твоем блестящем будущем. Никто. Кроме тебя самой. Потому что ты так и не поняла, чего так отчаянно ждала тогда, в детстве, на том новогоднем празднике. Так и не встретила, не нашла То Самое. Неведомое. Невиданное. Непознанное. Иногда тебе казалось, что оно где-то рядом. То ли в улыбке любимого, то ли в шелесте листвы, то ли в ласке майского ветра, то ли в сочности клубники, то ли в крепости срезанного боровичка. Где-то рядом. То Самое. Неуловимое. Недостижимое.

И вот однажды на вечеринке по случаю Нового года, которую устраивает твоя корпорация, ты видишь у блестящей елки шефа в костюме Деда Мороза. Он держит в руках пухлый конверт и приглашает тебя подойти. Ты первая в очереди. Машинально отвечая на рукопожатия и поздравления коллег, оживленных раздачей слонов, ты выходишь в центр зала и чувствуешь, что тебя переполняет не радость, а горечь и досада. Может быть, это запах нарезанных на тонкие ломтики лимонов, красиво уложенных в вазочки на праздничном столе, кружит тебе голову? И тогда ты не выдержишь и неожиданно для всех бросишь во всеуслышание: «Да мне по пояс ваши подарки! Дайте мне мой лимон, и я пойду!»

В заснеженном парке, на скамейку которого ты присядешь отдышаться после быстрой ходьбы, тихо. Снег на елочных лапах блестит в лунном свете. Кто-то рассыпал лимоны у твоей скамейки. Они точно такие же солнечно-желтые, как те, которые ты выкидывала в детстве после злополучных новогодних утренников. Наверное, у кого-то прохудился пакет, подумаешь ты, поднимая фрукты. И вдруг замрешь, глядя на окружающий пейзаж, похожий на картинку из детской книжки про Снегурочку из заповедного русского леса.

И запах трех лимонов, которые ты теперь сжимаешь в руках так же машинально, как сжимала тогда, в детстве, возвратит тебя в прошлое. В тот самый первый новогодний утренник. И ты опять станешь маленькой девочкой, зачарованно глядящей на блестки елочных игрушек, которые засыпает цветное конфетти. И наконец-то вспомнишь, зачем ты пришла и что потеряла много лет назад.

Тогда, в детстве, ты пришла на праздник и, увидев елку, всю в цветных огоньках и игрушках, решила, что попала в красивую сказку. И первый раз в жизни в твоей душе проснулось чувство прикосновения к красоте и гармонии окружающего мира, сделавшее тебя безгранично счастливой. Ощущение гармонии, похожее на волшебство, наполняющее тебя радостью, и было тем единственным подарком, за которым ты шла и продолжаешь идти всю свою жизнь.

С Новым годом, друзья мои!

Пусть вас никогда не покидают ощущение красоты и чувство радости!

Будьте счастливы и удачливы!

И пожалуйста, не забывайте своевременно принимать витамины!


Юлия Клепикова

Примечания

1

От англ. EBITDA (earnings before income tax, deprecation and amortization) – прибыль до вычета амортизации, уплаты процентов и налогов. Прим. ред.

2

цитата из фильма «Трасса 60».

3

там же.

4

зачеркнуто.

5

Момент озарения (от англ.insight). Прим. ред.

6

BCG Matrix – методология определения портфеля бизнесов, разработанная компанией Boston Consulting Group. Прим. ред.

7

Один из них любил начинать каждую сессию словами: «Слушай, вот ты, как коуч, скажи, что мне конкретно делать…» Прим. авт.

8

В одном из тренингов за 7 часов одна из участниц «прожила» около 11 лет своей жизни. В другом – наша группа смоделировала около 20 лет российской истории (15 из прошлого и 5 из вероятного будущего), уложившись при этом всего в 12 часов… Прим. авт.


home | my bookshelf | | E-xecutive. Пятничный менеджер. О менеджерах в шутку и всерьез |     цвет текста   цвет фона   размер шрифта   сохранить книгу

Текст книги загружен, загружаются изображения
Всего проголосовало: 2
Средний рейтинг 3.5 из 5



Оцените эту книгу